ایمان خسروی

🔴گریفین و مورهد کتابی دارند به نام "Organizational Behavior / Managing People and Organizations" که تصویر جلد این کتاب را تعدادی گورخر به خود اختصاص داده اند. شاید اولین سوالی که به ذهن خواننده آن می رسد این باشد که رفتار سازمانی چه ارتباطی با گله گورخرها دارد؟!

🟢نویسندگان کتاب در آخرین بخش مقدمه آن ذیل عنوان «گورخرها» به این مسئله پرداخته اند.

ایشان در مورد علت استفاده از تصویر این حیوانات بر روی جلد کتابشان می گویند:

«علاوه بر جذابیت بصری تصویر بکار رفته باید گفت که گورخرها با وجود شباهت ظاهری ای که بهم دارند ولی طرح های هر کدامشان منحصربفرد است. آنها حیواناتی اجتماعی اند، که بصورت گروهی زندگی و سفر می کنند و هر گروه از گورخرها دارای سردسته ای است و آنها از خودشان در برابر گروه های دیگر حیوانات (مانند شیرها) محافظت می کنند.»

🔵نویسندگان این کتاب معتقدند «هریک از ما انسان ها نیز مانند گورخرها، علیرغم وجود شباهتها، ویژگی های منحصربفردی داریم، بصورت اجتماعی زندگی و مسافرت کرده و رهبرانی داریم.»

🟤پس شباهت این چنینی انسان ها با گورخرها علت انتخاب خلاقانه چنین تصویری ذکر شده است. نویسندگان در ادامه این سوال را مطرح می کنند که «حال مدیران از گورخرها چه می توانند بیاموزند؟»

🟠پاسخی که به سوالشان می دهند این است:

«Maybe not much, but they are still wonderful creatures to watch»

به این معنی که شاید مدیران نتوانند چیزهای زیادی از گورخرها بیاموزند، اما کماکان آنها مخلوقاتی تماشایی هستند!

🔴جک ولش در اولین سالهای مدیریت خود در جنرال الکتریک(سالهای ابتدایی دهه ۸۰ میلادی)، اعلام کرد که از بخشهایی که شرکت جنرال الکتریک در آن، رتبه اول یا دوم را نداشته باشد باید خارج شد. این ایده او نتایج درخشانی به جای گذاشت و نام ولش به عنوان یکی از اسطوره های مدیریت تثبیت شد.

🟢ولش کسب و کارهای شرکت را در سه شاخه اصلی به شرح زیر دسته بندی کرد:

🔹️تکنولوژیهای پیشرفته: پزشکی، مواد، هوا-فضا، الکترونیک صنعتی، تجهیزات هواپیما

🔸️خدمات: مالی، اطلاعات، هسته ای

🔹️فعاليتهاي ساخت و توليدات اصلی: لوازم خانگی، روشنایی، مولدهای برق، ترابری، تجهیزات پیمانکاری

🔵وی سپس استراتژی خود را برای هر فعالیتی را که خارج از این سه دسته بود اعلام کرد:

"آنها را درست می کنیم، می فروشیم یا می بندیم" این گونه کسب و کارها عمدتاً عملکردی با حاشیه سود اندک داشتند یا به طور کلی از تناسب راهبردی ضعیف برخوردار بودند.

🟤در دو سال اول، با پیروی از راهبرد شماره ۱ یا ۲ بودن در صنعت، ۷۱ کسب و کار و خط تولیدی فروخته شد و در آمد حاصل از آنها صرف سرمایه گذاری در کسب و کارهای اصلی و افزایش توان رقابتی شرکت شد.

🟠ولش در توجیه استراتژی خود گفته است: "من مي خواستم جنرال الكتريك تنها در كسب و كارهايي باقي بماند كه شماره يك يا شماره دو در بازارهاي خود باشند. بنابراين ۱۵ شركت و سپس ۱۱ شركت برتر را كه در اين دواير باقي ماندند براي رهبري جهاني شركت برگزيدم. اين ۱۱ شركت ۹۰ درصد درآمد شركت را كسب مي كردند"

🟡جک ولش با الهام از پرسش کلیدی پیتر دراکر "اگر شما پیش از این در این کسب و کار نبودید، آیا امروز وارد آن می شدید؟ "و اگر پاسخ منفی است، "درباره آن چه می خواهید کنید؟" کسب و کارها را به چالش کشید.

🟣البته بعدها تغييراتي در معيار تعیین حوزه صنعت و بازار هر شركت برای تصمیم گیری در مورد سهم هر شرکت صورت گرفت ولي كماكان استرات‍ژي كلي جک ولش پيگيري و اجرا شد.

به مرور زمان بر تعداد كسب وكارهاي اصلي شرکت جنرال الکتریک افزوده شد و بخشهای اقتصادی پیشرو برای سرمایه گذاری شرکت انتخاب شدند.

🔴در کتاب از خوب به عالی؛ واژه‌ای به نام «رهبری سطح پنجم» ابداع شده است.

به عقیده جیم کالینز و تیم تحقیقاتی‌اش، رهبران شرکت‌های عالی (رهبران سطح پنجم) دارای دو ویژگی مهم هستند: «تواضع» و «جدیت».

🟢امروز می‌خواهم از استعاره جالبی که در این کتاب به کار رفته بگویم. استعاره پنجره و آینه.

🔵در هنگام موفقیت، رهبران سطح پنجم به پنجره نگاه می‌کنند و سایر مدیران به آینه!

وقتی پروژه‌ای به موفقیت می‌رسد،‌ رهبران عالی سریع پنجره را باز می‌کنند و عامل موفقیت را فرد یا چیزی بیرون از آن جستجو می‌کنند: ما موفق شدیم چون «افراد خوبی داریم»، «در صنعتی خوش آتیه کار می‌کنیم» یا حتی «شانس آوردیم».

🟤اما سایر مدیران در هنگام موفقیت بیشتر تمایل دارند جلو آینه بروند: من موفق شدم چون «باهوش هستم»، «برنامه‌ریزی درستی داشتم»، «توانمندی‌های خاصی دارم» و ...

🟠بدیهی است که در هنگام شکست، جایی که رهبران به آن نگاه می‌کنند، عوض می‌شود!

رهبر سطح پنجم (در جلو آینه می‌ایستد): شکست خوردیم چون: «خوب برنامه‌ریزی نکرده بودم»، «تلاشم به اندازه کافی نبود»، «نتوانستم تیم را به خوبی جهت‌دهی کنم.»

🟡سایر مدیران (به پنجره نگاه می‌کنند): شکست خوردیم چون: «نیروهای خوبی ندارم»، «دولت نمی‌گذارد»، «تقصیر تحریم‌ها است»، «شانس نیاوردم» و ...

🔴برایان تیل در کتاب خود به نام «خلق برندهای مردم‌پسند» می‌نویسد:

مرتبط کردن یک برند با یک آدم مشهور، سنتی قدیمی و قابل احترام است که هنوز هم بکار گرفته می‌شود. برای مثال، مارک تواین، نویسنده مشهور انگلیسی، در دهۀ ۱۸۰۰ میلادی، مواد غذایی به خصوص آرد گندم تبلیغ می‌کرد.

🟢اما جلب حمایت افراد بسیار مشهور، به هیچ وجه ارزان نیست. برای مثال، کاترین زِتا جونز برای حضور در تبلیغات شرکت تی-موبایل، ۲۰ میلیون دلار گرفت؛ ارزش قرارداد آنجیلینا جولی با شرکت سنت جان و نیکل کیدمن با شرکت شَنِل، ۱۲ میلیون دلار بود.

🔵این اعداد و ارقام نشان می‌دهند که چنین ارتباطاتی بسیار گران تمام می‌شوند. به همین دلیل همواره این سوال وجود دارد که استفاده از افراد مشهور در برندینگ، یک استراتژی موثر و به‌صرفه است؟

🔵اگر از این استراتژی به درستی استفاده کنیم، قطعا به‌صرفه و درست است، اما اگر صرفا دل‌مان خوش باشد که از یک فرد مشهور در تبلیغات‌مان استفاده کرده‌ایم، این استراتژی به هیچ وجه به‌صرفه نیست.

🟠برای آن که استراتژی استفاده از افراد مشهور در برندینگ موثر واقع شود، باید این اصول را رعایت کنیم:

🟨حضور فرد مشهور در فعالیت‌های برندینگ‌مان باید ظرفیت برندمان را افزایش بدهد.

برای مثال، بادوایزِر سِلِکت که یک نوشیدنی بسیار لوکس است، برای افزایش جذابیت برند خود، با خوانندۀ معروف رپ «جی-زی» قرارداد همکاری بست. اولین قدم بادوایزِر سِلِکت بعد از امضای قرارداد، پخش یک تبلیغ تلویزیونی بود که در آن جی-زی در یک خودروی اسپرت لوکس در حال تعقیب و گریز با یک خودروی لوکس دیگر در خیابان‌های موناکو بودند. حضور این شخصیت‌ مشهور در کنار مناظر زیبای شهر لوکس موناکو، شکوه خاصی را به بادوایزِر سِلِکت بخشید.

🟪استفادۀ موثر از تاییدیه افراد مشهور مستلزم مرتبط کردن برند با آن شخص مشهور است.

مثلاً پِیتون مَنینگ، از ستاره‌های فوتبال آمریکایی، با مستر کارت همکاری می‌کرد. در این تبلیغات که «لحظاتی با مَنینگ» نام‌گذاری شده بود، وی در نقش «یک مرد عادی» ظاهر می‌شد و در حالی که مثلاً مشغول رانندگی با یک مینی ون یا شروع یک شغل جدید بود، با بینندگان درباره مزایای کارت‌های اعتباری مستر کارت صحبت می‌کرد. با وجود این که این سری از تبلیغات بسیار جالب از آب درآمدند، اما، چون مَنینگ ارتباط معناداری با مَستر کارت نداشت، تاثیری روی فروش شرکت باقی نگذاشت.

⬛نباید از افرادی که در تبلیغات متعدد و مختلف حضور دارند، استفاده کنیم.

برای مثال، تایگر وودز در تبلیغات برندهای مختلف مانند نایک، امریکن اکسپرس، موسسۀ مشاورۀ اکسنچِر، ساعت‌های تگ هویِر و نوشیدنی‌های گاتورِید حضور دارد. حمایت تایگر وودز از سبد متنوعی از محصولات و خدمات، در کنار ارتباط بسیار قوی او با برند نایک، سرمایه‌گذاری شرکت خودروسازی بیوک برای استفادۀ تبلیغاتی از او را به یک سرمایه‌گذاری ناموفق تبدیل کرد.

⬜باید مراقب رسوایی‌ها و سوءرفتارهای افراد مشهور باشیم.

برای مثال، وقتی که عکس‌های کِیت ماس در حال کشیدن کوکائین منتشر شد، برندهای شَنِل و بِربِری به سختی توانستند از شر ارتباط با این سوپر مدل مشهور بریتانیایی خلاص شوند.

🔴برایان تیل در کتاب خود به نام «خلق برندهای مردم‌پسند» می‌نویسد:

مرتبط کردن یک برند با یک آدم مشهور، سنتی قدیمی و قابل احترام است که هنوز هم بکار گرفته می‌شود. برای مثال، مارک تواین، نویسنده مشهور انگلیسی، در دهۀ ۱۸۰۰ میلادی، مواد غذایی به خصوص آرد گندم تبلیغ می‌کرد.

🟢اما جلب حمایت افراد بسیار مشهور، به هیچ وجه ارزان نیست. برای مثال، کاترین زِتا جونز برای حضور در تبلیغات شرکت تی-موبایل، ۲۰ میلیون دلار گرفت؛ ارزش قرارداد آنجیلینا جولی با شرکت سنت جان و نیکل کیدمن با شرکت شَنِل، ۱۲ میلیون دلار بود.

🔵این اعداد و ارقام نشان می‌دهند که چنین ارتباطاتی بسیار گران تمام می‌شوند. به همین دلیل همواره این سوال وجود دارد که استفاده از افراد مشهور در برندینگ، یک استراتژی موثر و به‌صرفه است؟

🔵اگر از این استراتژی به درستی استفاده کنیم، قطعا به‌صرفه و درست است، اما اگر صرفا دل‌مان خوش باشد که از یک فرد مشهور در تبلیغات‌مان استفاده کرده‌ایم، این استراتژی به هیچ وجه به‌صرفه نیست.

🟠برای آن که استراتژی استفاده از افراد مشهور در برندینگ موثر واقع شود، باید این اصول را رعایت کنیم:

🟨حضور فرد مشهور در فعالیت‌های برندینگ‌مان باید ظرفیت برندمان را افزایش بدهد.

برای مثال، بادوایزِر سِلِکت که یک نوشیدنی بسیار لوکس است، برای افزایش جذابیت برند خود، با خوانندۀ معروف رپ «جی-زی» قرارداد همکاری بست. اولین قدم بادوایزِر سِلِکت بعد از امضای قرارداد، پخش یک تبلیغ تلویزیونی بود که در آن جی-زی در یک خودروی اسپرت لوکس در حال تعقیب و گریز با یک خودروی لوکس دیگر در خیابان‌های موناکو بودند. حضور این شخصیت‌ مشهور در کنار مناظر زیبای شهر لوکس موناکو، شکوه خاصی را به بادوایزِر سِلِکت بخشید.

🟪استفادۀ موثر از تاییدیه افراد مشهور مستلزم مرتبط کردن برند با آن شخص مشهور است.

مثلاً پِیتون مَنینگ، از ستاره‌های فوتبال آمریکایی، با مستر کارت همکاری می‌کرد. در این تبلیغات که «لحظاتی با مَنینگ» نام‌گذاری شده بود، وی در نقش «یک مرد عادی» ظاهر می‌شد و در حالی که مثلاً مشغول رانندگی با یک مینی ون یا شروع یک شغل جدید بود، با بینندگان درباره مزایای کارت‌های اعتباری مستر کارت صحبت می‌کرد. با وجود این که این سری از تبلیغات بسیار جالب از آب درآمدند، اما، چون مَنینگ ارتباط معناداری با مَستر کارت نداشت، تاثیری روی فروش شرکت باقی نگذاشت.

⬛نباید از افرادی که در تبلیغات متعدد و مختلف حضور دارند، استفاده کنیم.

برای مثال، تایگر وودز در تبلیغات برندهای مختلف مانند نایک، امریکن اکسپرس، موسسۀ مشاورۀ اکسنچِر، ساعت‌های تگ هویِر و نوشیدنی‌های گاتورِید حضور دارد. حمایت تایگر وودز از سبد متنوعی از محصولات و خدمات، در کنار ارتباط بسیار قوی او با برند نایک، سرمایه‌گذاری شرکت خودروسازی بیوک برای استفادۀ تبلیغاتی از او را به یک سرمایه‌گذاری ناموفق تبدیل کرد.

⬜باید مراقب رسوایی‌ها و سوءرفتارهای افراد مشهور باشیم.

برای مثال، وقتی که عکس‌های کِیت ماس در حال کشیدن کوکائین منتشر شد، برندهای شَنِل و بِربِری به سختی توانستند از شر ارتباط با این سوپر مدل مشهور بریتانیایی خلاص شوند.

🔴در کتاب از خوب به عالی؛ واژه‌ای به نام «رهبری سطح پنجم» ابداع شده است.

به عقیده جیم کالینز و تیم تحقیقاتی‌اش، رهبران شرکت‌های عالی (رهبران سطح پنجم) دارای دو ویژگی مهم هستند: «تواضع» و «جدیت».

https://chat.whatsapp.com/LsnvyFCP9UXCOU2cLq9xfB

🟢امروز می‌خواهم از استعاره جالبی که در این کتاب به کار رفته بگویم. استعاره پنجره و آینه.

🔵در هنگام موفقیت، رهبران سطح پنجم به پنجره نگاه می‌کنند و سایر مدیران به آینه!

وقتی پروژه‌ای به موفقیت می‌رسد،‌ رهبران عالی سریع پنجره را باز می‌کنند و عامل موفقیت را فرد یا چیزی بیرون از آن جستجو می‌کنند: ما موفق شدیم چون «افراد خوبی داریم»، «در صنعتی خوش آتیه کار می‌کنیم» یا حتی «شانس آوردیم».

🟤اما سایر مدیران در هنگام موفقیت بیشتر تمایل دارند جلو آینه بروند: من موفق شدم چون «باهوش هستم»، «برنامه‌ریزی درستی داشتم»، «توانمندی‌های خاصی دارم» و ...

🟠بدیهی است که در هنگام شکست، جایی که رهبران به آن نگاه می‌کنند، عوض می‌شود!

رهبر سطح پنجم (در جلو آینه می‌ایستد): شکست خوردیم چون: «خوب برنامه‌ریزی نکرده بودم»، «تلاشم به اندازه کافی نبود»، «نتوانستم تیم را به خوبی جهت‌دهی کنم.»

🟡سایر مدیران (به پنجره نگاه می‌کنند): شکست خوردیم چون: «نیروهای خوبی ندارم»، «دولت نمی‌گذارد»، «تقصیر تحریم‌ها است»، «شانس نیاوردم» و ...

🔴جک ولش در اولین سالهای مدیریت خود در جنرال الکتریک(سالهای ابتدایی دهه ۸۰ میلادی)، اعلام کرد که از بخشهایی که شرکت جنرال الکتریک در آن، رتبه اول یا دوم را نداشته باشد باید خارج شد. این ایده او نتایج درخشانی به جای گذاشت و نام ولش به عنوان یکی از اسطوره های مدیریت تثبیت شد.

🟢ولش کسب و کارهای شرکت را در سه شاخه اصلی به شرح زیر دسته بندی کرد:

🔹️تکنولوژیهای پیشرفته: پزشکی، مواد، هوا-فضا، الکترونیک صنعتی، تجهیزات هواپیما

🔸️خدمات: مالی، اطلاعات، هسته ای

🔹️فعاليتهاي ساخت و توليدات اصلی: لوازم خانگی، روشنایی، مولدهای برق، ترابری، تجهیزات پیمانکاری

🔵وی سپس استراتژی خود را برای هر فعالیتی را که خارج از این سه دسته بود اعلام کرد:

"آنها را درست می کنیم، می فروشیم یا می بندیم" این گونه کسب و کارها عمدتاً عملکردی با حاشیه سود اندک داشتند یا به طور کلی از تناسب راهبردی ضعیف برخوردار بودند.

🟤در دو سال اول، با پیروی از راهبرد شماره ۱ یا ۲ بودن در صنعت، ۷۱ کسب و کار و خط تولیدی فروخته شد و در آمد حاصل از آنها صرف سرمایه گذاری در کسب و کارهای اصلی و افزایش توان رقابتی شرکت شد.

🟠ولش در توجیه استراتژی خود گفته است: "من مي خواستم جنرال الكتريك تنها در كسب و كارهايي باقي بماند كه شماره يك يا شماره دو در بازارهاي خود باشند. بنابراين ۱۵ شركت و سپس ۱۱ شركت برتر را كه در اين دواير باقي ماندند براي رهبري جهاني شركت برگزيدم. اين ۱۱ شركت ۹۰ درصد درآمد شركت را كسب مي كردند"

🟡جک ولش با الهام از پرسش کلیدی پیتر دراکر "اگر شما پیش از این در این کسب و کار نبودید، آیا امروز وارد آن می شدید؟ "و اگر پاسخ منفی است، "درباره آن چه می خواهید کنید؟" کسب و کارها را به چالش کشید.

🟣البته بعدها تغييراتي در معيار تعیین حوزه صنعت و بازار هر شركت برای تصمیم گیری در مورد سهم هر شرکت صورت گرفت ولي كماكان استرات‍ژي كلي جک ولش پيگيري و اجرا شد.

به مرور زمان بر تعداد كسب وكارهاي اصلي شرکت جنرال الکتریک افزوده شد و بخشهای اقتصادی پیشرو برای سرمایه گذاری شرکت انتخاب شدند.

🔴«تایتانیک» را به خاطر دارید یا نه؟ در صحنه ای از این فیلم در حالی که کشتی تایتانیک در اثر برخورد با کوه یخ دچار صدمه جدی شده بود،

گروهی نوازنده در عرشه کشتی مشغول اجرای قطعات برگزیده از موسیقی کلاسیک بودند!

آنان کار خود را به بهترین نحو اجرا می کردند و دقت میکردند که کیفیت کارشان تحت تاثیر شرایط نامناسب موجود قرار نگیرد!

اما در یک کشتیِ در حالِ غرق شدن و در میان مسافرانی که از هول و وحشت در حال سراسیمه دویدن به این سو و آن سو هستند، چه اهمیتی دارد که موسیقی کلاسیک با بهترین کیفیت اجرا شود؟!

🟢مثالی دیگر؛ کتاب «قلعه حیوانات» را خوانده اید یا نه. ماجرای این کتاب، داستان حیوانات یک مزرعه علیه اربابِ زورگوست. حیوانات دست به دستِ هم میشوند و ارباب و خانواده اش را از مزرعه بیرون میکنند و خود، مدیریت مزرعه را به دست میگیرند.

اولین کار آنها پس از پیروزی، تنظیم عهد نامه ایست که طبق آن همه ی حیوانات با هم برابرند و هیچکس حق ندارد خود را ارباب و مالک دیگران بداند

🔵اما چیزی نمیگذرد که خوکی که مدیریت مزرعه را به دست گرفته است، آرام آرام عهدنامه را تغییر میدهد و برای خود و اطرافیانش حقوق و امتیازات ویژه ای وضع میکند در این میان، اسبی در این مزرعه زندگی میکند به نام «باکستر» که به لحاظ خوش خلقی، صبوری و پشتکار، مورد احترام همه ی حیوانات است. اسب سمبل ونماد نجابت است.

🟤حیوانات از او میخواهند کمکشان کند تا در مورد شرایط جدید تصمیم بگیرند اما «باکستر» سخت مشغول کار است و به اطرافش توجه ای ندارد.

🟠شعار او این است: «من کار میکنم!» و احساس می کند که باید کار خود را به بهترین شکل انجام دهد و کاری به کار چیز دیگری نداشته باشد!

گرچه «باکستر» میتوانست از اتفاق وحشتناکی که در «قلعه ی حیوانات» رخ میداد جلوگیری کند

اما چنان با وجدان و شرافتمندانه سرش به کارش گرم بود که فقط هنگامی از«تغییرات» باخبر شد که خوک حاکم، او را به یک سلاخ فروخت!

🟡یکی از افسون های جامعه سرمایه داری «تخصصی شدن» است. هر کس چنان سرش به کار و تخصص خود گرم است که فراموش می کند کل این زندگی/سازمان/کشور به کدام سو حرکت می کند!

🟣باهوش ترین و سختکوش ترین آدمها گرفتار «سندروم باکستر» می شوند و جهت گیری راهبردی و کلان را از یاد میبرند. «باکستر جماعت ها» آدم های خوب و باشرافتی هستند اما بر اولویت نادرستی متمرکز هستند....

🔴یک رهبر کسب و کار باید چه صفاتی داشته باشد؟

و پاسخ من یک کلمه است: نمی‌دانم! زمانی که ما صدها راهبر برجسته کسب‌وکار را دنبال می‌کنیم متوجه می‌شویم که در واقع بین این افراد شباهت‌های زیادی وجود ندارد.

🟢استیو جابز شهیر در برند اپل مدل راهبری و هدایت خاص و عجیب و غریب خودش را داشت، فیلیپ نایت بنیانگذار نایکی، مدیریت ارشد ویژه خود را دارد، جک ولش افسانه‌ای، مدیرعامل قدرتمند جنرال الکتریک، رابرت لوتز رهبر یک دوره برند اتوموبیل‌های کرایسلر، حسین فتاحی بنیانگذار امرسان و ... همگی با سبک‌های خاص خودشان برندهایشان را هدایت کرده‌اند و موفق هم بوده‌اند.

🔵در این بین افراد عجیبی را هم داشتیم مثل کیم‌وو چونگ مدیر ارشد سابق دوو در کره که از قضا کتاب سنگ‌فرش هر خیابان طلای او هنوز در ایران فروش بسیاری دارد و یک رهبر شکست خورده از همه جهات است. ضمنا داشتیم رهبران وقت شرکتهای معروف نوکیا، کداک، انرون و .... که همگی با این که در دوره‌ای برندهای سودده و موفقی را اداره می‌کردند به روزگار تباهی دچار شدند!

🟤نکته این موفقیت‌ها و شکست‌ها و این تفاوت‌ها در چیست؟ واقعیت این است که اغلب علوم مدیریت، کسب و کار، برندسازی و مواردی از این دست صرفا مدل‌سازی‌هایی هستند از برندهای گذشته و می‌توان گفت که دارای یک مشکل اساسی اند: معمای حل شده آسان به نظر می‌رسد. این طور نیست؟

🟠این کار تشابه زیادی به مطالعه تاریخ دارد که وقوع بسیاری از حوادث گویا ناگزیر بوده است، در حالی‌که اگر ما در آن زمان بودیم متوجه می‌شویم که هنگام وقوع، هرگز این‌گونه نبوده است و تحلیل‌های ما همگی مربوط به بعد از اتفاقات هستند.

متاسفانه هر چه پیش می‌رویم به این ادراک می‌رسم که این الگوسازی‌ها در بسیاری از موارد تقریبا کاری بیهوده است، ما همه این‌ها را با دید اکنونمان به یک مدل موفق یا شکست‌خورده تبدیل می‌کنیم.

🟡مهمترین نکته این که اغلب کارشناسان این عرصه‌ها نیز، با روشهایی این مدل‌ها را ابداع کرده یا بررسی می‌کنند که گویی این برندها هیچ راهی جر موفقیت یا شکست نداشته‌ و هر شرکتی که این مسیر را پیش برود حتما شکست خورده یا موفق می‌شود! اما در دنیای واقعی به حدی حوادث و اتفاقات پیش‌بینی نشده رقم زده می‌شود که احتمال فعلیت قطعی یک مدل برای یک شرکت جدید با شرایط مشابه بسیار کم می‌شود.

🟪سه بار شانس!

استیوجابز و بیل گیتس و فیل نایت نایکی در مصاحبه‌های‌شان می‌گویند که شانس آورده‌اند که امروز این‌جا هستند! همانطور که البته ما امروز دیگر شانس زنده بودن استیو جابز را نداریم. حال بفرمایید ما در کجای مدل‌ها و محاسبات‌مان برای این قبیل گزینه‌ها جایی در نظر می‌گیریم؟ اغلب هیج جا!

⚫واژه‌ای که سالهاست در خصوص رهبری بیزنس‌ها میشنویم کلمه کاریزماست.

یعنی این که راهبر مورد نظر مثل ریچارد برانسون شرکت ویرجین، جک ولش جی ای، بنیانگذاران فیس بوک و گوگل و البته ایلان ماسک معروف تسلا، کاریزمای رهبری دارند! اما بد نیست جمله‌ای الماسی را از پیتر دراکر ملقب به پدر علم مدیریت بشنویم:

کاریزما برای رهبر یک خیال خام است! خیلی زیادی از رهبران سیاسی و تجاری موفق دنیا را می‌شناسیم که چیزی به نام کاریزما نداشتند!

⚪می‌گویند زمانی که با رییس جمهور‌هایی مثل آیزنهاور و روزولت دست می‌دادید گویی که با یک ماهی بی‌جان دست داده بودید! اما این نداشتن کاریزما، ابدا از شایستگی‌های رهبری فوق‌العاده آن‌ها کم نکرده بود! به نظر من صرفا با الگوبرداری نمی‌توان رهبری کرد و رهبر موفق کسب‌وکار ساخت! حال بیایید با آگاهی تمامی این موارد چند صفت بایسته دو رهبر موفق برند را بررسی کنیم:

🟥سبک راهبری و هدایت استیوجابز بر شرکت اپل

استیو جابز فردی درون‌گرا ولی به شدت کیفیت‌محور بود. او وسواس زیادی روی این مورد داشت که محصولاتش از درون و بیرون دارای بالاترین کیفیت ممکن بوده و کمترین ایرادی نداشته باشند. وسواس‌های وی باعث شدند که اکنون محصولات اپل دارای طراحی‌های درجه یک و کیفیت‌های بالا باشند. ضمنا گفته شده او به شدت زودجوش بوده و با کوچکترین خراب‌کاری به تیم‌اش پرخاش می‌کرد! زمانی که من زندگی‌نامه استیوجابز را بررسی می‌کردم، اصلا دوست نداشتم که جای او می‌بودم. اما به هر حال او استیو جابز بود و برندش اپل.

🟢چه استفاده‌ای می‌توانیم از سبک راهبری استیو جابز ببریم؟

الف)او به شدت به تیم‌های کوچک -به گفته خودش دزدهای دریایی- برای انجام پروژه‌های شورشی گونه معتقد بود، تیم‌های تخصصی اپل در پروژه کامپیوترهای مکینتاش، آیتیونز، آی پاد، آی فون و .... همه و همه در حدود یکصد نفر بودند و نه چندصدنفره!

انسان‌شناس معروف رابین دونبار با بررسی اقوام انسان متوجه شد که ذهن انسان توانایی شناخت و ایجاد رابطه مستحکم در تیم‌های بزرگتر از ۱۵۰نفر را ندارد! پس اگر دوست داریم برندی ساختار شکن به وجود آوریم(علی‌الخصوص در حوزه استارتاپها) هر چه می‌توانیم سعی کنیم به جای جمع‌کردن تعداد زیادی افراد مطیع و حرف‌گوش‌کن، شورشیانی کم تعداد را استخدام کنیم که خیلی در قید و بند چارچوب‌های سازمانی نبوده و به دنبال دفتر و دستک و تشریفات و میز چوبی از جنس گردو نباشند.

ب) جابز، راهبری با توانایی اقتباس بسیار از سایر بیزنس‌ها بود! فکر او اصطلاحا دارای ماهیچه‌های ترکیبی بسیار توانمندی بود و بسیاری از دستاوردهای اپل طی این سالها از سایر محصولات به اقتباس گرفته شدند. کیس کامپیوترهای مکینتاش ۱۹۹۸ از لوازم‌خانگی برند کوئیزینارت، طراحی کامپیوترهای به روز اپل از تودوزی صندلی‌های مرسدس بنز، کابل ایمن و آهنربایی لپ‌تاپ‌های اپل از پلوپزهای امن ژاپنی، آیکون منوهای کامپیوتر از منوی یک رستوران اسپانیایی در کالیفرنیا و ... اقتباس شده است.

🔵پس به جای این که تمام هم و غمتان را روی تجزیه و تحلیل رقبا بگذارید و سرتان همواره توی باغچه آن‌ها باشد، سرتان را چرخانده و به سایر کسب و کارها و حتی اشیاء به ظاهر بی‌ارتباط با موضوع اصلی کسب و کارتان دقت کنید، چرا که فرصت‌های بسیار بیشتری برای خاص بودن در آن‌ها نهفته است.

ج) استیو جابز در حالی که بداخلاق و بی‌صبر بود اما یک به یک نیروهای پروژه‌های خاصش را می‌شناخت و با آن‌ها تعاملی نزدیک داشت، او از این قبیل نیروهای خاص، افرادی با حداکثر توانمندی می‌ساخت و به کمتر از بهترین بهترین‌ها راضی نبود!

🟠از استیو جابز نقل شده است: زمانی که افراد درجه دو را استخدام می‌کنید پس از آن افراد درجه سه و چهار نیز به سمت شما سرازیر می‌شوند و بالعکس زمانی که فقط افراد درجه یک را استخدام می‌کنید آن‌ها خودشان به شما مابقی افراد درجه یک را معرفی خواهند کرد. به همین دلیل هم در طی زمان نیروهایی را در برندش جمع کرد که همه از بهترین‌های زمان خودشان بودند و آن‌ها چون می‌دانستند قرار است محصولاتی بسازند که دنیا را تغییر دهند این خصوصیات اخلاقی خشن را قبول کرده بودند برای رسیدن به هدفی غایی و البته بزرگتر!

پس بهتر است ما از استیو جابز بی‌اعصابی و زودجوشی را به عاریت نگیریم. ما باید همه چیز را در کنار هم ببینیم و نه فقط آن بخشی که برای‌مان جذاب‌تر است.

🟨سبک راهبری فیلیپ نایت در برند نایکی

برای سالیان زیاد، فیلیپ نایت حقوقی معادل حداکثر ۳ تا ۵ برابر کارمندانش دریافت می‌کرد و این جریان تا ۱۷سال پس ار شروع فعالیت شرکت ادامه داشت، زمانی که برند نایکی به سهامی عام بدل شد و سهامداران، کارمندان، شرکا و حتی بخش زیادی از کارگران شرکت که همگی سهام ‌دار هم بودند ثروتمند و بعضی‌های‌شان میلیونر شدند.

🟣اما این گزاره چه استفاده‌ای برای ما دارد؟ به عنوان کسی که در حدود۲۰ سال در خط مقدم بازار فعال بوده‌ام به شما می‌گویم که این امری بسیار مهم است که کارمندان، همکاران و شرکای شما تفاوت چشم‌گیری را بین دریافتی‌های مدیران ارشد سازمان و خودشان احساس نکنند. حال ممکن است شما بگویید که ما مالک اموال این کسب وکار هستیم و خودمان آن را بنیاد نهاده‌ایم و از این دست سخنان.

⚫چطور ما در سازمان‌مان مثل فیل نایت عمل کنیم؟ قسمت‌های دریافتی حقوق، سود شرکت یا مجموعه‌مان را شفاف کنیم. اگر شما مالک یک مجموعه هستید قسمتی از حقوق‌تان را بابت اجاره املاک به صورت مبالغی جداگانه دریافت کنید تا برای همکاران‌تان شفاف باشد که این پول‌ها را از چه بابت می‌گیرید.

اگر برند یا شرکت‌تان سود‌ده است در انتهای هر سال یا هر دوره مالی، سود مشخصی را تقسیم کنید و سعی کنید همکاران و کارمندان‌تان و پرسنل برند را نیز بی‌نصیب نگذارید.

⚪ضمنا اگر برندی ساخته‌اید که مشتری به آن سبب به شما رجوع می‌کند می‌توانید بخشی از دریافتی‌تان را به این صورت تعریف کنید: سود ارزش برند که این رقمی مختص خود شماست. در آخر نیز به نظر من سعی کنید کمی فروتنانه زندگی کنید و زیاد لوکس‌گرا نباشید، چه بسا که هر آن‌چه به امکانات لاکچری زندگی بیفزایید، این خود شما را دچار اثری به نام ضد بهره‌وری می‌کند، یعنی داشتن اتومبیل دوم و سوم در کنار راحتی،‌ برای شما کلی دردسر هم اضافه می‌کند،‌ داشتن مکان زندگی بزرگتر، ویلای‌های متفاوت، داشتن دو گوشی تلفن به جای یکی و .... به شدت بر زحمات مالی، فکری و زمانی شما افزوده خواهند نمود.

🟥نتیجه‌ گیری

به شما دوست عزیزی که مشغول خواندن این مطلب هستید یا شغلی دارید یا در فکر راه‌ اندازی یک کسب وکار جدید هستید پیشنهاد می کنم که سایر شرکتهای مرتبط و حتی غیر مرتبط اما موفق و البته گاهی هم شکست‌خورده را بررسی کنید. سعی کنید نکات شاخص موفقیت و احتمالا شکست آن‌ها را بررسی کنید، هر چند که باید بپذیریم در بسیاری از موارد شانس نیز نقش بسزایی دارد اما باز هم می‌توان درس‌های زیادی از بررسی نمونه‌های واقعی داشت.

🟢اما یک نکته مهم دیگر این که: هرگز سعی نکنیم که شخص یا برند دیگری را عینا کپی پیست کنیم. ما می‌توانیم اقتباس کنیم اما در اولین فرصت به آموخته‌های خودتان رنگ بوی شخصی‌سازی شده بدهید و مدل راهبری خاص خودتان را به دست آورید.

🔴در میان شرکت‌های بزرگ دنیا، اگر شما هم می‌خواهید از دید گوگل یک کارمند نمونه و ایده‌آل باشید، نکات را بخوانید و به آنها فکر کنید.

🟩ماهر باشد، نه آموزش‌دیده

«لازل باک»، معاون ارشد رئیس عملیات نیروی انسانی گوگل، در مصاحبه‌ای با نیویورک تایمز در سال ۲۰۱۳، از استراتژی‌های این شرکت در زمینه‌ی نیروی انسانی گفت.

یکی از مسائل مطرح‌شده این است که گوگل بر روی توانایی‌های افراد تأکید دارد نه بر روی تحصیلات آنها. بر اساس گفته‌ی وی اگر یک فرد تازه فارغ‌التحصیل بخواهد در گوگل استخدام شود، معدل او ملاک عمل نخواهد بود بلکه بر اساس مهارت‌های عملی سنجیده می‌شود.

🟦باک همچینین در این مصاحبه گفته است که توانایی یادگیری یک فاکتور اصلی برای گوگل در تصمیم گیری برای استخدام است. شاید امتیاز بالا در یک تست هوش بسیار عالی باشد اما اگر داشتن ظرفیت رشد ثابت نشود، همه‌چیز عوض خواهد شد. گاهی تخصص‌ مانع اصلی است. بداند چه زمانی رهبری کند و چه زمانی پیروی.

🟫گوگل به دنبال رهبرانی است که قادر به ترکیب اعتماد به‌نفس و سازگاری باشند.

رهبرانی که برای اجرای یک پروژه پیشرو باشند و هر موقع لازم شد به عقب برگردند و یک شخص واجد شرایط را در میانه‌ی میدان بگذارند.

🟧باک می‌گوید مهم این است که یک رهبر بداند چه زمانی باید قدرت را واگذار کنند و یا پابه‌پای کارمندان خود پیش برود.

🟨بر کار خود احساس مالکیت داشته باشد.

ممکن است شما برای یک شرکت کار کنید اما گوگل می‌خواهد طوری به کار خود متعهد باشید که انگار شما تنها سهامدار آن شرکت هستید. بر روی هر پروژه طوری کار کنید که انگار آبروی خودتان در میان است نه شرکت. بهترینِ خودتان را در تمام اوقات ارائه کنید.

🟪یا بزرگ شود یا به خانه بازگردد!

عینک گوگل، اتومبیل بدون راننده، اینها ایده‌های کوچکی به نظر می‌رسند؟ شاید حوصله‌ی گوگل از ایده‌های کوچک سر می‌رود و همیشه ترجیحش این است که روی ایده‌های جسورانه و نوآورانه کار کند.

⬛در جستجوی غیرمنتظره‌ها باشد.

تکنولوژی‌های بسیاری که گوگل پدید آورد، از یک موتور جستجو شروع شد و حالا به خودروی بدون راننده ختم می‌شود. چیزهایی که وقتی گوگل آنها را معرفی کرد، بی سابقه و غیر قابل تصور بودند.

اشمیت می‌گوید: «استراتژی کسب و کار ما رقابت نیست. گوگل برای یک تکه پای دعوا نمی‌کند، گوگل تصمیم می‌گیرد که چطور یک پای جدید بپزد.»

اگر می‌خواهید یک کارمند موفق باشید، به دنبال راه‌های جدید باشید.

⬜فقط بر روی پول درآوردن تمرکز نکند.

گوگل معتقد است که اولویت محصول باید خلق ارزش باشد. بسیاری از پروژه‌های گوگل در بدو ساخته شدن، راهی برای درآمد نداشتند اما این موضوع بعد از آنکه گوگل محصولات ضروری برای مشتریان تولید کرد، حل شد.

«استرو تلر»، از مدیران گوگل، در مصاحبه ای در بی‌بی‌سی گفته بود: «امکاناتی مانند موتور جستجو، مترجم گوگل و یا نقشه‌ها برای عموم مردم رایگان هستند؛ اغلب هم تا سال‌ها راهی برای تبلیغات یا جبران مالی ندارند. گوگل از اینها پولی درنمی‌آورد و اصلاً برنامه‌ای برای کسب درآمد از آنها ندارد، گوگل تنها ارزشی برای کاربران ایجاد می‌کند. ما کشف خواهیم کرد که بعدها چطور از آن پول دربیاوریم.»

در یک محیط تجارتی به شدت سنتی، این یک نکته‌ی سخت است. اما باید بتوانید اول بر روی ارزش تمرکز کنید و بعد به عنوان یک کارمند خوب کشف کنید که چطور می‌توانید از خلاقیت خود پول دربیاورید.

🟥بر روی پروژه‌های دیگر وقت بگذارد.

هر جمعه کارمندان گوگل به شرکت می‌آیند تا بر روی پروژه‌هایی که در طول هفته بر روی آنها کار نمی‌کنند، کار کنند. این کار تاکنون منجر به نوآوری‌هایی مانند Gmail شده‌ است که هویت گوگل را تعریف می‌کنند. استرو به عنوان یکی از ناظران پروژه‌های جسورانه‌ی گوگل می‌گوید: «همیشه مشکلی هست که ما می‌توانیم آن را شناسایی کنیم، اما گاهی سخت‌تر از آن چیزی است که فکر می‌کنیم! مهم این است که به محض کشف یک مشکل، می توانید آن را حل کنید و کارکنان گوگل دراین مورد حرفه‌یی هستند!»

🟩شکست را یک پله‌ی ضروری برای پیروزی بداند.

به ازای هر پروژه مانند Gmail، دو جین پروژه‌‌ی دیگر وجود دارد که به جایی نرسیده‌اند و فراموش شده‌اند. حتی عینک گوگل در ابتدا یک پروژه‌ی در هم شکسته می‌نمود. گوگل می‌داند که اشتباهات بزرگ، آنها را به جایی می‌رساند که جهش‌های بزرگ داشته باشند. بنابراین از شکست‌ها نترسید، این شکست‌ها می‌تواند پله‌ی پیش‌برنده‌ی شما به سمت موفقیت بعدی باشند.

🔴جیم بلیت در کتاب خود به نام «۱۰۰ ایده بزرگ بازاریابی» می‌نویسد:

گاهی اوقات، برندمان را در بازارهای هدفی جایگاه‌یابی می‌کنیم که یا جذابیت‌شان را از دست داده‌اند، یا نسبت به بازارهای هدف دیگر، جذابیت کمتری دارند. در این شرایط، برند به خوبی عمل می‌کند و مشکلی ندارد ولی می‌تواند بهتر هم عمل کند، اگر جایگاه آن را تغییر بدهیم.

🟢جایگاه‌یابی مجدد به این معناست که برند را در بخش دیگری از ذهن مشتریان تثبیت می‌کنیم. به عبارت دیگر، با جایگاه‌یابی مجدد، طرز تفکر و برداشت مشتریان از برندمان را تغییر می‌دهیم.

🔵برای مثال، لوکوزِید یکی از معروف‌ترین و محبوب‌ترین برندهای عرضه‌کنندۀ نوشیدنی‌های گازدار حاوی گلوکُز در اروپاست که در ابتدا به عنوان یک نوشیدنی مناسب برای دوران نقاهت بیماران مبتلا به بیماری‌های صعب‌العلاج به بازار آمد.

🟤گلوکُز موجود در این نوشیدنی، سطح انرژی بدن را خیلی سریع افزایش می‌دهد و سیستم گوارشی انسان را تقویت می‌کند. این نوشیدنی به دلیل برگرداندن اشتهای بیمارانی که دوران نقاهت‌شان را طی می‌کردند، به سرعت محبوب و به یک برند قوی تبدیل شد.

🟠اما در اواخر دهۀ ۱۹۹۰، شرایط کم کم تغییر کرد و تعداد افراد سالم بسیار بیشتر از تعداد افراد مبتلا به بیماری‌های سخت شد. در حقیقت، پیشرفت‌های صورت گرفته در حوزۀ درمان و مراقبت‌های پس از درمان، به این معنا بود که بازار هدف لوکوزِید در حال کوچک شدن است.

🟡به طور هم‌زمان، تمایل افراد به ورزش کردن نیز در حال افزایش بود و مردم، وقت بیشتری را به ورزش اختصاص می‌دادند.

🟣برای همین، لوکوزِید تصمیم گرفت بازار هدف و جایگاهش در آن را تغییر بدهد. برای این منظور، شرکت یک سری تبلیغ جدید را شروع کرد که در آن، یک تیم ورزشی نمایش داده می‌شد که برای تقویت عملکردشان، لوکوزِید می‌نوشیدند.

⚫شرکت همچنین برای تبدیل شدن به نوشیدنی محبوب ورزشکاران، تصمیم گرفت اندازۀ بسته‌بندی‌هایش را کوچک‌تر کند تا ورزشکار بتواند آن را یک دستی بنوشد.

⚪لوکوزِید همچنین شبکه‌های توزیعش را هم تغییر داد و محصولش را بیشتر در ماشین‌های خودکار فروش و دکه‌های داخل باشگاه‌های ورزشی توزیع کرد.

🔴این کارها به شرکت کمک کرده تا جایگاهش را به طور کامل تغییر بدهد، فروشش را چند برابر کند و از همه مهم‌تر، وارد بازاری بشود که مطمئن است تا سال‌های سال، یک بازار جذاب و رو به رشد باقی می‌ماند.

■یکی از خطاهای ذهنی ما پدیده جالبی است به نام سوگیری حمایت از انتخاب (Choice-supportive bias). در این حالت شخص تصمیم‌گیرنده بعد از تصمیم، ذهنش دچار سوگیری شده و پشتیبان بی چون و چرای تصمیم گیری خود می شود. ما انسان ها دوست داریم تصمیم هایمان درست باشد. بنابراین به صورت ناخودآگاه جنبه های منفی تصمیم خود را سانسور می کنیم چرا که نمی خواهیم در دام احساس پشیمانی بیفتیم و می خواهیم از احساس رضایت لذت ببریم.

□سیستم ادراک و شناخت ما، ذهنیت ما را به شکلی در به خاطرسپاری تصمیم‌هایمان مغشوش می‌کند که جنبه‌ها و نتیجه‌های مثبت تصمیم، فارغ از اینکه در تصمیم‌گیری اصلی ما وجود داشته‌اند یا نه، به عنوان بخشی از تصمیم ما به خاطر سپرده شده و جنبه‌های منفی کم رنگ یا حذف می شوند.

●از دیدگاه منطق و استدلال، رسالت تصمیم‌گیری «انتخاب بهترین گزینه از بین گزینه‌های موجود» است. به همین سبب از دیدگاه ما گزینه انتخاب شده توسط ما بهترین گزینه بوده و بالطبع گزینه‌های رد شد گزینه‌ها اشتباه و یا نامناسبی بوده‌اند. به طور کل باید این نکته را با دقت در نظر داشت که جهت‌گیری‌های شناختی و بلاخص تمایلِ به حمایت از انتخاب می‌توانند دیدگاه بی طرفانه و صحیح ما از واقعیت و حقیقت را مغشوش کرده و به جای آن برداشتی جهت‌گیرانه از همان حقیقت را جایگزین کنند.

○نمونه در حوزه مدیریت استراتژيک و سرمایه گذاری: فرض کنید که شرکت شما در حوزه مسکن سرمایه گذاری کرده و شرکتی دیگر (همکار یا رقیب) شما در حوزه معدن. وقتی با شرکت دیگر در مورد سرمایه گذاری هایتان به گفتگو می نشینید، در چنین موقعیتی شما از نقاط ضعف حوزه مسکن چشم‌پوشی کرده و نقاط قوت آن را برشمرده و برجسته می‌کنید. دقت کنید که بخشی از این فرآیند، ناخودآگاه است. حوزه مسکن به صرف اینکه تصمیم شما بوده، مورد حمایت شما قرار می گیرد.

■چه می شود کرد؟ چه کار کنیم که درتصمیمات مرتبط با سرمایه گذاری و استراتژی با این پدیده مبارزه کنیم:

الف) شخصیت خود را از تصمیم جدا کنیم. برخی ها با تصمیم خود ازدواج می کنند. در صورتی که از نظر عاطفی، تصمیم را با خودمان یکی ندانیم، آنگاه انتقاد از تصمیم را انتقاد از خود نخواهیم دانست.

ب) از مشاوران و منتقدان مستقل استفاده کنیم. آنها به خاطر استقلال شان از نظر عاطفی با تصمیم رابطه ای ندارند و می توانند منطقی ارزیابی کنند.

🔴لیگ تامپسون در کتاب خود به نام «۵۳ اصل مذاکره» می‌نویسد:

بعضی اوقات، طرفین یک مذاکره در مورد اوضاع فعلی یا اوضاع آینده اختلاف نظر جدی دارند و در نتیجه نمی‌توانند با یکدیگر به توافق برسند.

🟢برای مثال، فرض کنید فروشنده معتقد است قیمت‌ها در آینده به شدت افزایش می‌یابد و در نتیجه می‌خواهد کالایش را گران‌تر بفروشد. اما خریدار معتقد است قیمت‌ها در آینده افزایش نمی‌یابد و به همین دلیل حاضر به پرداخت عدد مدنظر فروشنده نیست.

🔵در چنین شرایطی برای این که مذاکره از بن‌بست خارج شود، مذاکره‌کنندگان می‌توانند از قراردادهای مشروط یا اقتضائی استفاده کنند.

🟤توافق‌ها یا قراردادهای مشروط، قراردادهایی هستند که شکل کلی آنها به این صورت است: اگر .... آنگاه ....

🟠در حقیقت، در این توافقات مشخص می‌شود که به ازاء شرایط مختلف، چه عملی انجام خواهد شد.

🟡برای مثال، فرض کنید می‌خواهیم برای راه‌اندازی یک خط تولید جدید با یک شرکت قرارداد ببندیم. اختلاف نظر ما با آن شرکت این است که می‌خواهیم خط تولید را ظرف ۶ ماه راه‌اندازی کنیم اما شرکت مجری معتقد است برای این کار به ۹ ماه زمان نیاز دارد.

🟣در این حالت، می‌توانیم با شرکت مجری خط تولید به یک توافق مشروط برسیم به این صورت که اگر شرکت مجری بتواند خط تولید مدنظرمان را ظرف شش ماه تکمیل کند، یک پاداش ۱ میلیون دلاری به او پرداخت می‌کنیم.

⚫اما اگر شرکت مجری نتواند خط تولید مدنظرمان را ظرف ۶ ماه تکمیل کند، پاداشی به او تعلق نمی‌گیرد و قیمت پایه به آن شرکت پرداخت می‌شود.

⚪در نهایت، اگر شرکت مجری نتواند خط تولید مدنظرمان را ظرف ۹ ماه تکمیل کند، باید ۲ میلیون دلار جریمه به شرکت ما پرداخت کند.

🔴جیم بلیت در کتاب خود به نام «۱۰۰ ایده بزرگ بازاریابی» می‌نویسد:

گاهی اوقات، برندمان را در بازارهای هدفی جایگاه‌یابی می‌کنیم که یا جذابیت‌شان را از دست داده‌اند، یا نسبت به بازارهای هدف دیگر، جذابیت کمتری دارند. در این شرایط، برند به خوبی عمل می‌کند و مشکلی ندارد ولی می‌تواند بهتر هم عمل کند، اگر جایگاه آن را تغییر بدهیم.

https://chat.whatsapp.com/CuMZGcEneAo0xia2zqlERg

🟢جایگاه‌یابی مجدد به این معناست که برند را در بخش دیگری از ذهن مشتریان تثبیت می‌کنیم. به عبارت دیگر، با جایگاه‌یابی مجدد، طرز تفکر و برداشت مشتریان از برندمان را تغییر می‌دهیم.

🔵برای مثال، لوکوزِید یکی از معروف‌ترین و محبوب‌ترین برندهای عرضه‌کنندۀ نوشیدنی‌های گازدار حاوی گلوکُز در اروپاست که در ابتدا به عنوان یک نوشیدنی مناسب برای دوران نقاهت بیماران مبتلا به بیماری‌های صعب‌العلاج به بازار آمد.

🟤گلوکُز موجود در این نوشیدنی، سطح انرژی بدن را خیلی سریع افزایش می‌دهد و سیستم گوارشی انسان را تقویت می‌کند. این نوشیدنی به دلیل برگرداندن اشتهای بیمارانی که دوران نقاهت‌شان را طی می‌کردند، به سرعت محبوب و به یک برند قوی تبدیل شد.

🟠اما در اواخر دهۀ ۱۹۹۰، شرایط کم کم تغییر کرد و تعداد افراد سالم بسیار بیشتر از تعداد افراد مبتلا به بیماری‌های سخت شد. در حقیقت، پیشرفت‌های صورت گرفته در حوزۀ درمان و مراقبت‌های پس از درمان، به این معنا بود که بازار هدف لوکوزِید در حال کوچک شدن است.

🟡به طور هم‌زمان، تمایل افراد به ورزش کردن نیز در حال افزایش بود و مردم، وقت بیشتری را به ورزش اختصاص می‌دادند.

🟣برای همین، لوکوزِید تصمیم گرفت بازار هدف و جایگاهش در آن را تغییر بدهد. برای این منظور، شرکت یک سری تبلیغ جدید را شروع کرد که در آن، یک تیم ورزشی نمایش داده می‌شد که برای تقویت عملکردشان، لوکوزِید می‌نوشیدند.

⚫شرکت همچنین برای تبدیل شدن به نوشیدنی محبوب ورزشکاران، تصمیم گرفت اندازۀ بسته‌بندی‌هایش را کوچک‌تر کند تا ورزشکار بتواند آن را یک دستی بنوشد.

⚪لوکوزِید همچنین شبکه‌های توزیعش را هم تغییر داد و محصولش را بیشتر در ماشین‌های خودکار فروش و دکه‌های داخل باشگاه‌های ورزشی توزیع کرد.

🔴این کارها به شرکت کمک کرده تا جایگاهش را به طور کامل تغییر بدهد، فروشش را چند برابر کند و از همه مهم‌تر، وارد بازاری بشود که مطمئن است تا سال‌های سال، یک بازار جذاب و رو به رشد باقی می‌ماند.

🔴اهدافی انتخاب کنید که:

🟩مشخص (Specific) و قابل درک برای خودتان و دیگران باشد.

🟦قابل اندازه گیری (Measurable) و واقع گرایانه بوده تا بتوان میزان پیشرفت خود را مورد ارزیابی قرار داد.

🟫دست یافتنی (Achievable) و در عین حال چالشی باشند

🟧مرتبط (Relevant) با تخصص و حرفه شما باشند.

🟨زمانبندی شده (Time Bound) و دارای مسیر و بازه زمانی مشخص باشند.

🟪قابل ارزیابی (Evaluate) باشند.

⬛قابل تعدیل مجدد (Readjust) باشند.

گوگل چگونه گوگل شد؟ پاسخ در روش "OKR" است؛ شما نیز اجرا کنید!

🔴جان دوئر (John Doerr) سرمایه‌گذار و مهندس آمریکایی است. او در آمازون و گوگل، یکی از اعضای هیئت مدیره بود و به ایجاد بیش از نیم میلیون شغل در این شرکت‌های بزرگ کمک کرده است. وی در فوریه سال ۲۰۰۹، به عنوان یکی از اعضای شورای مشاور بهبود اقتصادی رئیس جمهور آمریکا منصوب شد و وظیفه داشت برای رفع رکود اقتصادی به رئیس جمهور و دولت مشاوره دهد. جان دوئر در زمینه سرمایه‌گذاری خطرپذیر تخصص دارد و در طول این سال‌ها، به بزرگ‌ترین شرکت‌های جهان کمک کرده است.

🟢کتاب «مهم‌ها را بسنجید» نوشته اوست و نشان می‌دهد که چگونه سیستم هدف‌گذاری اهداف و نتایج کلیدی (OKR) به غول‌های فناوری -از اینتل گرفته تا گوگل- کمک کرده تا به رشدی انفجاری دست یابند و چگونه می‌تواند به پیشرفت هر سازمانی کمک کنند.

🔵در سال ۱۹۹۹ زمانی که جان دوئر(نویسنده) با لری پیج و سرگئی برن (بنیان‌گذاران گوگل) ملاقات کرد، تصمیم گرفت بزرگترین سرمایه‌گذاری خود را به مبلغ ۱۲.۵ میلیون دلار برای پیشرفت استارتاپ این دو جوان انجام دهد. لری و سرگئی انرژی بسیار زیادی داشتند و پر از ایده بودند و بسیار پُر کار اما مسئله‌ای که جان دوئر با آن مواجه شد بی‌برنامگی و عدم وجود هدف برای اجرایی شدن استارتاپ بود.

🟤روش OKR واقعاً چیست روش OKR که در کتاب «مهم‌ها را بسنجید» به آن اشاره شده، به افراد و کسب و کارها کمک می‌کند که اهداف خودشان را به درستی تعیین کنند و سپس یک سری نتایج کلیدی هم در نظر بگیرند. این نتایج کلیدی، شور و شوق آن‌ها را برای ادامه راه و محقق کردن کامل اهداف بیشتر می‌کند و از طرفی به آن‌ها نشان می‌دهد که تا چه اندازه در مسیر تحقق اهداف خود پیشرفت داشته‌اند. دلیل اصلی موفقیت شرکت‌های بزرگی مثل گوگل و آمازون، استفاده از سیستم OKR است.

🟠شرکت گوگل در سال ۱۹۹۹، این سیستم را در کسب و کار خود به کار بست و به سرعت به شرکتی با ارزش ۶۰۰ میلیارد دلار تبدیل شد؛ البته در حال حاضر گوگل، ۱.۴۱ تریلیون دلار ارزش دارد!

🟡مزیت اصلی سیستم اهداف و نتایج کلیدی آن است که امکان تمرکز بر ابتکارات را برای شرکت‌ها فراهم می‌کند. در این سیستم هدفگذاری، اهداف عینی (Objectives) مواردی را شامل می‌شوند که تیم کاری قرار است به آن برسد. هم‌زمان با تعریف اهداف عینی، نتایج کلیدی یا دستاوردهای کلیدی (Key Results) نیز معرفی می‌شوند. دستاوردهای کلیدی در واقع اقدامات مشخص، برنامه‌ریزی شده و قابل سنجشی هستند که شرکت قرار است در یک زمان‌بندی معلوم به آن برسد.

🟣در سیستم OKR برای تمامی افراد، از بالاترین مرتبه گرفته تا کارمندان ساده، اهداف و اقداماتی تعیین می‌شود که در یک بازۀ زمانی مشخص باید به آن برسند. این اهدافِ کوچک‌تر در راستای هدف اصلی شرکت هستند.

⚫کتاب «مهم‌ها را بسنجید» نشان می‌دهد که OKR نه‌تنها کاری می‌کند که شرکت هدفمند شود و روحیه و جانی تازه بگیرد، بلکه همکاری میان افراد را افزایش می‌دهد. وقتی به جای انبوهی از اهداف پراکنده و بدون نقشه، چند هدف مشخص و ساده که قابل دسترسی هستند برای اعضای تیم تعیین شود، سازمان‌ها می‌توانند شیوه‌ای بسیار کارآمدتر برای دستیابی به موفقیت بیابند. اندی گروو مدیرعامل اسبق شرکت اینتل و فردی که این شرکت را از یک کسب و کار کوچک تبدیل به یک کسب و کار جهانی کرد، مغز متفکر سیستم OKR بوده و در سمینارهایش می‌گفت: OKR دربارۀ مسائل، دانش و مهارت‌هایی نیست که می‌دانید؛ بلکه روشی است که به شما یاد می‌دهد با دانسته‌هایتان چه کار کنید و از استعدادهای خود در راه رسیدن به اهداف مختلف استفاده نمایید.

⚪هر کسی که تجربه کار در یک سازمان یا شرکت بزرگ را دارد، می‌داند که به‌عنوان عضوی از یک تیم، همۀ اعضای گروه برای کارآمد بودن نیاز به هدف، نقشۀ مسیر، همکاری و انسجام تا رسیدن به هدف اصلی و مشخص شرکت دارند.

اعضای این گروه، همان‌قدر که باید در راستای هدف واضح خود حرکت کنند، باید دست‌اندازها، راه‌های فرعی، ریسک‌ها و هر آنچه را که ممکن است آن‌ها را از هدفشان دور کند نیز بشناسند. اینجاست که OKR می‌تواند چراغ راه گروه یا تیمِ کاری باشد.

🔴او، کی آر OKR با داشتن تعداد کمی (کمتر از ۱۰ تا) هدف سازمانی، کاری می‌کند تا تمامی اعضای شرکت، از مدیران ارشد گرفته تا کارمندان، در بازه‌های زمانی مشخص بتوانند روی دستیابی به تعداد محدودی از «اهداف مهم»، «باهم» متمرکز شوند.

🟢در مرحله دوم، مدیران شرکت پس از تعیین اهداف اصلی شرکت، باید بین ۳ تا ۵ نتیجه و دستاورد کلیدی برای هر هدف تعیین کنند تا کارمندان بدانند چه زمانی به هر هدف رسیده‌اند. فراتر از آن، ویژگی‌هایی که OKR دارد، کاری می‌کند که اگر حتی رسیدن به هدفی هم دشوار باشد، به دلیل داشتن نقشه‌راه، اعضای تیم بتوانند بدون حواس‌پرتی روی اهداف مختلف تمرکز کنند و بازدهی‌شان بالا برود. در نهایت OKR به شرکت‌ها یک چارچوب زمانی مشخص می‌دهد تا تمام بخش‌های سازمان بتوانند به صورت دسته‌جمعی روی بازۀ زمانی تعیین‌شده تمرکز کنند و بدانند چه زمانی باید به چه هدفی برسند.

🔵در کتاب «مهم‌ها را بسنجید» تاکید شده است بهترین بازه زمانی برای هر OKR سه ماه است. وقتی سه ماه یکبار جلسات همگانی می‌گذارید می‌توانید ببینید:

🔹️تا چه حد افراد تیم در رسیدن به OKR موفق بوده‌اند؟

🔸️چقدر پیشرفت داشته‌اید؟

🔹️نقص کارتان کجاست؟

🔸️کدام گروه چه مشکلی دارد؟

🔹️ایده و طرح برای اصلاح برنامه‌ها چیست؟

🔸️او کی آر OKR سه ما بعدی چه باشد؟

این گونه است که OKR مانع هدر رفت بودجه‌ها می‌شود.

🟤شفاف بودن با اعضای شرکت، باعث افزایش انگیزه و احساس مهم بودن در آن‌ها می‌شود. اگر پیشرفت‌های افراد در محیط کار دیده شود و همکارانشان آن‌ها را تشویق کنند، انگیزۀ بیشتری برای رسیدن به اهداف خود خواهند داشت.

🟠ترفند ۲۰ درصد زمان:

کار دیکته‌ای باعث کشته شدن انگیزۀ کارمندان و تبدیل شدن آن‌ها به ربات‌هایی بدون فکر و خلاقیت می‌شود. با دیکته کردن کارها، همچنین، رویکردی از بالا به پایین در شرکت‌ها شکل می‌گیرد که مانع از استقلال در محل کار و در نتیجه، دلزدگی کارکنان می‌شود. در چنین شرایطی برای حل مشکل در شرکتی که دچار این رتبه بندی نامناسب شده است، باید یک رویکرد ترکیبی از جایگاه بالا به پایین و پایین به بالا شکل بگیرد. این کار، همکاری، شفافیت و نوآوری در سازمان را تقویت می‌کند.

🟡یکی از راه‌های انجام این کار، روشی است که گوگل انجام می‌دهد به نام «ترفند ۲۰% زمان». مهندسان گوگل در هر هفته ۲۰ درصد از زمان کار هفتگی خود را که تقریباً معادل یک روز می‌شود، صرف فکر کردن و کمک کردن به توسعۀ پروژه‌های OKR سطح بالای گوگل می‌کنند. این بسیار کارآمدتر از «نظام پیشنهادها» است. چون خط فکری و مبنای اصلی برای کارکنان بر اساس OKR مشخص است. جالب است که بدانید سرویس Gmail حاصل همین ترفند ۲۰% زمان است.

🟣هیچ چیز غیرممکن نیست!

نویسنده کتاب «مهم‌ها را بسنجید» می‌نویسد هنگامی که یک سازمان در کنار سیستم OKR تمرکز و همسویی مناسبی داشته باشد، هیچ کاری نیست که برایش غیرممکن باشد. با وجود چنین چیزهایی می‌توان چالش‌های پرخطری برای یک شرکت در نظر گرفت که گاهی سکوی پرش و موفقیت آن کسب‌و‌کار می شوند. به این چالش‌ها در سیستم OKR ، «اهداف کششی» یا «اهداف دست‌نیافتنی» می‌گویند.

اهداف کششی اگر با دقت و صحیح انتخاب شوند، باعث می‌شوند استعدادهای کارمندان شکوفا شود و خلاقیت گروه افزایش پیدا کند. کارمندانی که درگیر اهداف کششی می‌شوند، اغلب انگیزه، بهره‌وری و مشارکت بالاتری دارند.

⚫اهداف متعهدانه شامل کارهای روزانه، مانند کنترل بخش فروش یا استخدام می‌شوند در حالی که اهداف کششی دربارۀ آیندۀ شرکت و طرح‌های بزرگ تر هستند. گوگل معمولاً به ۱۰۰ درصد اهداف متعهدانه و ۶۰ درصد اهداف کششی خود می‌رسد. از آنجایی که تمام شرکت‌ها مانند گوگل اطمینان مالی و حمایت کافی ندارند، بنابراین نمی‌توانند سرمایه زیادی را برای OKRهایی با اهداف کششی هزینه کنند. برای آن‌ها وارد شدن به بازی اهداف کششی می‌تواند باعث سقوط و ورشکستگی شود.

⚪اگر آن اهداف کششی، شکست‌ها و تمرکزی که تیم باید داشته باشد، نباشد، شرکت رشد فوق العاده نخواهد کرد. پس می‌توان نتیجه گرفت که تعیین اهداف صحیح کششی و در کنار آن، تنظیم اهداف متعهدانه، می‌تواند به پیشرفت شرکت‌ها و کسب‌و‌کارها کمک کند؛ به شرط آن که برای هر کدام OKR مشخصی تعریف شود.

🔴بهبود روابط منابع انسانی با OKR:

از آنجایی که OKRها بر اساس توانایی‌های شخصی افراد گروه تنظیم می‌شوند، به خودیِ‌خود، نوعی احساس ارزشمند بودن در کارمندان ایجاد می‌گردد که همین باعث افزایش بهره‌وری خواهد شد؛ اما سوی دیگر این سکه، مدیران و مسئولان وجود دارند که باید علاوه بر کارهای شرکت و هزاران مورد دیگر، کار بررسی عملکرد سالانه کارمندان را نیز انجام دهند.

🟢بررسی عملکرد هر کارمند برای مدیران، اگر به طرز صحیحی انجام شود، حدود ۷.۵ ساعت به ازای هر نفر از مدیر زمان می‌گیرد. اگر مدیری ۳۰ نیرو داشته باشد احتمالاً بیش از ۹۰ روز از وی زمان خواهد گرفت. بررسی عملکرد سالانه هزینه‌ای دارد که به ادعای مسئولین منابع انسانی، فقط ۶% ارزش انجام دادن را دارد.

خوشبختانه باز هم OKR در این زمینه می‌تواند به شما کمک کند.

🔵در کتاب کتاب «مهم‌ها را بسنجید» به مبحثی اشاره می‌گردد به نام CRF که لازمۀ کارآیی OKR است. یعنی گفتگو، بازخورد و قدردانی.

این مدل از کنار هم قرار گرفتن سه واژه گفتگو (Conversation)، بازخورد (Feedback) و قدردانی (Recognition) است.

🔸️گفتگو

برای مدیریت پیوسته عملکرد، لازم است که مدیران و کارکنان یک ارتباط خوب و غنی با یکدیگر داشته باشند تا بتوانند اقدامات‌شان را با هم هماهنگ کنند و کارها را به شیوه درست پیش ببرند. در حین این گفتگوهاست که خطاها و مشکلات موجود در مسیر موفقیت آشکار و راه حلی برای رفع آن پیدا می‌شود.

در روش‌های قدیمی ارزیابی، سازمان‌ها به صورت سالانه عملکرد خود را پایش می‌کردند و به همین خاطر مشکلات موجود در سازمان خیلی زود شناسایی و رفع نمی‌شد ولی در روش CFR، اوضاع فرق می‌کند؛ چون مدیر با کارکنان به صورت پیوسته در ارتباط است و همه تلاشش را می‌کند که موانع را از سر راه همکارانش بردارد.

🔹️بازخورد

در این مرحله اعضای سازمان با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کنند تا میزان پیشرفت پروژه را ارزیابی کنند و ببینند که باید برای پیشرفت، چه اقداماتی انجام دهند. در صورتی که مرحله بازخورد در میان نباشد، اعضای سازمان نمی‌توانند از فعالیت یکدیگر مطلع شوند و به همین دلیل در مسیر پیشرفت پروژه به مشکل می‌خورند. فرض کنید که یکی از واحدهای یک شرکت در حال تولید یک قطعه است. این واحد باید بتواند با واحد مدل‌سازی هماهنگ شود تا بتواند مدل قطعه را از این واحد تحویل بگیرند و در نهایت قطعه را بر اساس مدل آن تولید کند. اگر ارتباطی بین این واحد و واحد مدل‌سازی وجود نداشته باشد، بدون شک فرایند تولید قطعه به مشکل می‌خورد و کل سازمان با مشکل روبرو خواهد شد.

🔸️قدردانی

در این بخش، لازم است افراد و گروه‌های شایسته در سازمان مورد تقدیر قرار بگیرند؛ زیرا مسؤولیت خود را به بهترین شکل و در بهترین زمان ممکن به انجام رسانده‌اند. این کار ساده می‌تواند به این افراد انگیزه بیشتری برای تلاش مداوم ببخشد و از طرفی سایر افرادی که چنین حرکاتی را از سوی سازمان می‌بینند، خشنود می‌شوند و تلاش می‌کنند تا خودشان هم مورد تقدیر قرار بگیرند.

🟤جمع بندی

بعضی از سازمان‌هایی که سیستم OKR را پیاده کرده‌اند، بر این باور هستند که این روش در ایران جواب نمی‌دهد. یک سری از متخصصان ایرانی تصمیم گرفتند مشکلات را در چند مورد از شرکت‌های ایرانی مجری OKR بررسی کنند. آن‌ها به این نتیجه رسیدند که مهارت برقراری ارتباط موثر، حلقه گم‌شده‌ای است که جلوی اثربخشی این سیستم را می‌گیرد. در واقع برخی از کارمندان و مدیران، تمایلی به ارتباط و نقد یکدیگر ندارند و به همین دلیل نمی‌توانند اهداف سازمان را عملی کنند. مهارت ارتباط مؤثر؛ بهترین راهکاری برای فرهنگ‌سازی پیاده‌سازی سیستم OKR در سازمان‌ها خواهد بود.

🔴کاستو مجموعه ای از فروشگاههای عمده فروشی ست که در سال ۲۰۱۲ دومین فروشگاه بزرگ زنجیره ای در آمریکا و هفتمین فروشگاه بزرگ دنیا شناخته شد. تنوع محصولات ارائه شده توسط کاستکو بسیار وسیع است. در حال حاضر کاستکو دارای ۶۳۵ شعبه در دنیا می باشد. مشتریان این فروشگاه حتما باید به عضویت این شرکت درآیند تا بتوانند از محصولاتی که شرکت ارائه می دهد استفاده کنند.

🟢شرکت کاستکو بیش از ۱۷۴۰۰۰ کارمند دارد و در کل دارای ۷۱.۲ میلیون عضو است. در سال ۲۰۰۸ به عنوان محبوب ترین فروشگاه زنجیره ای در بین مردم شناخته شد.

🔵استراتژی ها و انتخاب های کاستکو چیست؟

🔸️استراتژی کاستکو، رهبری هزینه و ارزان فروشی است و این استراتژی را از طریق مجموعه انتخاب های همسوی زیر عملیاتی کرده است:

🟫کاستکو بر فروش محصولات با قیمتهای ارزان و اکثرا با حجم بالا تمرکز دارد. مشتریان هدف این فروشگاه عمدتا خانواده های بزرگ یا سایر فروشگاه ها می باشند. این فروشگاه به جای داشتن برند های مختلف از یک محصول، تنها دارای یک نوع برند است. در نتیجه حجم بالایی از فروش را تنها از یک نوع برند خواهد داشت که منجر به کاهش قیمت قابل توجهی خواهد شد.

🟧عدم پایبندی به یک برند خاص. اگر مدیر کاستکو احساس کند که یک محصول گران است می تواند قرارداد خود با آن برند را کنسل کرده و با برند دیگری که قیمت ارزان تری ارائه می دهد، قرار داد ببندد. به عنوان مثال در سال ۲۰۰۹، به دلیل عدم رضایت کوکاکولا مبنی بر کاهش قیمت محصولاتش، کاستکو قراردادش را با آن کنسل کرد و در نهایت پس از یک ماه کوکاکولا مجبور به قبول شروط کاستکو گشت.

🟨نکته جالب دیگر در مورد کاستکو، نبود کیسه خرید یا پلاستیک برای گذاشتن جنس در داخل آن است. درفروشگاه ها هیچ گونه کیسه وجود ندارد! مشتریان برای خرید باید کیسه همراه خود داشته باشند، یا وسایل را با بسته بندی خود کمپانی تولید کننده از فروشگاه خارج کند که در نتیجه باعث کاهش هزینه های فروشگاه می شود.

🟪حذف کردن چراغ های روشن در روز های آفتابی است. اکثر فروشگاه ها دارای نورگیرهای بزرگ هستند. در طول روز دستگاه های ارزیابی نور فروشگاه میزان نور را سنجیده و خود چراغ ها را خاموش می کند. بیشتر مواقع در طول روز در مرکز فروشگاه ها هیچ چراغی روشن نیست.

⬛تشویق به خرید زیاد و دائمی: در کاستکو همه خرید ها از طریق Costco card انجام می شود. هر فردی که کارت عضویت داشته باشد می تواند ۲ میهمان داشته باشد که می توانند از فروشگاه خرید کنند ولی تنها افراد عضو می توانند پول را پرداخت کنند. حق عضویت ها به صورت سالیانه پرداخت می شوند و در هر کشور مبلغ آن متفاوت است. هر کارت شامل یک کارت اضافی رایگان برای سایر اعضای خانواده نیز می باشد. کاستکو برای عضویت های ویژه با پرداخت ۱۱۰ دلار در سال، خدماتی مانند بیمه خودرو و وام منزل نیز ارائه می دهد.

⚪اگر دقت کنید این مثال ها به خوبی نشان می دهد که کاستکو انتخاب های خود را به گونه ای انجام داده است که همه در راستای استراتژی اش باشد.

🔴نگاه راهبردی:

چه در زندگی شخصی چه در راهبری سازمان و چه در کشورداری، یکی از کارکردهای استراتژی این است: شکل دادن و همسو کردن انتخاب های شما. وقتی انتخاب های شما همسو می شوند دو نتیجه کلیدی دارد:

🟩ایجاد هم افزایی. نتیجه ۵ انتخاب همسو اثر لیزری دارد و قدرت فزاینده.

🟦تقلیدناپذیری و پایداری. وقتی شما تعداد زیادی انتخاب های متفاوت انجام می دهید، تقلید کل انتخاب های شما سخت می شود. وقتی مجموعه انتخاب های شما همسو می شوند، قدرت هم افزایی و تقلیدناپذیر می شوید.

🔴مدل ۵ عاملی شخصیت که به آن BIG 5 یا مدل شخصیت نئو هم گفته می‌شود، یکی از مدل های شناخته شده و بسیار کاربردی برای تحلیل شخصیت، مخصوصا برای شناسایی استعدادها و جذب افراد در سازمان هاست. همچنین با توجه به این مدل می توان موفقیت افراد را در مشاغل مختلف پیش بینی کرد.

🟢این مدل که توسط «رابرت مک کری» ارایه شده است، پنج بعد اصلی برای شخصیت پیشنهاد می کند که عبارتند از: «رنجوری»، «برون گرایی»

«استقبال از تجربه»، «سازگاری»، «وظیفه شناسی».

🟦رنجوری (Neuroticism)

افرادی که رنجوری آن ها پایین است، دارای ثبات عاطفی بوده و معمولاً آرام، معتدل و راحت هستند و قادرند که با موقعیت های استرس زا بدون آشفتگی یا هیاهو روبرو شوند.

به عکس افراد با نمره بالا در مواجهه با شرایط پر فشار، ساده تر عواطف منفی مانند ترس، غم، دستپاچگی، عصبانیت، احساس گناه و نفرت را تجربه می کنند. این افراد مستعد داشتن عقاید غیر منطقی هستند و خیلی ضعیف تر از دیگران با استرس کنار می آیند.

🟫برون گرایی (Extraversion)

افرادی که در این مقیاس نمره بالایی می گیرند اجتماعی، قاطع، فعال، حراف، اهل گفتگو و دوستدار دیگران هستند. به شرکت در اجتماعات و مهمانی ها علاقه داشته و هیجان و تحرک را دوست دارند و برآنند که به موفقیت در آینده امیدوار باشند. بازاریاب های موفق نمونه ای از این افراد هستند.

🟧استقبال از تجربه (Openness to experience)

افرادی که نمره بالا در این شاخص دارند انسانهایی هستند که در مورد تجربه های درونی و دنیای پیرامون کنجکاو بوده و زندگی سرشار از تجربه دارند. این افراد به دنبال لذت بردن از نظریه های جدید و ارزشهای غیرمتعارف هستند و در مقایسه با افراد بسته احساسات مثبت و منفی فراوانی دارند. این افراد معمولا افراد خلاقی هستند و تفکر واگرا دارند.

🟨سازگاری(Agreeableness)

این شاخص بر گرایشهای ارتباط بین فردی تاکید دارد. فرد موافق نوعدوست است و با دیگران احساس همدردی می کند و مشتاق به کمک به آنان است و اعتقاد دارد که دیگران نیز با او همین رابطه را دارند.

🟪وظیفه شناسی (Conscientiousness)

وظیفه شناسی به معنی کنترل تمایلات و داشتن برنامه و طرح در رفتار برای رسیدن به اهداف است. فرد دارای نمره بالا در این شاخص هدف ها و خواسته های قوی و از پیش تعیین شده دارند. این افراد دقیق، قابل اعتماد و وقت شناس هستند.

🔴یکی از دلایل اصلی بی انگیزگی کارکنان، وجود یک "رئیس بد" در سازمان می باشد. یک رئیس بد می تواند شغلی که دوست دارید را غیرقابل تحمل کند... یک رئیس بد می تواند از کاه، کوه بسازد و از هیچ، فاجعه بیافریند... یک رئیس بد می تواند صدای کارکنان را در نطفه خفه کند... یک رئیس بد می تواند زندگی سازمانی کارکنان را به یک جهنم تبدیل کند و ...

🟢نتایج یک پژوهش نشان می‌دهد که داشتن یک رئیس بد باعث می شود که فکر کارمندان به شدت مشغول گردد و این موضوع به زندگی شخصی آنها نیز کشیده شود تا جایی که خواب آنها را مختل کند و در یک چرخه معیوب، این کمبود خواب عملکرد شغلی و خلاقیت کارمندان را کاهش دهد.

🔵مطابق با نتایج مطالعات متعدد، کارکنان با انواع مختلفی از رئیسان بد برخورد داشته اند. در یک دسته‌بندی کلی، می توان ۲۰ نوع از رئیسان بد را مشخص نمود:

🔺رئیس "خودستا" که در مورد موفقیت های خودش مبالغه می کند.

🔺رئیس "قلدر" که با ایجاد ترس حکمرانی می کند.

🔺رئیس "پرتوقع" که همیشه از شما ناراضی است.

🔺رئیس "نابینا" که همیشه شما را نادیده می گیرد.

🔺رئیس "بی سواد" که همه چیز را سطحی تحلیل می کند.

🔺رئیس "دروغگو" که آگاهانه دروغ می گوید.

🔺رئیس "خودخواه" که فقط به فکر خودش است.

🔺رئیس "مخالف" که پاسخش برای تمام پیشنهادهای شما جمله‌ "نه، ما نمی توانیم این کار را انجام دهیم" می باشد.

🔺رئیس "بچه" که مانند کودکان زود از کوره در می رود و هیجانات منفی کنترل‌نشده دارد.

🔺رئیس "ارباب" که فکر می کند همه چیز (کارکنان، مشتریان، فضای اداری و ...) متعلق به اوست.

🔺رئیس "شاکی" که دائما از همه چیز و همه کس ناله و شکایت می کند.

🔺رئیس "بازجو" که بایستی تمام جزئیات را برای او توضیح داد.

🔺رئیس "متخیل" که انتظارات تخیلی و غیرواقعی دارد.

🔺رئیس "بی ثبات" که مرتب نظرش در مورد نحوه انجام کار تغییر می کند.

🔺رئیس "درمانده" که نمی تواند از کنج راحتی‌اش خارج شود.

🔺رئیس "ترسو" که همواره فکر می کند سازمانش در حال نابودی است.

🔺رئیس "فراموشکار" که از اختلال نقص توجه (BADD) رنج می برد.

🔺رئیس "عشقی" که حال خوب و بدش قابل پیش‌بینی نیست.

🔺رئیس "نیازمند" که همواره محتاج به وقت شما، همکارانتان و خیلی چیزهای دیگر می باشد.

🔺رئیس "کوته نظر" که دید بلندمدت ندارد.

🟤قطعا وجود رئیسان بد در خیلی از سازمان‌های داخلی و خارجی به معنی عدم وجود رئیسان خوب نمی باشد، با این حال اصلاح این روند، چالشی است که گریزی از آن نیست. شاید اولین قدم در این راه، فرستادن این افراد برای گذراندن دوره های مدیریتی و رهبری باشد.

🟠مطابق با پژوهش های حوزه رهبری، زیردستان نیز می توانند بر روسای خود نفوذ داشته باشند. بایستی خودتان را به فردی با ارزش برای سازمان تبدیل کنید، طوری که نشود به راحتی شما را کنار گذاشت!

🔴پنج سوالی که همین حالا باید از متن مصاحبه حذف کنیم!

🟥بزرگ‌ترین نقطه ضعف شما چیست؟

🟩پنج سال آینده، خودتان را کجا می‌بینید؟

🟦بزرگ‌ترین شکست‌تان تا حالا چه بوده؟

🟫از بین این همه متقاضی بااستعداد، چرا باید شما را انتخاب کنیم؟

🟧اگر از آخرین رئیس‌تان سوال کنیم، چه چیزی درباره‌تان می‌گوید؟

🟡وجه اشتراک همه این سوالات چیست؟ همه‌ آنها از کارجو می‌خواهند برای کارفرما خوش‌رقصی کند و به شما ثابت کند لایق است که شانسی برای استخدام به او داده شود. اینکه از کارجو بخواهی خودش را ثابت کند، اصلا حرفه‌ای نیست و در دنیای حرفه‌ای جایی ندارد. چه او را بخواهید، چه نخواهید، این پنج سوال باعث تقویت این دیدگاه ناسالم می‌شود: کارفرما بزرگ و قدرتمند است و کارجو، هیچی نیست.

🟣ربطی به ما ندارد که بزرگ‌ترین نقطه ضعف کارجو چیست. این فقط یک باور فرهنگی است که همه آدم‌ها نقطه ضعف دارند. اصلا نقطه ضعف چیست؟ چیزی است که می‌توانید در خودتان بهبود دهید و بهتر آن را انجام دهید. قطعا میلیون‌ها کار است که نمی‌توانید خوب انجام دهید. مهم این است که بدانید چه کارهایی را خوب بلدید.

⚫به‌عنوان یک مسوول مصاحبه، در شأن شما نیست که از یک غریبه سوالی بپرسید که کاملا شخصی است و وارد حریم او می‌شود. پاسخ این سوال هم کمکی به تصمیم‌گیری شما درباره استخدام او نمی‌کند.

⚪خیلی خنده‌دار است که بخواهید از کارجو درباره برنامه پنج‌ساله‌اش سوال کنید. مگر شما به او پیشنهاد استخدام پنج‌ساله داده‌اید؟ این سوال هم ریشه در یک سوگیری فرهنگی دارد که نهادینه شده: «آدم‌هایی که برای زندگیشان، برنامه‌های قطعی دارند، بالغ‌تر و مسوولیت‌پذیرتر از کسانی‌ هستند که برنامه ندارند.»

🔴این روزها و با توجه به نوسانات همه چیز، اصلا مسوولانه نیست که برای زندگی حرفه‌ای‌تان، برنامه پنج‌ساله بچینید. اگر یک کارجو چنین برنامه‌ای داشته باشد، احتمالا منظورش سفر به دور دنیاست یا چیزی که کلا ربطی به کسب‌وکار ندارد. چرا یک مسوول مصاحبه فکر می‌کند باید از زندگی و برنامه‌های شخصی کارجو خبر داشته باشد؟

🟢بعضی از مصاحبه‌گرها از سوال «چرا باید شما را استخدام کنیم؟» دفاع می‌کنند و می‌گویند هدف مصاحبه همین است. اما آنها از یک حقیقت مهم غافلند. این وظیفه کارجو نیست که به شما بگوید چرا شخص مناسبی برای استخدام در شرکت شماست. اگر با کارجوها مصاحبه می‌کنید، پس شما از زیر و بم شغل خبر دارید (باید داشته باشید)، نه کارجو.

🔵وظیفه شما است که به‌عنوان مصاحبه‌کننده از کارجو سوالات واقعی و کاربردی درباره کاری که قرار است در آن جایگاه انجام دهد بپرسید تا تناسب کارجو با آن شغل را ارزیابی کنید. سوال «چرا باید شما را استخدام کنیم؟» نه تنها زننده، بلکه نشان‌دهنده تنبلی مسوول مصاحبه است.

🟤این سوال که «رئیس سابق تو درباره‌ات چه خواهد گفت؟» بی‌فایده است و در عین حال، این پیام را انتقال می‌دهد که در ذهن شما، همه رئیس‌ها در جایگاه بالاتری نسبت به بقیه هستند. این سوال، وحشتناک است چون فرض را بر این می‌گذارد که هر کارجویی باید بداند رئیسش درباره او چه فکر می‌کند و چه می‌گوید؛ در حالی‌که این اصلا مهم نیست.

🟠به جای آن پنج سوال که از برگه مصاحبه حذف می‌کنید، این سوالات را جایگزین کنید:

🟨چه اطلاعاتی درباره این شغل یا شرکت می‌توانم به تو بدهم؟ پاسخ کارجو به این سوال، اطلاعات خوبی درباره اشراف کارجو، درک او از این کار، دانش کلی‌اش درباره دنیای کسب‌وکار، اولویت‌هایش و آمادگی‌اش برای مصاحبه به تو می‌دهد.

🟪این شغل چطور در راستای اهداف حرفه‌ای توست؟ پاسخ کارجو به تو خواهد گفت که آیا او صرفا به‌دنبال شغل است و در انتخابش زیاد وسواس به خرج نمی‌دهد؟ البته اگر دیدگاهش این باشد، به درد بعضی از کارها می‌خورد؛ اما برای بعضی دیگر، اصلا مناسب نیست. این سوال همچنین کمک می‌کند ببینی کارجو نسبت به مسیر حرفه‌ای خود چقدر اشراف دارد.

⬛وقتی خودت را در حال انجام این کار تصور می‌کنی، بزرگ‌ترین چالشی که فکر می‌کنی در آغاز کار برایت پیش خواهد آمد، چیست؟ پاسخ به این سوال به تو خواهد گفت که کارجو چقدر درباره الزامات این جایگاه شغلی فکر کرده است و این الزامات و سابقه‌اش تا چه حد با هم همپوشانی دارند.

⬜بر اساس شناختی که نسبت به این شغل‌داری به ما بگو کدام یک از تجربیاتت (در کار و سایر جاها) در این جایگاه به دردت خواهد خورد؟ تو باید به‌دنبال شواهدی باشی که نشان دهد او می‌تواند از پس این شغل بر‌آید و بهترین راه برای فهمیدنش، پرسش این سوال است. اگر این جایگاه را قبول کنی، چطور از پس چالش‌های شغل جدید و پروژه‌هایی که درباره‌اش صحبت کردیم، برخواهی آمد؟

🔴شاید دونستن داستان نوتلا و بحران‌هایی که باهاش مواجه شد و از همه مهم‌تر، راه‌حلایی که این تهدیدارو تبدیل به فرصت کرد، برای کسب‌وکارای امروز که توی بحران‌های زیادی هستن خالی از لطف نباشه.

🟢تهدید اول جایی بود که آقای فررو (Ferrero) دید توی ایتالیا مادرایی که برای ساندویچ صبحانه مدرسه بچشون شکلات جامد رو لای نون می‌ذارن؛ فرزندشون نون رو دور میندازه و فقط شکلات رو می‌خوره و همین موضوع باعث کاهش چشمگیر خرید شکلات جامد توسط مادران شده بود.

🔵اما اون مثل بقیه همکارای شکلات‌ساز و قنادش بیکار ننشست و یه نوآوری فوق‌العاده به خرج داد و شکلاترو به شکل خمیری تولید کرد تا روی نون مالیده بشه و قابل جدا شدن از نون نباشه. این تصمیم باعث افزایش چشمگیر فروش "پاستا گیاندوجا" که نام اون موقع شکلات خمیری بود، شد.

🟤اما بحران دوم عمیق‌تر بود و تاثیرات تاریخی داشت. همزمان با شروع جنگ جهانی دوم به دلیل کاهش تعاملات تجاری توی دنیا، دولت ایتالیا کاکائو رو جیره‌بندی کرد.

🟠با این اتفاق بسیاری از شرکتا و همکارای آقای فررو این کار رو ترک کردن و به سراغ کارای دیگه رفتن ولی فررو یه تصمیم سخت گرفت. اون تصمیم گرفت توی بازاری که هست بمونه و برای بقا بجنگه.‌

🟡شمال غرب ایتالیا جایی بود که درختای انبوه فندق وجود داشت. پیترو فررو با اضافه کردن فندق به ترکیبای خودش تونست با وجود محدودیت در کاکائو، با حجم قبلی خودش در دوران جنگ جهانی دوم شکلات خمیری صبحانه خوشمزه جدیدشو با استقبال زیاد تولید کنه و بفروشه.

🟣جنگ جهانی تموم شد، همه چیز به حالت عادی

برگشت و کاکائو در حجم بالا خرید و فروش میشد ولی فندق هرگز تا امروز از ترکیب شکلات آقای فررو حذف نشده!

⚫سال ۱۹۶۴ برای اولین بار این محصول به خارج مرزای ایتالیا (بریتانیا) صادر شد و امروز حدود ۲۵ درصد کل فندق تولیدی دنیا توسط شرکت نوتلا استفاده می‌شه.

⚪به حدی که تولیدات نوتلا حجم بالایی داره که الان میزان فروشش به سطوح و تصمیم‌گیریای سیاسی و اقتصادی توی دنیا تبدیل شده.

🔴مثلا از اونجایی که ۷۰ درصد فندق دنیا توسط ترکیه تولید می‌شه، میزان تولید سالانه فندق توی ترکیه یه فاکتور مهم توی تولید این محصول و قیمتش داره.

🟢با مرور بحران‌های پیش روی این برند، می‌تونیم بفهمیم "نوآوری" چیزی بوده که این برند در برابر بحران‌های پیش روش برای تبدیل تهدیدات به فرصت‌ها ازش استفاده کرده.

حالا شما فکر کنید در برابر تهدیدات پیش روی کسب‌وکارتون میتونید چه نوآوری‌هایی داشته باشید

🔴مدیریت ذره‌ بینی واژه ای است در فرهنگ لغات مدیریت و کسب و کار که دلالت بر سبکی خاص از مدیریت امور در سازمان و کسب و کار دارد.

معنای مدیریت ذره بینی چیست؟

🟢مدیریت ذره بینی، اشاره به سبکی از مدیریت دارد که به موجب آن مدیر ارشد -که اصطلاحاً مدیر نزدیک بین هم نامیده می شود- انجام وظیفه و فعالیت کارمندان خود را از نزدیک نظارت و کنترل می کند و جزئیات را به شکل مستمر بررسی و انجام تک تک آنها را به فرد یادآوری می کند.

🔵آیا این سبک مدیریت ایرادی دارد؟

در پاسخ به این پرسش با چند نگاه مواجهیم:

🟫نگاه اول) عده ای معتقدند که کارمندان و کارکنان را باید راحت گذاشت تا به هر سبکی که مایلند و به همان شکلی که توانایی اش را دارند، امور محوله را انجام دهند. اینان مدعی هستند که آزادی عمل در انجام کارهای محوله منجر به بهبود و پیشرفت امور می شود. برخی نیز به این نکته استناد می کنند که دوره این قبیل نگاه ها به منابع انسانی که «انسان ها مسئولیت گریزند و از کار فراری هستند مگر مجبور به انجام کار شوند»، به سر آمده و باید پذیرفت که انسانها ذاتا کار کردن را دوست دارند، پس بهتر است رها باشند، به آنها اعتماد کنیم و اجازه بدهیم بروند کارشان را به سبک و صلاحدید خودشان به پایان برسانند و نهایتاً بیایند و خروجی و یافته و گزارش کارشان را به ما ارائه کنند.

🟧نگاه دوم) عده ای دیگر بر این باورند که رها کردن کارکنان به اختیار خودشان و تفویض حق تصمیم گیری برای انتخاب شیوه مورد علاقه در انجام امور، ایراداتی دارد. از جمله اینکه ممکن است شیوه انتخابی کارمند روش مناسبی برای انجام امور واگذار شده نباشد و این شکل واگذاری ­ها منجر به ارجاعات چندباره و رفت و برگشت های متعدد کارها بین مدیر و کارمند می­ شود. باید کارمند ما بارها برود و به شیوه خودش و با توانایی های شخصی اش کار را پیش ببرد و بازگردد و هر بار با ایرادات و نواقص و کاستی های کم و زیاد خروجی کار را تحویل دهد. در این صورت هزینه این رفت و برگشت ها زیاد است و زمان زیادی هم صرف انجام هر کار خواهد شد که چه بسا این اتلاف ها جبران پذیر نباشد. این گروه نتیجه می گیرند که بهتر و درست تر این است که از همان ابتدا و در تمام مراحل انجام کار بر او و شیوه فعالیتش از نزدیک نظارت کنیم، جزئیات امور را یادآوری نماییم و مراقب رعایت آنها باشیم و در صورت لزوم از کارمند خود بخواهیم که در مقاطع زمانی کوتاه مدت برای ارائه گزارش درصد پیشرفت کارش به ما آماده باشد.

🟪نگاه سوم) بی راه و دور از انتظار نیست که بگوییم نگاه سومی هم وجود دارد که می تواند درست تر از این دو نگاه باشد. از منظر مدیریت اقتضایی می توان گفت: باید ببینیم هر یک از این نگاه ها و شیوه های برخورد برای چه کاری و چه کارمندی مناسبت دارد. نه نظارت از نزدیک و مستمر بر همه امور همیشه نادرست است، نه آزاد گذاشتن افراد در انجام امور همیشه ناپسند. هر کدام از این سبک های رهبری با نوعی از کارها و برای نوعی از کارمندان پسندیده است و برای نوعی دیگر نادرست.

⚫چه وقت ذره بینی عمل نکنیم؟

وقتی که کارمند یا کارمندانی داریم که مدتی طولانی است در مجموعه تحت مدیریت مان کار می کنند، هم آنها با خواسته­ ها و انتظارات ما و سبک رهبری­مان آشنا شده اند، هم ما می دانیم هر کدام شان چه در چنته دارند و به قول معروف چند مرده حلاج اند. این شناخت کمک می کند که کارها آن گونه پیش برود و گزارش ها در زمان و به شکلی تهیه شوند که قبلا توافقی ولو نانوشته روی آن صورت گرفته است. کارمند ما می داند که ما چه می خواهیم و چه و قت می خواهیم، ما هم می دانیم که او بلد است چگونه کار را پیش ببرد و به موقع و به شکل مورد نظر ما گزارش بدهد. بعید است در چنین وضعیتی نیاز به کنترل و نظارت و تذکر مستمر وجود داشته باشد. دیگر اینکه، کاری که به فرد محول کرده ایم کاری جدید یا خاص نیست که مرتبا لازم باشد جزئیات تازه ای به آن تزریق شود. کار کاری شناخته شده است و همین کارمند یا کارمندان متعدد دیگری پیش­تر آن کار یا مشابه آن را در فهرست وظایف شان داشته اند و به ثمر رسانده اند. در این وضعیت هم، دخالت و حضور بی مورد مدیر و رهبر تنها فراهم کننده موجبات سردرگمی و استرس و در نتیجه اشتباه کارمند خواهد بود، همین.

⚪چه وقت ذره بینی مدیریت کنیم؟

یکی از مواقعی که این شکل مدیریت جواب می دهد زمانی است که کار ما یا بخشی از کار ما که به کارمند واگذار شده، جدید است؛ از آن نوع که هنوز فرایندهایش، ابزارهایش، زمان بندی اش و روش های مختلف به نتیجه رساندنش به صراحت و درستی مشخص نشده است، یا کار برای کارمندان ما جدید است یا اساساً کاری بدیع و تازه است که کسی سابقه انجامش را ندارد. شاید خود ما هم هنوز فرصت نکرده ایم کار را به شیوه درست برای کارمندان تشرح کنیم. در این حالت مدیریت ذره بینی می تواند درست باشد.

زمان دیگری که این شیوه مدیریت و رهبری جواب می دهد زمانی است که کارمندی که کار به او محول شده است، تازه کار یا در مجموعه ما تازه وارد است، هنوز امتحان خودش را پس نداده و به عبارتی نمی توانیم از ظرفیت ها و توانایی هایش مطمئن باشیم، هنوز میزان خود انگیختگی او برای ما محرز نشده و نمی دانیم چه اندازه قابل اعتماد است، تا وقتی که نمی دانیم چقدر می توانیم به او و آموخته ها و داشته هایش اعتماد کنیم، باز هم نظارت و حضور کنترل گونه ما بر کار او می تواند بی ایراد باشد.

البته ذکر این نکته ضرورت دارد که در وضعیت ذکر شده اخیر هم مدیریت ذره بینی نمی تواند برای همیشه و به شکل دنباله دار تداوم یابد.

پس از مدتی که کار شکل تکرار شونده و شناخته شده پیدا کرد، در زمانی که شناخت ما از کارمندمان به سطحی رسید که دانش و مهارتها و تجربیاتش اصطلاحاً برایمان به مرحله تثبیت رسید، وقتی که زمان کافی برای پیش برد کار داشتیم، دیگر تداوم مدیریت ذره بینی شایسته نیست.

قرار است مدیر و رهبر در کنار کارمندان خود، با کمک آنها و همدلی دو جانبه کارها را به بهترین شکل ممکن به نتیجه برسانند، هم مزاحمت های مکرر و گاه و بی گاه مدیر می تواند بازده افراد را کاهش داده و به کسب و کار زیان برساند، هم رها کردن بی زمینه و فارغ از شناخت کارکنان زیانبار خواهد بود.

🔴اصل حد بی‌کفایتی پیتر The Peter Principle توسط لارنس پیتر Laurence Peter معلم و جامعه شناس کانادایی در سال ۱۹۶۹ میلادی بیان شد. او بر اساس مطالعات خود به این نتیجه رسید که کارکنان تا حد بی‌کفایتی خود در سازمان پیشرفت می‌کنند.

🟢کارکنان وقتی در یک پست شغلی موفق می‌شوند، فکر می‌کنند که شایسته ارتقا به پست بالاتر با حقوق و دستمزد بیشتر هستند. مدیران هم فکر می‌کنند که موفق بودن کارمند در پست قبلی، شاخص پیش‌بینی کننده خوبی برای عملکرد او در موقعیت شغلی جدید است. بنابراین، در سازمان برای ارتقای فرد به یک موقعیت جدید، به جای ارزشیابی شایستگی‌ها و توانمندی‌های او برای پست جدید، به توانمندی‌ها، شایستگی‌ها و دستاوردهای او در موقعیت قبلی توجه می‌شود. در حالیکه، کارمند ممکن است در شغل جدید شایستگی‌های لازم را نداشته باشد و در آن موقعیت شغلی در جا بزند و باقی بماند.

🔵به عبارتی، کارمند در این وضعیت ناشایستگی متوقف خواهد شد و ارتقا نمی‌یابد. کارمند با قبول این واقعیت که شایستگی‌های لازم را برای آن پست مدیریتی ندارد، برای جلوگیری از شکست احتمالی، محتاطانه‌تر عمل می‌کند و اهداف ملایم‌تری را انتخاب می‌کند و در نتیجه، پیشرفت چندانی نخواهد داشت. در حقیقت، با افزایش سن کارمند، او انگیزه کمتری برای انجام کارهای چالشی خواهد داشت.

🟤از طرف دیگر، با دریافت نکردن آموزش‌های لازم، توانمندی‌ها و عملکرد او کاهش می‌یابد و در آن موقعیت شغلی امکان رشد و ترقی نخواهد داشت. پیتر این اصل را یکی از دلایل ناکارآمدی سازمان‌های بوروکراتیک دولتی بیان کرده است.

🟠اصل حد بی‌کفایتی در سازمان و مدیریت در استخدام و ارتقای کارکنان کاربرد دارد. کارکنان وقتی در انجام وظایف شغلی خود خوب کار می کنند، به دلیل نشان دادن شایستگی‌های خود، به شغل بالاتر ارتقا می‌یابند. در آنجا نیز اگر با انگیزه باشند و خوب کار کنند، بعد از مدتی به شغل بالاتر ارتقا می‌یابند. این روند تا جایی ادامه پیدا می‌کند که کارمند به حد بی‌کفایتی در شغل می‌رسد و همان جا باقی می‌ماند و دیگر ارتقا نمی‌یابد.

🟡ارتقای کارکنان انگیزاننده شغلی خوبی است؛ ولی، باید به درستی بکار گرفته شود. مدیران باید آگاه باشند که بهترین کارمند فروش، لزوماً بهترین مدیر فروش نیست؛ بهترین آشپز، لزوماً مدیر رستوران خوبی نیست؛ بهترین بازیکن فوتبال، لزوماً بهترین مربی فوتبال نیست؛ بهترین خلبان، لزوماً بهترین راننده نیست؛ بهترین معلم مدرسه، لزوماً مدیر مدرسه خوبی نیست؛ بهترین جراح، بهترین مدیر بیمارستان نیست؛ بهترین معاون دانشکده، لزوماً معاون خوبی برای دانشگاه نیست، و بهترین استاد دانشگاه لزوماً بهترین رئیس دانشگاه نیست.

🟣در نتیجه، در سازمان‌ها با مدیرانی روبه‌رو هستیم که شایستگی جایگاه شغلی خود را ندارند. آن‌ها در سطحی بالاتر از توانمندی‌های خود باقی مانده‌اند و در جا می‌زنند. یک مدیر بی‌کفایت در آخرین موقعیت قبلی خود شایسته بود.

⚫مدیران برای پیشگیری از بروز این مشکل باید شرایط احراز شغل را ملاک انتخاب فرد قرار دهند و به موفقیت او در موقعیت شغلی قبلی فقط توجه نکند. علاوه‌بر این، برگزاری دوره‌های آموزشی و توانمندسازی قبل و بعد از ارتقای شغلی منجر به بهبود شایستگی‌های شغلی کارمند برای انجام بهتر وظایف مربوطه می‌شود. آموزش سطح کفایت کارکنان را بهبود می‌بخشد.

⚪مدیران نباید اجازه دهند که کارکنان به حد بی‌کفایتی برسند. مدیران از روش تنزل مقام هم می‌توانند استفاده کنند و کارمندی که ارتقا یافته، ولی، عملکرد خوبی در شغل جدید ندارد را به موقعیت شغلی قبلی تنزل مقام دهند. کارکنان هم نباید موقعیت‌های شغلی بالاتر که شایستگی‌های لازم احراز آن را ندارند، بپذیرند، اگرچه مدیران ارشد به آنها پیشنهاد دهند. آنها در صورت قبول ارتقای شغلی و شکست در آن موقعیت شغلی با چالش‌های زیادی مواجه خواهند شد و آینده شغلی خود را به خطر می‌اندازند و حتی ممکن است که اخراج شوند.

🔴مدیران برای استفاده درست از اصل حد بی‌کفایتی پیتر باید:

۱. شرح وظایف شغل را مشخص و شرایط احراز شاغل را تدوین کنند.

۲. کارمند را قبل از ارتقاء به موقعیت شغلی بالاتر با استفاده از معیارهای عینی شرایط احراز شغل ارزیابی کنند تا مطمئن شوند که او از عهده کار جدید بر می‌آید.

۳. برنامه جانشین پروری داشته باشند و کارکنان را قبل از پیشنهاد پست جدید، آموزش دهند.

۴. اهدافی چالشی برای کارکنان در نظر بگیرند و عملکرد آنها را مستمر ارزشیابی کنند و به آنها بازخوردهای لازم برای بهبود عملکرد بدهند.

🟢مطالعه کتاب «اصل پیتر» The Peter Principle نوشته لارنس پیتر را به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارکنان پیشنهاد می‌کنم.

■وقتی سخن از زندگی به غنی‌ترین و کامل‌ترین شکل ممکن می‌شود، بعید است که نام آلبرت اینشتین نخستین نامی باشد که برای یادگیری درباره زندگی به ذهن متبادر شود. هر چه باشد او که به عنوان بزرگ‌ترین و باهوش‌ترین فیزیکدان زمان خود یا شاید تمام زمان‌ها شناخته می‌شود، در زمینه زندگی شهرت خوبی نداشت.

□ممکن است اینشتین را به عنوان فردی پیشرو در ایجاد انقلابی در چگونگی درک‌مان از جهان ببینیم که پیشرفت‌های زیر را برایمان به ارمغان آورده است:

▪︎تداوم سرعت نور

این حقیقت که فاصله و زمان مطلق نیست و برای هر مشاهده‌کننده‌ای نسبی است.

▪︎معروف‌ترین معادله او که می‌گوید: E=mc2

▪︎اثر فوتوالکتریک

▪︎نظریه جاذبه،

▪︎نسبیت عام، که جاذبه نیوتنی را واژگون کرد

▪︎و کرم‌چاله‌ها

●اما اینشتین بیش‌تر از صرفا یک فیزیکدان معروف بود: او صلح‌طلب، فعال سیاسی، یک ضدنژادپرست فعال و یکی از معروف‌ترین شخصیت‌های نمادین و ستایش‌شده در کل تاریخ بوده است.

○او همچنین انواعی از رفتارهای نامتعارف مثل موهای شانه‌ناپذیر، شوخ‌طبعی ظریف و سماجتی وصف‌ناپذیر در نفرت از جوراب داشت. اما آنچه کم‌تر درباره اینشتین می‌دانیم آن است که به بسیاری از دوستان، آشنایان و هم‌قطارانش نصایحی آزادانه درباره زندگی ارائه کرده که شاید امروز در قرن ۲۱، بیش‌تر موضوعیت دارند.

■این نصایح را از کتابی با عنوان «اثر اینشتین» اثر بنیامین کوهن استخراج کرده‌ایم. این قوانین که برای برخورداری از زندگی‌ای بهتر بیان شده است، بسیار فراتر از فیزیک حرکت می‌کند و به همه ما ربط دارد.

□قانون شماره ۱: تلاش‌تان را صرف چیزهای مهم کنید.

وقتی به ظاهر اینشتین فکر می‌کنید، واژه «ژولیده» احتمالا به ذهن‌تان متبادر می‌شود. موهای بلند و شانه‌نشده، لباس‌های قدیمی، مندرس و گاهی بدبو و کفش‌های بدون جوراب و غیره.، همگی به شکلِ بدی شلخته بودند. اما هیچ‌کدامشان اینشتین را که در سال‌های آخر عمرش به معنای واقعی یونیفرمی به رنگ خاکستری می‌پوشید، آزار نمی‌داد. آن‌سال‌ها او کت ورزشی را حذف کرده بود و به جای آن کتی چرمی می‌پوشید و البته کفش‌هایش را بدون جوراب به پا می‌کرد.

ایده پوشیدن لباس‌های ساده اما کاربردی که باعث می‌شود فرد در آن احساس راحتی کند در سال‌های اخیر توسط کارآفرینان عرصه تکنولوژی که امضای شخصی خودشان در سبک لباس را عرضه کرده‌اند، معروف شده است.

▪︎اسیتو جابز و جین آبی و یقه اسکی مشکی

▪︎جف بزوز که جین آبی را با پیراهن یقه‌دار، آستین‌کوتاه تک‌رنگ می‌پوشید.

▪︎مارک زاکربرگ که جین آبی و تی‌شرت را ترجیح می‌دهد.

این افراد و بسیاری دیگر، در انتخاب سبک لباس‌شان یک ویژگی را از همه مهم‌تر می‌دانستند: بهره‌وری.

اگر لازم باشد هر روز کلی تصمیم بگیرید یا کلی کار انجام دهید که به انرژی فکری زیادی نیاز دارد و می‌خواهید دچار خستگی تصمیم‌گیری، به معنای ناتوانی در اتخاذ تصمیمات خوب به دلیل اجبار به تصمیم‌گیری در زمینه‌های مختلف نشوید، پس کم کردن بار ذهنی‌تان از اهمیت زیادی برخوردار است.

روزنامه‌نگار عرصه مد، الیسا گودمن، می‌نویسد: «لباس پوشیدن به سبک یونیفرمی فقط امری فیزیکی نیست بلکه به بهره‌وری ذهنی مربوط است. افرادی که مجبورند هر روز تصمیمات بزرگی بگیرند برخی اوقات گروه مشخصی از پوشش را انتخاب می‌کنند زیرا به آن‌ها امکان می‌دهد از خستگی تصمیم‌گیری که ناشی از اتخاذ انواعی از تصمیم‌های نامرتبط در آن واحد است و حقیقتا می‌تواند بهره‌وری افراد را کم کند، پیش‌گیری کنند.»

این روشی برای اقتصادی کردن تلاش‌تان است: می‌توانید تلاش‌تان را صرف اموری که نیاز است بکنید و از هدر دادن تلاش در امور غیر مهم خودداری کنید. به بیان دیگر، وقتی انتخاب می‌کنید تلاش‌تان را صرف امور زائد نکنید و در عوض روی چیزهایی تمرکز کنید که برایتان اهمیت دارند، روشی را برگزیده‌اید که به شما کمک می‌کند به لحاظ ذهنی بهره‌ورتر شوید که باعث می‌شود ذهن‌تان را از بار اضافی خالی کنید و حقیقتا روی چیزی تمرکز کنید که برایتان بیشترین اهمیت را دارد.

بی‌میلی اینشتین برای رسیدن به ظواهر به نفرت او از آرایشگاه و دست‌خط ناخوانایش هم گسترش یافته بود. اما پاداش متمرکز شدن روی چیزهایی که واقعا اهمیت دارند، یک زندگی غنی و پربار برایش بود.

●قانون شماره ۲: کارهایی را انجام دهید که عاشق‌شان هستید، حتی اگر در انجام آن‌ها وحشتناک باشید.

اینشتین علاقه‌مندی‌های زیادی فراتر از فیزیک شامل پختن‌وپز و میل به نواختن ویولن داشت. اما یکی از کارهایی که بیش‌ترین لذت را از آن می‌برد بی‌شک قایق‌رانی بود.

او درباره این علاقه‌مندی خود نوشته است: «گشت‌وگذار با قایق تفریحی روی دریا فرصتی عالی است برای رسیدن به نهایت آرامش و فکر کردن به چیزها از زوایای دیگر.»

همسر دوم (و دختر عمویش) او، السا، افزوده است: «هیچ مکان دیگری نیست که همسرم در آن احساس آرامش و راحتی کند و از حواس‌پرتی‌های روزمره دور باشد؛ کشتی او را به دوردست‌ها می‌برد.» ذهن اینشتین با تمرکز روی چیزی عادی و معمولی، آزادانه می‌توانست گردش کند و اغلب او را به عقایدی تازه هدایت می‌کرد.

با این حال اینشتین اصلا در قایق‌رانی خوب نبود و در بهترین حالت یک ملوان بی‌توجه بود. او اغلب راهش را گم می‌کرد، قایق‌اش را به گل می‌نشاند یا دکل‌اش می‌افتاد.

بقیه کشتی‌ها باید مرتب مراقب کشتی اینشتین بودند زیرا او هم برای خودش و هم برای دیگران خطر محسوب می‌شد و علی‌رغم اینکه شنا بلند نبود از پوشیدن جلیقه نجات خودداری می‌کرد.

قایق‌رانان و حتی بچه‌ها اغلب او را نجات می‌دادند و یدک کشیدن قایق او تا ساحل رویدادی معمول بود.

اما آن حس آرامشی که اینشتین از طریق قایق‌رانی تجربه می‌کرد با هیچ‌چیز دیگری قابل مقایسه نبود زیرا به او حدی از آزادی ذهنی می‌بخشید که همه‌مان باید برای خودمان آرزویش را داشته باشیم.

○قانون شماره ۳: داشتن ذهنیت معمامحور

به مسائلی که در سطح فردی و جمعی در قالب یک تمدن با آن‌ها مواجه می‌شویم فکر کنید. این مسائل می‌توانند مادی، زیست‌محیطی، سلامتی یا سیاسی باشند. آیا به این مسائل به مثابه بحران می‌نگرید؟ اگر چنین است شما احتمالا از حل آن‌ها ناامید شده‌اید زیرا مواجه شدن با بحران احساس توانمندی را سلب می‌کند.

اما اگر به این امور به مثابه معمایی فکر می‌کنید که باید حل شوند، احتمالا مشتاق هستید تا به رویکردهای تازه برای حل آن‌ها بیندیشید. اینشتین از این لحاظ نمونه‌ای معرف از فردی بود که هر مشکلی را به مثابه‌ معمایی برای حل شدن می‌نگریست و فرقی نداشت که آن مشکل در وادی فیزیک باشد یا فراتر از آن.

به نقل قول اینشتین که بسیار معروف است اما اغلب اشتباه درک شده است توجه کنید: «تخیل بسیار مهم‌تر از دانش است.» در حالیکه بسیاری از آدم‌های پیش از اینشتین ـ شامل فیتزجرالد، مکس‌ول، لورنز و پونیکر ـ به معمای حرکت اشیاء در نزدیکی سرعت نور فکر کرده بودند اما رویکرد منحصربه‌فرد اینشتین بود که او را به سمت انقلابی در نسبیت خاص هدایت کرد.

او با رویکردی منعطف و رها به راحتی فرضیاتی که دیگران نتوانسته بودند پشت سر بگذارند را به چالش می‌کشید که به او اجازه می‌داد ایده‌های تازه را در ذهن پرورش دهد که دیگران ممکن بود همان لحظه نخست آن‌ها را رد کنند.

اینشتین نیز عقایدی قوی درباره زندگی و واقعیت فیزیکی داشت اما همه عقاید او، حتی آن‌هایی که او از آن‌ها مطمئن بود، مقدس‌تر از فرضیاتی خاکی و پیش‌پاافتاده نبودند.

وقتی شخصی فرضیه یا ایده‌ای دارد، هدف صرفا اثبات درستی و یا غلطی آن ایده نیست؛ در واقع این بخش از تلاش‌های فرد از بخش‌های دیگر جذابیت کم‌تری دارد. جستجو برای یافتن پاسخ شامل یافتن راه‌هایی برای انجام آزمون‌های انتقادی و تحقیق درباره کیهان به نحوی موثر، چیزهایی بودند که حقیقتا اینشتین از آن‌ها هیجان‌زده می‌شد.

آزمایش‌های فکری او در زمره خلاقانه‌ترین رویکردهایی بودند که یک فیزیکدان می‌تواند اتخاذ کند. و خط فکری او بعدها توسط بسیاری از دانشمندان بزرگی که آرزو داشتند از آنچه استحکام شناختی [cognitive entrenchment] نامیده می‌شود، پرهیز کنند، پی گرفته شد.

یک موج نور چه شکلی می‌شود اگر بتوانید آن را با سرعتی برابر دنبال کنید؟ نور ستاره‌ای که در دوردست‌ها قرار دارد چگونه در طی خورشیدگرفتگی توسط جاذبه خورشید منحرف می‌شود؟ فرد چه آزمایش‌هایی می‌تواند انجام دهد تا تعیین کنید آیا واقعیت کوآنتومی ما توسط متغیرهایی که مستقیم قابل مشاهده نیستند از قبل تعیین شده است؟

برخلاف واعظی که ادعای خطاناپذیری دارد، دادستانی که می‌خواهد شما را متقاعد کند زاویه نگاه خودش به امور درست است یا سیاستمداری که فقط می‌خواهد تأیید و رأی شما را جلب کند، ذهنیت معمایی ـ مانند ذهنیتی که دانشمندان دارند ـ تنها روشی است که می‌تواند ما را به اکتشافات نوین شامل آن‌هایی که حتی انتظارشان را نداریم، هدایت می‌کند.

■قانون شماره ۴: عمیق، بلند و سخت، به چیزهایی فکر کنید که حقیقتا شیفتگی‌تان را برمی‌انگیزانند.

اینشتین در طی دوره حیات خود نامه‌های بسیاری، از آشنایان تا غریبه‌ها، دریافت کرد. در سال ۱۹۴۶ نامه‌ای از یک غریبه به او رسید که در آن به اینشتین گفته بود که دیگر نمی‌داند با زندگی‌اش چه کند. پاسخی که اینشتین به او داد هم زیرکانه و هم دلسوزانه بود.

او گفت: «اصلی‌ترین نکته این است. اگر پرسشی در ذهن داری که عمیقا علاقه‌مندی‌ات را به خود جلب کرده سال‌ها به آن بچسب و هرگز سعی نکن که با راه‌حل‌هایی برای مشکلات بی‌اهمیت که موفقیت‌های ساده برایت به ارمغان می‌آورند، خودت را راضی نگه داری و اگر در پیدا کردن راه حل شکست خوردی، ناامید نشو.»

اینشتین برای دوستش دوید بوهم نوشته بود: «بزرگی یک مشکل نباید تو را ناامید کند. اگر خدا جهان را خلق کرده، نگرانی اولیه او قطعا این نبوده که آن را ساده خلق کند تا فهم آن برایمان آسان باشد.»

هر چند اینشتین مشکلات بسیاری را حل کرد که او را به شهرت رساندند اما نتوانست برای برخی از آن‌ها تا پایان عمر راه حلی پیدا کند: از پیدا کردن توضیحی قطعی برای رفتار کوآنتومی گرفته تا تلاش برای یکپارچه کردن علم فیزیک (شامل جاذبه و سایر نیروها) در زیر یک چارچوب فراگیر.

هر چند بسیاری برای حل این مسائل کوشیدند و با شکست مواجه شدند (و هنوز دارند به تلاش‌شان ادامه می‌دهند)، بزرگ‌ترین شادی و رضایت اغلب در همان تقلا برای یافتن پاسخ وجود دارد.

□قانون شماره ۵: نگذارید سیاستمداران شما را پر از خشم و ناامیدی کنند.

اینشتین با بسیاری از دوستان، اعضای جامعه و همچنین خانواده گسترده خود در ارتباط بود. او در یکی از مکاتباتش با دخترعمویش، لیندا اینشتین، درسی به او آموخت که می‌تواند چراغ راه بسیاری از ما باشد. «قطعا در قبال سیاست هنوز بر حسب وظیفه عصبانی می‌شوم اما دیگر آنقدرها خونم به جوش نمی‌آید، فقط کمی عصبانی می‌شوم.»

چند نفر از ما شاهد بوده‌ایم که دوستی، آشنایی یا یک آدم کاملا غریبه اظهاراتی را بیان کرده که بعدش ما از خشم، عصبانیت و حس جانبداری به حق پر شده‌ایم و یک سخنرانی پرطمطراق به راه انداخته‌ایم؟ ممکن است این اقدام نیاز ابتدایی ما برای بیان کردن افکار و به چالش کشیدن روایتی که از نظرمان غیرقابل قبول است را ارضا کند، اما چندبار اتفاق افتاده که چنین واکنش‌هایی در رساندن ما به اهدافمان موفقیت‌آمیز عمل کرده باشند؟

گاهی اوقات واقعا اهمیت دارد که مداخله کنیم و از همه نیرویمان برای دفاع از حق‌مان استفاده کنیم. اینجا همان جایی است که اینشتین از «به جوش آمدن خون» صحبت می‌کند. اما در مواقع دیگر، گاهی بهترین پاسخ عقب‌نشینی، مشاهده، فکر کردن و انتظار کشیدن برای فرصتی مناسب و لحظه‌ای استراتژیک است تا بتوان اقدام درستی انجام داد.

●قانون شماره ۶: اطاعت کورکورانه از قدرت بزرگ‌ترین دشمن حقیقت است.

بسیاری از ما به محض اینکه چیزی را می‌شنویم که حس می‌کنیم مطمئنیم دروغ، ناقص یا فاسد است، به سرعت و با صدای بلند تصمیم می‌گیریم که تا با آن مخالفت کنیم و این در حالیست که به خودمان فرصت نمی‌دهیم که همه شواهد موجود را برای دسترسی به اصل ماجرا بررسی کنیم.

وقتی به این علت که از پاسخ خودمان مطمئن هستیم تفکر انتقادی را رها می‌کنیم، خیلی راحت با کسانی که با ما موافق هستند همراه می‌شویم و با کسانی که با ما موافق نیستند، مخالفت می‌کنیم.

از نظر اینشتین این اقدام مرگ ذهن منطقی است که او از آن با عنوان «حماقت جمعی» یا «تفکر گله‌ای» یاد می‌کند. امروز ما آن را تفکر گروهی می‌نامیم و اینشتین تأکید می‌کند که این شیوه اندیشه اغلب توسط شخصیت برجسته‌ای که در حال پروپاگانداست، مطرح می‌شود.

دانشمندان شامل جوناس استارک جامعه ضد نسبیت راه‌اندازی کردند و اینشتین و نظریه‌اش را از اعتبار ساقط کردند. برخی ایده‌های اینشتین درباره نسبیت را غلط وخطرناک توصیف می‌کردند و برخی معتقد بودند این ایده درخشان است اما اینشتین او را از فرد دیگری سرقت کرده است.

این رویدادها در طی زمان بود که اینشتین را وادار به ترک آلمان و سفر به آمریکا کرد. با اینکه اینشتین در بدو امر تصور می‌کرد که این رفتارها احمقانه، مزخرف و بی‌ضرر هستند، اما بعدها یک نتیجه‌گیری کرد و آن اینکه:

«اطاعت کورکورانه از قدرت بزرگ‌ترین دشمن حقیقت است.» در عصر اخبار جعلی، این درس می‌تواند بیش‌تر از هر زمان دیگری برای ما مفید باشد.

○قانون شماره ۷: علم، حقیقت و آموزش برای همگان است نه فقط افراد صاحب امتیاز.

اینشتین اغلب یکی از منتقدان سرسخت دولت آمریکا بود. او در دهه ۱۹۳۰ به آمریکا مهاجرت کرد و در سال ۱۹۴۰ نیز موفق به دریافت حق شهروندی شد اما تاریخ برده‌داری و جداسازی نژادی و نژادپرستی او را یاد همان رفتارهایی می‌انداخت که در آلمان با یهودیانی مثل او شده بود.

اف.بی‌.آی در سال ۱۹۳۲ پرونده‌ای علیه اینشتین باز کرد که برگه‌های آن تا زمان مرگ او در سال ۱۹۵۵ به بیش از ۱۴۰۰ صفحه رسید. اقدامات ضدنژادپرستانه اینشتین به زعم بسیاری اساسا ضدآمریکایی محسوب می‌شد. اما این باعث نمی‌شد که اینشتین دست از انتقاد بر دارد.

در سال ۱۹۳۷ که یک خواننده سیاهپوست اپرا به نام ماریون اندرسون را به دلیل تفکیک نژادی به هتلی در پرینستون راه ندادند، اینشتین در خانه‌اش را به روی او باز کرد تا شب را در خانه او سپری کند.

اینشتین در سال ۱۹۴۶ صرفا با دیدار از دانشگاه لینکلن ـ نخستین کالج سیاه در آمریکا که به سیاهپوستان مدرک اعطا می‌کرد ـ اقدامی انقلابی انجام داد و با دانشجویان صحبت کرد و به سوالات آن‌ها پاسخ داد.

او در سخنرانی خود گفت: «دیدار من از این موسسه دلیل ارزشمندی دارد. در آمریکا سفیدپوستان و رنگین‌پوستان از هم جدا هستند. این جدایی بیماری مردمان رنگین‌پوست نیست بلکه بیماری مردمان سفیدپوست است.»

در حالیکه برخی از ویژگی‌های فیزیکی مثل فضا و زمان ممکن است نسبی باشند اما شادی، دانش، حقیقتی که علم آن‌ها را فاش می‌کند به هیچ نژاد، ملیت یا فرقه‌ای تعلق ندارد بلکه متعلق به همه بشریت است.

■‌قرار بر این شد که یکی از دروس مقدماتی رشته مهندسی عمران را برای دانشجویانِ سال اول تدریس کنم. عنوان درس این بود:

CE 1210: Introduction to Smart Infrastructure

□همچنان که از عنوان مشخص است هدف از این درس ایجاد یک «آشنایی اولیه» برای دانشجوی سال اول است تا که بداند این رشته مهندسی که انتخاب کرده اساسا چیست؟ و چه افق‌های کار و اشتغال در آینده دارا خواهد بود؟ و در احداث زیربناهای کشور چه نقشی خواهد داشت؟

●مدیر گروه گفت: لطفا خیلی روی بحث سازه مانور نده (!) و درباره گرایشهای دیگر عمران مثل ژئوتکنیک هم برای بچه ها به قدر کافی صحبت کن.

○توضیح دادم که مدتهاست درگیر پروژه یا کار ژئوتکنیکی نبوده ام و لذا برای یکی از جلسات کلاس از یک مهندس با «تجربه در صنعت» (و با سابقه ژئوتکنیک) دعوت خواهم کرد.

■بدین منظور ایمیلی زدم به خانم دکتر Jennie Watson-Lamprey که مدیر عامل شرکت مهندسین مشاور مطرح SLATE در سانفرانسیسکو است. این شرکت SLATE پروژه های بزرگی در این حوزه دارد. از جمله پروژه های آنها برج ملنیوم است که اخیرا در سانفرانسیسکو کج شده و به خاطر مشکلات ژئوتکنیک، ترکهایی در دیوار و سقف برخی آپارتمانها شکل‌گرفته و صدها پرونده حقوقی در دادگاه دارد.

□اکنون شرکت خانم Jennie در حال بررسی اشکالات طراحیِ مشاور قبلی این پروژه است که ببینند در‌ کجا اشتباه شده و چطور می شود راهکاری برای تقویت فونداسیون برج داد. عملا شرکت ایشان درگیر کارهایی در این سطح و تراز است.

●وقتی ایمیل دعوتنامه را فرستادم بلافاصله با پاسخ جالب خانم Jennie مواجه شدم. نوشته بود:

«سلام محمدرضا؛ وای که چقدر خوشحال شدم از اینکه دیدم به یاد من بوده ای. باورم نمیشه که من رو در خاطر داشتی. راستش خیلی مشتاقم که در این کلاس، تدریس درباره ژئوتکنیک داشته باشم ولی من شایسته این تدریس نیستم چون که چند سالی هست که عمدتا درگیر امور مدیریتِ شرکت مهندسی مشاور هستم و عملا من دیگه چندان آدم فنی ای محسوب نمی شوم. بنابراین پیشنها می کنم که مدیر فنی شرکت ما (آقای Nathaniel Wagner) این تدریس را انجام دهد.»

○‌جمله ای که نوشته بود دقیقا این بود:

■قدری جا خوردم. کنجکاو شدم و مجددا رفتم و رزومه خانم Jennie را بررسی کردم. بله درست است! ایشان لیسانس را در دانشگاه کلومبیا بوده، و سپس کارشناسی ارشد و دکترای ژئوتکنیک را از دانشگاه برکلی گرفته (یکی از بهترین دپارتمانهای ژئوتکنیک دنیا) ولی با وجود این سابقه، به دلیل اینکه مدتی است که عمدتا درگیر کارهای مدیریتی است خودش را «شایسته» تدریس (آنهم فقط یک جلسه!) در کلاس درس نمی داند.

□واقعا به فکر فرو رفتم. آیا من هم با خودم همین قدر صادق هستم؟ آیا من هم اگر فردی متخصص تر/شایسته تر از خودم وجود داشته باشد، از پذیرفتنِ کار امتناع خواهم کرد؟ آیا من هم جرأت دارم اینقدر به صراحت و مکتوب بنویسم که شایسته ی فلان کار نیستم؟ یا اینکه بلافاصله چنگ می اندازم که کار را روی هوا بگیرم؟ و از هر فرصتی برای مطرح شدن استفاده خواهم کرد؟…

●این فکر ها آمد و رفت. گفتم: پرینت ایمیل Jennie را می گیرم و یادگاری برای پسرم نگه می دارم. اینکه بداند در دنیا اینگونه انسانهایی هم هستند. فقط آدمهای «شکارگر» در این دنیا نیستند. بلکه حضور دارند آدمهایی که اصول رفتار حرفه ای برایشان مهمتر از بیزینس و شکارگری است.

○سه هفته بعد، آن جلسه ی کلاس برگزار شد و مدیر فنی شرکت (یعنی آقای Nathaniel) آمد و به بچه ها درباره مبانی ژئوتکنیک حرف زد. درباره زندگی حرفه ای یک مهندس ژئوتکنیک سخن گفت و توضیح داد که چرا به سمت این حرفه آمده ‌و درآمدش چقدر است و …

◾️رفتارهای توسعه یافته در افراد باعث توسعه یک کشور می شود. وقتی که کسی خودش، خودش را متخصص و واجد صلاحیت نداند «مسئولیت» قبول نمی کند. از نشانه های توسعه یافتگی‌ این است که برای «علم و تجربه» احترام قائل باشیم. آن کسی که بدون هیچ تجربه فنی سکان مدیریت یک مجموعه عظیم خودروسازی را به عهده می گیرد، شخصیت توسعه نیافته ای دارد. با خودش صادق نیست. او نمی تواند باعث توسعه کشورش شود.

□آن استاد دانشگاهی که همزمان با وظایف دانشگاهی (و بجای تمرکز بر تربیت دانشجو و پژوهش) همزمان در چندین شرکت مهاب قدس و سابیر و توانیر و پتروپارس و نظام مهندسی و … سمَت مدیریتی دارد و دائم خارج دانشگاه رفت و آمد دارد، شخصیت توسعه نیافته دارد. او نمی تواند «دانشجویان توسعه آفرین» تربیت کند.

توسعه یک کشور، محصول شخصیتهای توسعه یافته است.

■جرات‌مندی (Assertiveness) نحوه‌ای از گفت‌وگو درباره‌ی احساسات، افکار، عقاید و باورها به شیوه‌ای محترمانه، شفاف و صادقانه است. با اینکه به‌طور طبیعی برای همه پیش نمی‌آید، جرات‌‌مندی مهارتی است که می‌توان (و باید) به فرزندان آموزش داد. این مهارت به آن‌ها کمک می‌کند تا روی پای خود بایستند و انعطاف‌پذیر باشند.

□جرات‌مندی باعث ایجاد اعتماد به نفس، عزت نفس و توانایی آن‌ها برای تشکیل و حفظ روابط قوی‌تر می‌شود. بنابراین، کودکان دارای مهارت جرات‌مندی به احتمال زیاد قادرند:

- احساسات خود را شناسایی کنند.

- برای خود و دیگران حرف بزنند.

- اجتناب و پاسخ به قلدری.

- مخالفت مودبانه.

- تبادل نظر و گفت‌وگو با دیگران.

- «نه» گفتن بدون احساس گناه.

- تشکیل روابط محکم.

- ایجاد اعتماد به نفس، عزت نفس و کنترل احساسات.

●رسیدن به جرات‌مندی:

جرات‌مندی مهارتی است که با افزایش اطلاعات و تمرین کردن قابلیت ارتقا و بهبودی دارد:

۱. بپرسید و علت‌یابی کنید: بیاموزید خیلی زود گفته‌های دیگران را قبول و تایید نکنید. هنگامی که با عقاید و درخواست‌های دیگران رو به رو می‌شوید، از آن‌ها درباره چرایی و علت‌ها سؤال بپرسید، تا در یک فرایند منطقی یکدیگر را متقاعد کنید.

۲. تعریف خود: صحبت کردن در مورد خودتان، افکار، احساسات و تجارب‌تان، احساس ابراز وجود بیشتری به شما می‌دهد و میزان جرات‌مندی را بالا می‌برد.

۳. نه گفتن قاطع: گاهی اوقات شرایط به گونه‌ای پیش می‌رود که افراد سعی دارند شما را بازیچه خود کنند. به‌طوری که می‌خواهند شما به راحتی تسلیم امیال و خواسته‌های آنان شوید. لازم است زمانی که احساس می‌کنید دیگران کاری از شما می‌خواهند که منجر به هدر رفتن وقت و سرمایه‌تان می‌شود، با قاطعیت نه بگویید.

۴. روش بازتابی: در مواردی که دیگران چیزی از شما می‌خواهند که معقولانه است اما شما شرایط انجام آن را ندارید، استفاده از روش بازتابی بسیار کمک کننده است. در این روش ابتدا رضایت و علاقه‌مندی خود را نسبت به پیشنهاد مطرح شده بیان می‌کنید و سپس می‌گویید که در حال حاضر شرایط پذیرش آن را ندارید.

۵. اعلام موضع با جمله سه‌بخشی

- بخش همدلانه یا بازخورد مثبت: این بخش که با کلمه «من» شروع می‌شود فضا را دوستانه می‌کند و از پرخاشگرانه بودن جمله‌تان جلوگیری می‌کند. همچنین طرف مقابل معمولا می‌فهمد که شما علت درخواست و مشکل او را درک کرده‌اید. مثلا «من می‌دونم که تو موبایل من رو لازم داری...»

- بخش استدلالی: در این بخش دلیل یا دلایل تصمیم خودتان را اعلام می‌کنید. این دلایل باید تا حد ممکن کوتاه واضح و روشن باشند. یادتان باشد آوردن دلیل اضافی به ضرر خودتان تمام می‌شود. مثلا: «اما چون تصمیم گرفتم موبایلم رو به کسی قرض ندهم؛ یا چون در طول روز به موبایلم احتیاج پیدا می‌کنم...»

- بخش قاطع اعلام تصمیم: خیلی‌ها به این بخش نمی‌رسند و به همین خاطر جمله ناتمام‌شان موجب می‌شود طرف مقابل سوء استفاده کند و سکوت در این بخش را دلیل بر رضایت بگیرد. در این بخش شما تصمیم‌تان را بدون تعارف اعلام می‌کنید: «موبایلمو بهتون نمیدم.»

🔴همه بی شک در مورد طوفان مغزی و کاربردهای آن در حل مسئله شنیده و چه بسا تجربه کرده باشید. گرچه این روش، برای طرح ایده های جدید و گاهی خلاقانه خیلی خوب است، اما خیلی مواقع این روش به بن بست میرسد.

🟢گاهی ایده جدیدی نیست، گاهی راهکارها امتحان شده اند، گاهی فکر میکنیم که همه راهها را رفته ایم و خلاصه هر از گاهی به دلیلی (گاهی هم چون روش را درست و خوب استفاده نمیکنیم) این روش کمک موثری در حل مسئله نمیکند. چاره چیست؟

🔵طوفان مغزی وارونه یکی از راههای مواجهه با این شرایط است. این روش خیلی ساده است، به طور خلاصه در این روش، شما به جای اینکه در پی حل مسئله اصلی باشید، صورت مسئله را وارونه میکنید. یعنی به جای اینکه اصل مسئله را بخواهید حل کنید، میروید و در جهت حل عکس مسئله اصلی تلاش میکنید و ایده میدهید. مثلاً ما میخواهیم ببینیم که چطور از ریزش نیروی انسانی سازمان بکاهیم؟ اگر به بن بست رسیدیم، مسئله را عکس میکنیم: چطور کاری کنیم که همه بخواهند سازمان را ترک کنند؟

🟤ابتدا ایده هایی که مطرح میشوند، ساده و گاهی از فرط بدیهی بودن، خنده دار به نظر میرسند. مثلاً حقوق ندهیم، دائم پرخاش کنیم، کولرها را در تابستان و بخاری ها را در زمستان روشن نکنیم و …. بعد از کمی شوخی، ایده های جدیدی ظاهر میشوند. یادتان باشد که درست مثل طوفان مغزی معمولی، اینجا هم باید ایده ها را ثبت کنید، جلوی بروز هیچ ایده را نباید سد کنید و …

🟠وقتی حدود ۱۵ دقیقه از طرح فعالانه ایده ها گذشت، به جائی که ایده ها را ثبت کرده اید نگاه کنید. نکات قشنگی خواهید دید. کافیست فعل پیشنهادها را تغییر دهید. فلان کار را بکنیم، را تبدیل کنید به فلان کار را نکنیم. به همین سادگی میبینید ایده هایی مطرح شده اند که قبلاً مطرح نمیشدند.

🟡این ایده ها را طبق معمول ثبت میکنید و به تهیه برنامه اجرائی برای آنها میپردازید.

🟣تا اینجای کار خیلی ساده است. اما چیزی که برای من خیلی جذاب است و از آن به عنوان دستاورد جنبی این موضوع یاد میشود، این است که شما احتمالاً در فهرست پیشنهادهایی که برای حل عکس مسئله مطرح شده اند، کارهایی را میبینید که همین الان در سازمان انجام میشوند. یعنی میبینید که شما کارهایی میکنید که در جهت عکس حل مسئله ای است که سعی در حل آن داشته اید.

⚫یعنی ما گاهی داریم کارهایی میکنیم، احتمالاً ناخودآگاه، که در خلاف جهت حل مسئله ای است که درگیر آن هستیم. اینجاست که فهرست دیگری ایجاد میشود، از کارهایی که باید فوراً انجام آنها را متوقف کنید. بسیاری مواقع هم با کمال تعجب مشاهده میشود که همان توقف برخی اقدامات، منجر به حل مسئله میشود.

🔴ادواردو برسینیو، مشاور مدیریت، در یکی از سخنرانی‌های خود در TED درباره شیوه پیشرفت در کارهای مهم صحبت کرده و می‌گوید:

همه ما سعی می‌کنیم کارها و وظایف مهمی که در زندگی شخصی و کاری‌مان به ما محول می‌شود را به بهترین شکل ممکن انجام بدهیم.

🟢اما اگر کیفیت این قبیل کارهای‌مان را صادقانه مرور کنیم، خیلی وقت‌ها متوجه می‌شویم که نمی‌توانیم آنها را به درستی انجام بدهیم و به مرور زمان در انجام دادن آنها پیشرفت کنیم.

🔵در حقیقت، بسیاری از ما در انجام دادن کارهای مهمی که به ما محول شده، نه تنها پیشرفت نمی‌کنیم، بلکه دچار رکود و ایستایی می‌شویم و در نتیجه کیفیت کارهای مهمی که انجام می‌دهیم، روز به روز کاهش می‌یابد.

🟤من برای کاهش این معضل، افرادی را زیر نظر گرفتم که توانسته‌اند کارهای مهمی که به آنها محول شده را روز به روز بهتر انجام بدهند.

🟠در این بررسی و تحقیق متوجه شدم این افراد همواره تلاش می‌کنند در این دو حوزه پیشرفت کنند:

🔸️حوزه یادگیری

🔹️حوزه عملکرد

🟡در حوزه یادگیری باید به این سه سوال مهم پاسخ بدهیم:

🟪برای انجام بهتر وظایف و کارهای مهم‌مان به چه مهارت‌های جدیدی نیاز داریم و چگونه می‌توانیم این مهارت‌ها را یاد بگیریم؟

⬛برای انجام بهتر وظایف و کارهای مهم‌مان، در کدام مهارت‌ها ضعیف هستیم و باید خودمان را تقویت کنیم؟

⬜برای انجام بهتر وظایف و کارهای مهم‌مان، چه مهارتی مهم‌تر است و هر چقدر خودمان را در آن مهارت تقویت کنیم، کم است؟

🔴در حوزه عملکرد می‌خواهیم آن چه که در توان داریم و بلدیم را به اجرا بگذاریم و از آن نتیجه بگیریم. بر این اساس در حوزه عملکرد هم باید به این سه سوال پاسخ بدهیم:

🟩مهم‌ترین خطاهایی که ممکن است در انجام وظایف‌‌مان مرتکب شویم، چیست؟ چگونه می‌توانیم جلوی این خطاها را بگیریم؟

🟦چگونه می‌توانیم مهارت‌مان، به خصوص مهارت‌های جدیدی که یاد گرفته‌ایم را به بهترین شکل اجرا کنیم؟

🟫برای انجام بهتر وظایف و کارهای مهم‌مان باید به چه جزئیاتی دقت کنیم و آنها را از قلم نیاندازیم؟ (یادمان باشد، دلیل اصلی عدم پیشرفت ما در کارهای مهم، دقت به اصول کلی نیست، بلکه دقت به جزئیاتی است که خیلی‌ها به آن بی‌توجه‌اند).

🔴باانگیزه نگه داشتن کارکنان و جلوگیری از ترک محل کار دو چالشی هستند که همه شرکت‌ها و سازمان‌ها با آن روبه‌رو هستند و خودیادگیری و ایجاد فضای سازمان یادگیرنده، فرصتی استثنایی برای رویارویی با هر دوی این چالش‌ها است.

🟢یادتان باشد تغییر فرهنگ سازمانی و ساخت یگ سازمان یادگیرنده کاری آهسته و پیوسته است. بنابراین در هر زمان، یک تغییر را پیش ببرید و در این راه از کارکنان خود درخواست همراهی کنید. به‌عنوان مدیر یا رهبر یک تیم یا عضوی از دپارتمان منابع انسانی، شما هم باید همیشه در حال یادگیری باشید.

🔵یکی از اولین گام‌ها برای داشتن فرهنگ یادگیری در سازمان با ایجاد زیرساخت‌های لازم شروع می‌شود؛ معنای آن کار این است که فرصت‌های آموزش و یاد دادن را به کارکنان بدهیم، کاری که می‌تواند سازمان را به‌طرز چشم‌گیری ارتقاء می‌یابد. در سازمان یادگیرنده به خصوص زمانی که کارکنان شروع به یاد دادن به یکدیگر می‌کنند، هزینه‌های آموزش به شدت کاهش می‌یابد.

🟤در ادامه هفت روش برای ساخت یک سازمان یادگیرنده یا بستر و محیط خود یادگیرنده را بررسی می‌کنیم:

🟧به کارکنان کنونی و جدید خود درباره یادگیرنده بودن (SLD یا SELF-DIRECTED LEARNING) توضیح دهید. خودیادگیری مفهوم پیچیده‌ای است که معمولاً در محیط‌های آموزشی همچون مدارس و محیط‌های دانشگاهی به کار برده می‌شود. بااین‌حال اصول خودیادگیری یا خودآموزی در محیط‌های کاری هم کاملاً کاربرد دارد.

🟨برای جست‌وجو کردن زمان در نظر بگیرید. وقتی که کارکنان شما به‌خوبی این مفهوم را درک کردند به آن‌ها زمان بدهید تا این مفاهیم را اجرایی کنند. زمان و دوره‌های مشخصی را در طول هفته یا روز برای این مهارت در نظر بگیرید، جایی که کارکنان بتوانند از کمک همدیگر و منابع سازمانی برای ساخت دانش و یادگیری مورد نیازشان بهره بگیرند.

🟪برای یادگیری خارج از محل کار تسهیلاتی قائل شوید. این امر می‌تواند با صدور گواهی‌نامه‌های حرفه‌ای، ادامه تحصیل و عضویت در سازمان‌های آموزشی تحقق یابد.

◼اهداف یادگیری را مشخص کنید. متاسفانه بسیاری از سازمان‌ها، یادگیری را امری مربوط به گذشته می‌دانند اما تحقیقات نشان می‌دهد که دیدن محیط کار به‌عنوان یک فضای آموزشی و ساخت یک سازمان یادگیرنده، برای رشد سازمان بسیار تأثیرگذار و مفید است.

⬜آموزش‌دهنده‌ها را می توانید از میان اعضای سازمان یادگیرنده مشخص کنید. این گام می‌تواند هزینه‌های آموزش را به‌طرز چشم‌گیری کاهش دهد زیرا شما از منابعی استفاده می‌کنید که در اختیار دارید. توجه داشته باشید که کدام یک از کارکنان در آموزش خوب عمل می‌کنند و چه افرادی در چه آموزش‌هایی مهارت دارند.

🟥بین اعضای هم رتبه سازمان یادگیرنده، مسئولیت پاسخگویی ایجاد کنید. مطابق بیزنس هاروارد ریویو، موفق‌ترین تیم‌ها، تیم‌هایی هستند که خود را مسئول و پاسخگو می‌دانند. صریحاً به کارکنان خود بگویید که همه اعضای تیم چه کارکنان و چه رهبران برای نتایج و تصمیم‌گیری‌ها مسئول هستند.

🟩از تکنولوژی استفاده کنید. در عصر اینترنت، تکنولوژی توانسته سرعت و تأثیرگذاری یادگیری را افزایش ‌دهد و قیمت‌ها را پایین آورد. خودیادگیری به‌عنوان یک مهارت انفرادی می‌تواند از تکنولوژی سود بسیاری ببرد زیرا دانشجویان می‌توانند خودشان جستجو کنند و اطلاعاتی را که مستقیماً به مشکل مربوط است، به دست بیاورند.

🔴پژوهشگران به این نتیجه رسیدند که شغل‌‌هایی که فرد در تنهایی وظیفه خود را انجام می‌دهد، بدترین شغل‌های دنیا محسوب می‌شوند.

با توجه به اینکه شغل بخشی از زندگی روزمره محسوب می‌شود، می‌تواند یکی از پارامترهای تعیین‌کننده خوشبختی هم باشد، از این رو محققان دانشگاه هاروارد سعی کرده‌اند شغل‌‌هایی را که بیشترین ناراحتی را در میان مردم ایجاد می‌کند، مشخص کنند.

🟢دکتر رابرت والدینگر و همکارش مارک شولتز از دانشگاه هاروارد تحقیق خود را تحت عنوان زندگی خوب، درس‌هایی از طولانی‌‌ترین تحقیق علمی در مورد تاریخ خوشخبتی، منتشر کردند که در آن کوشیده‌اند کلید‌های خوشبختی را از نگاه علمی کشف کنند.

🔵در تحلیل این پژوهشگران تنهایی یکی از شاخص‌های قدرتمند در ضعف سلامت تشخیص داده شده است زیرا می‌تواند منجر به مصرف نصف پاکت سیگار در روز، افزایش فشار خون، ابتلا به چاقی و... شود.

🟤در همین چارچوب پژوهشگران به این نتیجه رسیدند که شغل‌‌هایی که فرد در تنهایی وظیفه خود را انجام می‌دهد، بدترین شغل‌های دنیا محسوب می‌شوند؛ به عنوان مثال کارمندانی که در شیفت‌های شب شاغل هستند، اگر همراه جمع نباشند یا با فرد و افرادی تعامل نداشته باشند، جزو شغل‌های بد دسته‌بندی می‌شوند.

🟠نگهبانان، پیک‌های کالا، رانندگان حمل‌ونقل بین‌شهری که در مسافت‌های طولانی مجبور به رانندگی هستند از جمله مشاغلی هستند که فرد برای مدت‌های طولانی بدون هیچ تعامل اجتماعی‌ای مجبور است در انزوا به کار خود ادامه دهد.