ایمان خسروی

🔴اگر کسی از شما درخواستی داشته باشد و شما با توجه به شرایط و برنامه‌های خودتان به طرف مقابل بگویید: «نه» یعنی می‌دانید که مهارت نه گفتن چیست و از آن در مواقع لزوم استفاده می‌کنید تا مشکلی برای رسیدن به هدف‌هایتان نداشته باشید.

🟢این حق شما است که بدون احساس گناه فعالیت‌های دلخواهتان را انتخاب کنید. یادتان باشد که دیگران نباید انتخاب‌های شما را محدود کنند.

🟦به خودتان اجازه نه گفتن بدهید.

بعضی افراد توقع دارند که همواره درخواست‌هایشان پذیرفته شوند اما شما مجبور به پذیرش این انتظارشان نیستید و واقعا حق دارید که به آن‌ها جواب رد بدهید.

🟫حد و مرز تعیین کنید.

اگر علتی برای رد درخواست دیگران داشته باشید راحت تر نه می‌گویید. البته الزامی برای داشتن دلیل وجود ندارد. علت نه گفتن شما می‌تواند ساده باشد.

🟧مراقب تکنیک های متقاعد سازی باشید.

معمولا افراد جواب منفی شما را نمی‌پذیرند و سعی می‌کنند که با استفاده از تکنیک های متقاعد سازی نظرتان را تغییر دهند.

🟨نه گفتن را تمرین کنید.

نه گفتن یک مهارت قابل تمرین است روبه‌روی آینه بایستید و با مرور درخواست‌های فرضی و رعایت ادب به شخص درون آینه «نه» بگویید.

بسیاری از افراد وقتی در شرایط پرتنشی قرار می‌گیرند توانایی نه گفتن را ندارند و ناخودآگاه پاسخ مثبت می‌دهند

🟪پاسخ دادن را به تعویق بیندازید.

برای پاسخگویی کمی زمان بخرید. مثلا بگویید:«باید راجع به این موضوع فکر کنم.» یا «می‌توانم بعدا جواب دهم؟ خوشحال می‌شوم کمک کنم اما باید کمی برنامه‌هایم را بررسی کنم.»

⬛با جمله‌های مودبانه شروع کنید.

از لحنی مودبانه و آرام استفاده کنید.با لحن تند خود شرایط را بدتر نکنید و اجازه دهید ذهن شخص نسبت به شما مثبت باقی بماند.

⬜به صورت شفاف نه بگویید.

پاسخ خود را در لفافه نگویید و اجازه دهید که طرف مقابل به‌طور واضح از تصمیم شما آگاه شود.

🟥از طرف مقابل تشکر و قدردانی کنید.

در حین استفاده از مهارت نه گفتن از طرف مقابل بابت پذیرش نظرشماو اعتمادش به شما تشکر و قدردانی کنید.

🟩علت نه نگفتن‌ها را بیابید.

🔸ممکن است جزو افراد بسیار مهربان باشید و نخواهید که نه گفتن خود بقیه را ناراحت کنید.

🔸امکان دارد از عصبانی کردن و از دست دادن دیگران بترسید و فکر کنید که با نه گفتن شما، دیگر دوستتان نخواهند داشت.

🔸احتمال دارد که از برخورد دیگران دوری کنید و کوچک‌ترین برخورد از جانب آن‌ها شما را دچار استرس کند. در این حالت ترجیح می‌دهید که از بروز مشکلات این چنینی دور بمانید.

🟦نه گفتن دلیل نمی‌خواهد.

وقتی به‌دنبال علت موجهی می‌گردید این نکته را به یاد بیاورید و بدون آزار خود پیشنهاد دیگران را رد کنید.

🟫حد و مرزهای خود را بپذیرید.

هرکس انتخاب‌های خاص خودش را دارد.

🟧به گذشته فکر نکنید.

پس از رد درخواست طرف مقابل به انتخاب خود احترام بگذارید و دیگر به آن نیندیشید.

🟨از بروز مشکلات دوری کنید.

اگر از افراد با خصوصیت مهرطلبی باشید (همواره برای جلب محبت دیگران، به آن‌ها محبت کنید) پاسخ‌های مثبت مداوم به شما آسیب‌های جدی وارد می‌کند.

🟪احساس ارزشمندی داشته باشید.

یکی ازعلت‌هااین است که به خود و خواسته‌هایشان اهمیت نمی‌دهندو خودرافرد ارزشمندی نمی‌دانند.از روش‌های زیر بهره ببرید.

• نوشتن ویژگی‌های مثبت خود

• استفاده از روش‌های ذهن آگاهی

• یافتن علاقه‌مندی‌های و صرف زمان برای آن‌ها

• دوری از مقایسه خود با دیگران

---------

🔴مدیران تصادفی کسانی هستند که به یک تصادف، به پست مدیریت رسیده‌اند. برخی از این تصادف‌ها که من با آنها مواجه شده‌ام به شرح زیر است:

🟩پدری که کارآفرین بوده و مدیر یک کسب و کار است، به صورت ناگهانی فوت یا مهاجرت می‌کند و فرزندی که تا دیروز سرگرم زندگی شخصی خود و گشت و گذار در خیابان‌ها بوده‌ است، ناگهان خود را پشت میز مدیریت می‌بیند.

🟦مدیر ارشد یک سازمان یا شرکت به دلایل سیاسی یا اقتصادی یا شخصی، ناگهان از کار برکنار شده یا شغل خود را ترک می‌کند و یکی از مدیران میانی، بدون طی شدن فرایند رسمی و توسعه‌ی توانمندی‌ها، ناگهان میزی بزرگتر از میز قبلی خود را تصاحب می‌کند.

🟫یک سرمایه‌گذار، سهام غالب شرکتی را می‌خرد و تصمیم می‌گیرد مدیر معتمد خود را در آن شرکت منصوب نماید.

🟧یک مدیر در سازمان با لابی کردن و تخریب دیگران، عملاً تمام گزینه‌های دیگر را حذف کرده و مسیر را برای تصاحب پست‌های مدیریتی ارشد، تسهیل می‌کند. فردی به دلیل داشتن تعهد بالا و اعتبار زیاد، بدون داشتن دانش و تخصص، در یک پست مدیریتی قرار می‌گیرد.

🟡مستقل از اینکه مدیران تصادفی با چه فرایندی در این موقعیت قرار می‌گیرند، ویژگی مشترک آنها این است که: در موقعیتی قرار گرفته‌اند که به آن تعلق ندارند… من در جلسات مشاوره، با مدیران زیادی برخورد کرده‌ام که از «مدیران تصادفی هم‌رده» یا «مدیران تصادفی زیردست» یا «ارشد» شکایت می‌کنند. مستقل از تاریخچه و جنس این مدیران، بر اساس آنچه تا کنون دیده و شنیده‌ام، رفتارهای زیر در میان مدیران تصادفی، زیاد دیده می‌شوند (الزاماً نه همه‌ی آنها):

🟪مدیران تصادفی، بیشتر کارکنان سازمان را «تهدید» می‌دانند و همواره احساس می‌کنند همه درصدد هستند جایگاه آنها را تصاحب کنند.

⬛مدیران تصادفی، تصمیم‌های پراکنده‌ می‌گیرند و روند یکسانی در تصمیم‌های آنها مشاهده نمی‌شود. گاه برای یک بخش به طرز گسترده‌ای هزینه می‌کنند و گاه برای مدت طولانی، سرمایه‌گذاری برای یک واحد را فراموش می‌کنند.

⬜مدیران تصادفی، بسیار دهن بین هستند. از آنجا که آنها تخصصی در حوزه‌ی مدیریت خود ندارند، معمولاً نظرشان، نظر آخرین فردی است که از اتاقشان خارج شده است.

🟥مدیران تصادفی، تصمیم‌های تکانشی می‌گیرند. به سادگی افراد را جذب یا اخراج کرده و گاه به سادگی ارتقاء یا تضعیف می‌کنند. آنها استراتژی بلندمدت ندارند و تصمیم‌های آنها غیر قابل پیش‌بینی است.

🟩مدیران تصادفی، به نظام جاسوسی بسیار علاقمند هستند. آنها ترجیح می‌دهند هر یک از کارمندان، مدام اطلاعاتی از سایر کارمندان را برای آنها افشا کنند و حتی حاضرند سازمان را چاق‌تر کنند تا مطمئن باشند به ازاء هر کارمند، یک ناظر وجود دارد.

🟦مدیران تصادفی، معیار انتخاب اطرافیان خود را «وفاداری» می‌دانند و نه «تخصص». چرا که وجود نیروی متخصص، وجود آنها را زیر سوال می‌برد اما وجود متعهدان بی‌تخصص، می‌تواند چتر حمایتی مطمئن برای آنها باشد.

🟫مدیران تصادفی، تشنه‌ی عنوان، مدرک، تقدیرنامه و … هستند و هزینه‌های جدی برای خریداری این نوع اسناد پرداخت می‌کنند.

🟧مدیران تصادفی، سازمان را محل تفریح می‌دانند و نه محل کسب و کار. به همین دلیل گاه کارمندانی را در اطرافشان می‌بینی که هرگز نمی‌توانی توانمندی خاصی در آنها یافته و یا دلیل خاصی برای حضور آنها بیابی.

🟨مدیران تصادفی از کارکنان رده پایین‌تر فاصله گرفته و خود را ایزوله می‌کنند. چون درک چندانی از وضعیت سازمان، مشکلات، دغدغه‌ها و … ندارند و عملاً زبان مشترکی بین آنها و کارکنان وجود ندارد.

🟪مدیران تصادفی از جلسات متعدد استقبال می‌کنند. در جلسه‌های میان کارکنان، می‌توانند لغت‌های جدید بیاموزند و تا حدی با کار آشنا شوند و جملاتی را در حافظه‌ی خود،‌ برای استفاده‌های آتی و توبیخ سایر کارکنان ثبت کنند

⬛مدیران تصادفی، کارکنان خود را فقط در زمانی که نیازمند آنها هستند، «می‌بینند». گاه کارمندی ماه‌ها در محل کار دیده نمی‌شود. برای یک جلسه یا یک پروژه صدا زده می‌شود و به محض اینکه کار مدیر با او تمام شد به فراموشی سپرده می‌شود. جالب اینجاست که بسیاری از همین مدیران، انتظار اولشان از کارکنانشان، دیده شدن است. آنها بیش از اینکه نگران کیفیت کار، خروجی یک جلسه یا سود سازمان باشند، می‌خواهند دیده شوند.

⚫مدیران تصادفی در کشور ما رو به گسترش هم هستند. تزریق نقدینگی‌های زیاد به افراد و شرکت‌هایی با ظرفیت کم، موجب شده که از کنار هر شرکت و سازمانی که به رانت اقتصادی دسترسی دارد، ده‌ها شرکت قارچ گونه سبز شده و در راس بسیاری از این سازمان‌ها، مدیران تصادفی منصوب می‌گردند.

🔴بسیاری از ما ممکن است فکر کنیم اگر استعداد چیزی را نداریم، یعنی با آن چیز متولد نشده‌ایم؛ بنابراین، هرگز نمی‌توانیم آن را به‌دست آوریم. برخی دیگر از ما فکر می‌کنیم استعداد معنایی ندارد و همه‌چیز را می‌توان با یادگیری به‌دست آورد. واقعیت این است که بیشتر از آنچه فکر می‌کنیم، حق انتخاب داریم و اغلب حقیقت چیزی بین این دو تفکر است.

🟢در اینجا، این سؤال پیش می‌آید: آیا همه می‌توانند در تیمشان فرهنگی عالی و مؤثر داشته باشند یا به استعداد خاصی نیاز است؟ فرهنگ عالی از کجا می‌آید؟ چگونه می‌توان آن را در گروه خود ایجاد و آن را حفظ کرد؟ چگونه می‌توان فرهنگی تیم نیازمند اصلاح را شناسایی و تقویت کرد؟

🔵در تحقیقی به‌نام «سیب سالم» که در دانشگاه ساوت‌ولز استرالیا روی گروه‌های مختلف انجام شد، نتایج نشان داد الگویی مختصر از رفتارهای ظریف بیش از توانایی‌های اندازه‌گیری‌شدنی نظیر هوش و مهارت و تجربه‌ی افراد اهمیت دارد. در این تحقیقات، فردی به‌نام نیک به‌عنوان «سیب بد» در هر گروه حضور می‌یافت و سعی می‌کرد رفتارهایی چون بی‌مسئولیتی و از زیر کار در رفتن و رفتار عضوی دل‌سردکننده و ناامید یا رفتار فردی نادان و مخالف را به گروه تزریق کند. اغلب گروه‌ها تحت‌تأثیر رفتارهای او قرار می‌گرفتند، تا اینکه در گروه فردی به‌نام جاناتان به‌دلیل حضور احساس امنیت در فضای گروه و ارتباط یکپارچه‌ی اعضا، این رفتارها نتوانست خللی ایجاد کند. گروه جاناتان موفق شد؛ اما علت موفقیتش باهوش‌تر یا ماهرتر بودن اعضایش نبود؛ بلکه عامل اصلی احساس امنیت اعضای گروه بود که جاناتان با الگوهای ظریف رفتاری مثل گوش‌دادن دقیق، پاسخ گرم، برقراری آرامش و پرسیدن دیدگاه‌های دیگران به‌وجود آورد.

🟤برای موفقیت در کارهای گروهی و تعامل سالم در گروه، مدیران قرار نیست کارهایی را تکرار کنند که معمولا رهبران بزرگ انجام می‌دهند. نیازی نیست کارهای دیگران را به آن‌ها دیکته کنند یا مسئولیت کارهای آن‌ها را برعهده بگیرند. حتی تشویق و شرح دیدگاهی خاص هم الزامی ندارد و موضوع مهم این است که اعضای گروه ارتباط یکپارچه‌ای با یکدیگر پیدا کنند و هریک از آن‌ها در گروهشان به احساس امنیتی پایدار دست یابند. همچنین، گروه را مثل خانواده‌شان تصور کنند و به آن احساس تعلق داشته باشند.

🟠مسئله اینجا است که تا پیش از این تحقیق، محققان فکر می‌کردند احساس امنیت صرفا حال‌و‌هوایی احساسی در گروه است و اهمیت چندانی ندارد؛ اما تحقیقات چیزی برعکس این ماجرا را نشان داد. احساس امنیت بسترساز عاملی است که تفکرات قوی براساس آن شکل می‌گیرند؛ اما سؤال این است: احساس امنیت از کجا به‌وجود می‌آید؟ پاسخ گروه‌های بسیار موفق به این سؤال یکسان است. همه‌ی آن‌ها گروهشان را مانند خانواده‌ی خود می‌دانند.

برگرفته از کتاب کد فکری نوشته دنیل کویل

---------

🔴اهمال کاری یعنی به تعویض انداختن و طفره رفتن نسبت به کاری که باید انجام بدیم. به بیان دیگه ما میدونیم که باید اون کار رو انجام بدیم ولی نمیدیم.

🟢میدونیم باید کتاب بخونیم ولی نمیخونیم، میدونیم باید بریم کار های اداری رو انجام بدیم ولی نمیدیم، میدونیم باید ورزش کنیم ولی نمیکنیم، میدونیم باید خونه رو مرتب کنیم ولی نمیکنیم و ...

🟦چرا انجام نمیدیم؟

🟤اولیش میتونه از کمالگرایی باشه، اینکه ما فکر میکنیم همه چیز باید آماده و کامل باشه تا ما اون کار رو انجام بدیم. طبق این ذهنیت همیشه منتظر هستیم و به تعویق میندازیم و طبق تجربه خودم اون کار هیچوقت انجام نمیشه چون همه چیز نمیتونه حاضر و آماده باشه.

🟠دومیش ترس از شکست که در نتیجه کمالگرایی هست میتونه باشه، اینکه ما به توانایی های خودمون اعتماد نداریم و فکر میکنیم که اگه اون کار رو انجام بدیم، شکست میخوریم و از اونجایی که توان مواجهه با شکست رو نداریم، از انجام دادن اون کار اجتناب میکنیم.

🟡سومیش میتونه از سخت بودن و خسته کننده بودن اون کار باشه، اینکه یک کاری از ما انرژی زیادی رو میگیره یا ما "فکر" میکنیم که انرژی زیادی رو میگیره (خیلی از اوقات یک کاری رو بیش از حد در ذهنمون بزرگ و سخت میکنیم)، پس اون کار رو به تعویق میندازیم و ترجیح میدیم کاری رو انجام بدیم که انرژی زیادی از ما نگیره و مارو سرگرم کنه (سوشال مدیا،تلویزیون و بازی).

🟪حالا چیکار کنیم؟

⚫در وهله اول باید افکار کمالگرایانه خودمون رو تغییر بدیم، اینکه نیاز نیست همه چیز کامل و آماده باشه، شکست خوردن و اشتباه کردن بخشی از زندگیه و نمیشه اونارو تجربه نکرد و نیاز نیست بهترین نتیجه ممکن رو بگیریم چون که ما نهایتا میتونیم رفتار خودمون رو کنترل کنیم و عوامل بیرونی از کنترل ما خارجه.

⚪حالا که افکار کمالگرایانه خودمون رو تغییر دادیم میتونیم کارهامون رو به بخش های کوچیک تر تقسیم کنیم. از اونجایی که مغز ما ذاتا با پیچیدگی و دشواری مشکل داره تمایل داره کارهایی رو انجام بده که ساده هستند و انرژی زیادی از ما نمیگیرند. این مکانیسم در فرگشت به ما کمک میکرده چون که باعث میشده انرژی خودمون رو ذخیره کنیم تا در شرایط حساس آماده باشیم.

🔴بعد از اینکه کارهامون رو به بخش های کوچیکتر تقسیم کردیم میتونیم بعد از انجام دادن هر کدوم، به خودمون پاداش بدیم. پاداش میتونه هر چیزی باشه که دوست داریم. مثل صحبت با یک دوست، بازی، سوشال مدیا، غذا و خوراکی و یا حتی پاداش های درونی، اینکه از درون به خودمون افتخار کنیم و نمره مثبت به خودمون بدیم. این پاداش ها هورمون دوپامین رو در ما ترشح میکنن که باعث میشه تشویق بشیم که دوباره اون کار رو انجام بدیم.

🟢نکته آخری که به ذهنم میرسه ساختن محیطی هست که مارو به انجام دادن اون کار سوق میده. مثلا فرض کنید شما میخواید کتاب بخونید ولی اهمال کاری میکنید و نمیخونید. در اینجا شما میتونید خودتون رو در یک محیطی قرار بدید که به دور از موبایل، تلویزیون و هر آن چیزی باشه که باعث میشه کتاب خوندن رو انتخاب نکنید. طبیعتا اگر در اتاقی باشید که فقط یک کتاب در دسترس هست کمتر ممکنه اهمال کاری کنید نسبت به فضایی که تلویزیون، آدمها، موبایل و .. هستند. به بیان دیگه هر چه گزینه ها کمتر باشه، اهمال کاری هم کمتره.

---------

🔴افراد درونگرا(introversion)

۱)از تنهایی انرژی میگیرند

۲)نمیخواهند کانون توجه باشند

۳)شنونده های خوبی هستند

🟢افراد برونگرا(extraversion):

۱)از تعامل با دیگران لذت میبرند

۲)بیش از انکه گوش بدهند حرف میزنند

۳)دوست دارند کانون توجه باشند

🔵افراد حسی(sensing)

۱)تمرکز بر دریافت اطلاعاتشان با حواس پنجگانه است

۲)به زمان حال توجه دارند

۳)از تکرار یک مهارت خسته نمی شوند

🟤ویژگی شهودی(Intuition)

۱)به الهام و دریافت قلبی معتقدند

۲)از تکرار یک مهارت خسته می شوند

۳)برای نوآوری و تخیل ارزش زیادی قائلند

🟠ویژگی افراد احساسی(feeling):

۱)به همدلی و درک دیگران اهمیت میدهند

۲)به راحتی از دیگران تشکر می کنند

۳)از طرف دیگران بیش از اندازه عاطفی ارزیابی میشوند

🟡ویژگی افراد منطقی(Thinking):

۱)بیش از حد برای منطق و عدالت بها قائل اند

۲)از طرف دیگران خشک و بی انعطاف ارزیابی می شوند.

۳)بزرگترین انگیزه ی آنها در کار موفق شدن است

🟣ویژگی افراد قضاوت کننده(judging):

۱)معتقدند اول کار بعد تفریح

۲)زمان را منبع تمام شدنی می دانند

۳)نتیجه گرا هستند

⚫ویژگی افراد دریافت کننده(perciving)

۱)اول تفریح بعد کار

۲)زمان را منبع تجدید شدنی می دانند

۳)نتیجه گرا نیستند.

---------

⁠

🔴بحران‌ها برای بسیاری از کارآفرینان و فعالان اقتصادی واقعیت‌های چالش‌برانگیزی ایجاد می‌کنند، اما همین شرایط نیز فرصتی است تا با مدیریت صحیح، هم کسب‌وکار را به ثبات رسانده و هم اعتماد تیم را تقویت کنیم. اما چگونه می‌توان در بحبوحه بحران، رهبری اثرگذار و قدرتمند بود؟

🟩حفظ آرامش و ذهنی شفاف: نخستین گام در مواجهه با بحران، داشتن آرامش ذهنی است. حفظ خونسردی و تصمیم‌گیری با دیدی باز، به شما کمک می‌کند بهترین راه‌حل‌ها را بیابید. به جای تمرکز بر مشکلات، بر فرصت‌هایی که این شرایط پیش می‌آورد تمرکز کنید.

🟦ارتباطات روشن و صادقانه: با تیم و شرکای تجاری خود در ارتباط باشید و اطلاعات را به شکل شفاف و واقعی ارائه دهید. این ارتباطات شفاف، باعث جلب اعتماد و ایجاد همبستگی در تیم می‌شود و همگان را برای عبور از بحران متحد می‌کند.

🟫چابکی در تصمیم‌گیری: در شرایط بحرانی، سرعت عمل اهمیت زیادی دارد. گاهی تعلل در تصمیم‌گیری می‌تواند بحران را عمیق‌تر کند. برای تصمیم‌گیری‌های سریع و موثر، بهتر است تیمی از مشاوران و افراد کلیدی خود را در جلسات بحران دعوت کنید تا ایده‌ها و نظرات مختلف به سرعت بررسی و اجرایی شوند.

🟧انعطاف‌پذیری در راهبردها: بحران‌ها شرایط بازار را تغییر می‌دهند و گاهی باید برنامه‌های اصلی خود را تعدیل کنید. آماده باشید که راهبردهای کسب‌وکار را بازبینی کرده و در مواقع نیاز، حتی اهداف کوتاه‌مدت را تغییر دهید.

🟨تقویت نوآوری و خلاقیت: در بحبوحه بحران، فرصت برای کشف راه‌حل‌های نوآورانه بیشتر است. اجازه دهید تیم شما ایده‌های خلاقانه خود را به اشتراک بگذارد؛ این نوآوری‌ها می‌توانند راه‌حل‌های موثری برای مواجهه با چالش‌ها فراهم کنند.

🟡در بحران‌ها، مدیرانی که می‌توانند خود را با شرایط تطبیق دهند و با آرامش و رویکردهای استراتژیک رهبری کنند، نه تنها از بحران عبور می‌کنند، بلکه از آن به عنوان سکوی پرتابی برای پیشرفت بهره می‌برند.

---------

🔴همه ما در زندگی خود فردی را می‌شناسیم که همواره به بحث و اظهار نظر در مورد هر موضوعی علاقه‌مند است؛ حتی زمانی که تخصص یا دانش چندانی در آن حوزه ندارد. این رفتار معمولاً نه تنها آزاردهنده، بلکه گاهی خسته‌کننده است. برای اینکه بدانیم چرا برخی افراد این‌گونه رفتار می‌کنند، لازم است به چند مفهوم روانشناختی توجه کنیم که ریشه‌های این رفتار را توضیح می‌دهند.

🟩واقع‌گرایی ساده‌لوحانه؛ چرا برداشت ما از واقعیت گاهی دقیق نیست؟

یکی از مفاهیمی که به درک رفتار همه‌چیزدان‌ها کمک می‌کند، پدیده‌ای به نام «واقع‌گرایی ساده‌لوحانه» است. این مفهوم به گرایش طبیعی انسان‌ها برای فرض اینکه برداشت و ادراک آن‌ها از جهان دقیق و بی‌نقص است، اشاره دارد. اما واقعیت این است که همه چیزهایی که ما می‌پنداریم «می‌دانیم»، از فیلترهایی عبور کرده است که شامل تعصبات شناختی، میان‌برهای حسی و خاطراتی با بار احساسی می‌شود. این فیلترها باعث می‌شوند که درک ما از جهان با واقعیت فاصله داشته باشد، اما اکثر افراد این تفاوت را درک نمی‌کنند و فکر می‌کنند که برداشت آن‌ها دقیق است.

🟦توهم کفایت اطلاعات؛ چرا فکر می‌کنیم بیشتر از آنچه می‌دانیم، می‌دانیم؟

علاوه بر واقع‌گرایی ساده‌لوحانه، تعصب شناختی دیگری که ممکن است در رفتار همه‌چیزدان‌ها نقش داشته باشد، پدیده‌ای به نام «توهم کفایت اطلاعات» است. این پدیده به حالتی اشاره دارد که فرد با وجود داشتن اطلاعات ناکافی، تصور می‌کند که دانایی کافی برای قضاوت درست در مورد یک موضوع دارد.

🟫انگیزه‌های روانی پشت رفتار همه‌چیزدان‌ها؛ میل به کنترل و برتری

همه ما تا حدی این تعصبات شناختی را تجربه می‌کنیم، اما همه‌چیزدان بودن رفتاری نیست که در همه افراد دیده شود. برخی افراد به دلیل حساسیت بیشتر به موقعیت اجتماعی و جایگاه خود، تمایل دارند که دیدگاه‌هایشان را به دیگران تحمیل کنند تا به نوعی احساس برتری و قدرت کنند. از آنجایی که ذهن انسان معمولاً میل به خودمختاری و کنترل بر محیط دارد، برخی افراد این نیاز به کنترل را با تلاش برای تحمیل نظراتشان بر دیگران برآورده می‌کنند.

🟧اثر دانینگ-کروگر؛ چرا افراد با تخصص کم، خود را دانا می‌پندارند؟

یکی دیگر از تعصبات شناختی که در رفتار همه‌چیزدان‌ها نقش بسزایی دارد، «اثر دانینگ-کروگر» است. این اثر به این اشاره دارد که افرادی که شایستگی کافی در یک حوزه ندارند، توانایی خود را در آن حوزه بیش از حد ارزیابی می‌کنند. این افراد به دلیل کمبود درک عمیق، نمی‌توانند تشخیص دهند که کسی دانش و تخصص بیشتری نسبت به آن‌ها دارد و در نتیجه با اعتماد به نفس بالا در مورد موضوعات اظهارنظر می‌کنند.

منبع: sciencefocus

---------

🔴آیا شما کار و حرفه‌ای دارید که لازمه آن سر و کله زدن با طیف وسیعی از ارباب رجوع و مردم است؟ آیا شده که هنگام انجام کار، با آدم‌های غیرمنطقی برخورد کنید که اعصابتان را به هم می‌ریزند؟ آیا شما هم جزو کسانی هستید که وقتی کسی حرف‌هایش بر پایه استدلال‌های منطقی نیست و چیزهای بی‌ربط را به هم مربوط می‌کند، اصطلاحا جوش می‌آورید و در حالی که ذاتا آدم صبوری هستید، به یک دیگ بخار تبدیل می‌شوید؟!

🟢چه بخواهیم و چه نخواهیم، در زندگی خود به صورت رو در رو یا از راه دور با چنین آدم‌هایی سر و کار داریم و مجبور به تحملشان می‌شویم. ما در قبال این افراد رویکردهای مختلفی انتخاب می‌کنیم.

اما آیا دانش روانشناسی می‌تواند مقداری از رنج ما را کم کند؟ واقعیت این است که فهم و مدیریت این قبیل آدم‌ها یک مهارت و هنر است که در طی سال‌ها، برخی‌ها به تدریج و به صورت تجربی کسی می‌کنند.

🔵در اینجا این آدم‌های غیرمنطقی را به دسته‌های زیر تقسیم می‌کنیم:

🟫آنهایی که استاد منحرف کردن موضوع گفتگو هستند، و دست آخر هم به شما می‌گویند که خود شما مشکل دارید و توانایی ارتباط و بحث‌تان پایین است!

🟧آنهایی که برداشت‌های اشتباه از حرف‌های شما می‌کنند.

🟨آنهایی که به هیچ حد و مرزی احترام نمی‌گذارند و از راه رفتن روی اعصاب شما لذت می‌برند.

🟪آنهایی که هیچگاه خودشان را جای شما نمی‌گذارند و از زاویه دید شما به قضایا نگاه نمی‌کنند.

⬛آنهایی که به صورت زبانی یا احساسی از شما سوء‌استفاده می‌کنند.

⬜آنهایی که حقایق را دستکاری‌شده ابراز می‌کنند و آنهایی که دروغگو هستند.

🟥آنهایی که بعد از گفتگو با آنها همیشه متوجه جنبه‌های منفی زندگی‌تان یا ناکامی‌هایتان می‌شوید و پس از اتمام صحبت با آنها، حس بدی نسبت به خودتان پیدا می‌کنید.

🟩آنهایی که با سکوت، نیشخند، کنایه‌ یا استدلال‌های غیرمنطقی، دیوانه‌تان می‌کنند.

🟦آنهایی که ظاهر معصوم و پاکی به خود می‌گیرند، اما همیشه به صورت مخفی نقشه‌ها و مقاصدشان را به آهستگی دنبال می‌کنند و به شما ضربه می‌زنند.

🟤۶ ترفند ساده برای مدیریت و برخورد با آدم‌های غیرمنطقی

🟧تا جایی که ممکن است، کمتر با این افراد برخورد داشته باشید: این راه حل البته پاک کردن صورت مسئله است، اما به شدت کارا است!

🟨حمله زیرکانه متقابل: اگر نمی‌توانید از شر شخص آزاردهنده راحت شوید، کاری کنید که حواسش پرت شود و به فکر رود.

زرنگ باشید و مثلا با یادآوری یک خاطره ناخوشایند یا موفقیت حرفه‌ای رقیب اصلی او، یا یادآوری اینکه او می‌خواسته چه بشود و در عمل چیزی نشده، به کلی او را گیج کنید. البته باید هنرمند باشید و این کار را با خونسردی و در لفافه انجام بدهید.

🟪بعضی از آدم‌ها ذاتا بدذات نیستند، اما سیستم فکری‌شان قابل اصلاح نیست؛ پس هنگام گفتگو با آنها می‌توانید بحث را از یک روال منطقی به یک روال احساسی تبدیل کنید.

مثلا وقتی نمی‌توانید به کارمند زیردست خودتان بفهمانید که از یک کار پرهیز کند و او حاضر به قبول اشتباه خود نیست، بگویید که او چقدر آدم پاک‌نیتی است و اگر کاری که شما می‌خواهید انجام ندهد، رقبای کاری او به سرعت از او پیشی خواهند گرفت.

⬛زیاد و با حرارت صحبت نکنید و کم و گزیده سخن بگویید. این کار ضمن اینکه باعث می‌شود انرژی شما حفظ شود، سبب می‌شود به شدت برای فرد غیرمنطقی، جذابیت کمتری پیدا کنید و دیگر مورد هدف او قرار نگیرید.

⬜اشتباه نکنید! شما نمی‌توانید با همه تلاش‌تان شخص غیرمنطقی را به جاده منطق بیاورید یا او را با زاویه دید خود آشنا کنید. پس آب در هاون نکوبید و شیوه دیگری انتخاب کنید.

🟥شخص مورد نظر را در جمع گیر بیندازید! هنگام مکالمه دو نفره، شخص غیرمنطقی می‌تواند با استدلال‌های غیرمنطقی‌اش به شدت شما را آزار دهد، اما همین حرف‌های غیرمنطقی در جمع، مبدل به نقظه ضعف او می‌شوند و وقتی از هر سو شما مورد حمایت قرار بگیرید، دیگر جرأت هدف قرار دادن شما را پیدا نخواهد کرد.

---------

🔴یکی از دلهره‌‌‌آورترین بخش‌‌‌های تغییر شغل آن است که مجبور شوید درباره کمبود تجربیات و مهارت‌‌‌های خود در زمینه شغل جدیدی که متقاضی آن هستید صحبت کنید.

از قبل آماده بودن - چه در مصاحبه‌‌‌های رسمی و غیررسمی - کلید اصلی موفقیت برای تغییر شغلی است. اگر در مصاحبه‌‌‌ها، تجربه کم شما به وضوح مورد توجه قرار می‌گیرد، توصیه‌‌‌های زیر را به کار ببندید تا زیر پایتان خالی نشود.

🟩جزئیات مرتبط را جمع‌‌‌آوری کنید.

احتمالا شما در یک زمینه تجربیاتی داشته‌‌‌اید، اما سرنخ دانش مربوط به آن تجربه در ذهنتان گم شده است. ما اغلب فعالیت‌‌‌های گذشته مرتبط با حوزه شغلی جدید را نمی‌‌‌بینیم، زیرا فراموش کرده‌‌‌ایم که قبلا رخ داده‌‌‌اند یا اینکه اهمیتشان در نظر ما کمرنگ شده است و مثلا می‌‌‌گوییم «من فقط به صورت داوطلبانه این کار را انجام دادم، نه به شکل حرفه‌‌‌ای».

🔵قبل از آنکه ادعا کنید هیچ تجربه‌‌‌ای ندارید تلاش کنید به سوالات زیر پاسخ دهید:

▪️آیا قبلا در دوران تحصیل و ... کار داوطلبانه‌‌‌ای داشته‌‌‌ام که با مهارت‌‌‌ها و حوزه جدید مرتبط بوده باشد؟

▪️آیا در مشاغلی که بابت آن حقوق می‌‌‌گرفتم، پیش آمده بود که با استفاده از این مهارت‌‌‌ها، کاری هرچند اندک انجام داده باشم؟

🟤پس از لیست کردن تجربیات گذشته، اینک زمان بگذارید و در مورد جزئیات آنها فکر کنید. برای این کار جزئیات جزوه‌‌‌ها، پیام‌‌‌ها، ایمیل‌‌‌ها و سایر شواهد مربوطه را بررسی کنید تا ذهنتان درباره کاری که آن زمان انجام داده‌‌‌اید به‌‌‌روز شود.

🟧خود را برای سوالات غیرمنتظره آماده کنید.

احتمال اینکه در جریان مصاحبه با سوالاتی در رابطه با مهارت‌‌‌ها یا موقعیت‌‌‌هایی که هرگز آنها را تجربه نکرده‌‌‌اید مواجه شوید، زیاد است. معمولا در این حالت بهتر است صادق باشید و مثلا بگویید «فرصت تجربه کامل موضوع تاکنون برایم پیش نیامده است.»

یک رویکرد مفید دیگر این است که نشان دهید چقدر سریع و مشتاقانه چیزهای جدید را یاد می‌‌‌گیرید و این موضوع در مواجهه با چالش‌‌‌های جدید به شما کمک کرده است. اینکه صرفا بگویید عاشق یادگیری هستید در اینجا فاقد ارزش است و باید شواهدی از تجربیات شخصی خود برای آن ذکر کنید.

🟨درباره حوزه جدید چیزهایی بیاموزید.

می‌توانید از قبل زبان و استراتژی حوزه جدید را یاد بگیرید و آن را در مصاحبه تغییر شغل مورد استفاده قرار دهید. توجه کنید که لازم نیست نشان دهید همه این کارها را قبلا انجام داده‌‌‌اید، بلکه همین که بیان کنید موضوع چیست و چه کاری باید انجام داد تاثیرگذاری لازم را خواهد داشت.

🟪در کلیات هم خود را به خوبی آماده کنید.

علاوه بر آمادگی روی بحث درباره کمبود تجربه، باید در ارتباط با مسائل عمومی مصاحبه نیز آماده باشید. شواهدی را برای اثبات مهارت‌‌‌های عمومی خود در مصاحبه به کار ببرید؛ مواردی مثل توانایی حل و فصل تعارضات، برخورد با شرایط دشوار، کار تیمی و...

منبع: Forbes

---------

🔴شاد بودن نه تنها مراحل زندگی هر فرد را تحت تاثیرات مثبت قرار می‌دهد، بلکه در محیط کار نیز همین شاد بودن در بهتر انجام شدن کار نقش بسزایی دارد. بطوری که انرژی مثبتی که از یک فرد شاد انتقال می‌یابد اثرات معجزه آسایی دارد:

🟩افراد شاد، بهتر از دیگران کار می‌کنند.

افراد شاد، حامل پیام‌ها و رفتارهای شادی‌ بخش هستند و در محیط کار، روابط خوبی با همکاران دارند. در نتیجه:

• در کار گروهی، همکاری بهتری خواهند داشت.

• اگر مدیر باشند، روابط خوبی با کارکنان دارند.

• اگر در مشاغل اداری و خدماتی باشند، مشتریان راضی‌تر خواهند بود.

• اگر در بخش فروش باشند، میزان فروش بیش‌تری خواهند داشت.

🟦افراد شاد، خلاق‌ترند.

از نظر فرآیند شناختی، افراد شاد به لحاظ روانی، منعطف و گشوده‌‌ذهن بوده و تفکر خلاق دارند.

🟫افراد شاد، به‌ جای آن‌ که مرتب شکایت کنند مشکلات را حل می‌‌کنند.

وقتی شغل خود را دوست نداشته باشید، هر کپه‌ خاک به‌ نظر یک کوه می‌آید. دشوار است بتوانید هر مشکلی را بدون تلاش و فقط با نق‌زدن حل‌ کنید. شاد بودن موجب می‌شود که به مشکلات، از جنبه‌های مختلف بنگرید.

🟧افراد شاد، انرژی بیشتری دارند.

افراد شاد، از انرژی بیش‌تری برخوردارند و بهتر می‌توانند از عهده‌ کارها برآیند.

🟨افراد شاد، خوش‌بین‌ترند.

دکتر "مارتین سیلگمن" خوش‌بینی را روشی برای موفقیت و بهره‌وری بیش‌تر می‌داند.

🟪افراد شاد، با انگیزه‌‌ترند.

انگیزه‌‌ی کم به‌معنی بهره‌ وری پایین است. یکی از روش‌های مطمئن افزایش انگیزش در افراد، تقویت روحیه‌ شادابی در آنان است.

⬛افراد شاد، کمتر بیمار می‌شوند.

افراد غمگین، بیش‌تر مستعد افسردگی‌های شغلی هستند. نتایج مطالعه‌ای که در زمینه‌ی تأثیر فشارهای شغلی بر سلامت در میان بیش از ۲۰۰۰ نفر از پرستاران در "آمریکا" صورت‌ گرفت، نشان‌ داد پرستارانی که شغل خود را دوست ‌ندارند، بیش از دیگران در معرض ابتلا به سایر بیماری‌ها هستند و سلامت جسمی و روانی آنان، بیش‌تر از کم‌‌تحرکی و سیگارکشیدن، در معرض خطر می‌باشد.

⬜افراد شاد، آموزش‌‌پذیرترند.

وقتی شاد و در کمال آرامش هستید، ذهن‌تان برای یادگیری مطالب جدید، آماده‌تر است؛ درنتیجه بهره‌وری افزایش می‌یابد.

🟥افراد شاد، کمتر نگران خطا کردن هستند؛ در نتیجه کمتر مرتکب خطا می‌شوند.

وقتی در محیط کار، شاد هستید، خطاهای تصادفی، کمتر شما را دچار هراس می‌کند؛ به خودتان مسلط می‌شوید و از این خطا پند می‌آموزید و به کارتان ادامه می‌دهید، مسؤولیت خطا را پذیرفته، عذرخواهی کرده و آن را جبران می‌کنید. این نگرش همراه با آرامش، بدین معنی ا‌ست که احتمال بروز خطا را کم کرده‌اید.

🟩افراد شاد، بهتر تصمیم می‌گیرند.

روش‌های کاری افراد غمگین، حادثه‌ساز است چون تمرکز حواس کافی ندارند و احتمال اینکه آنی تصمیم‌ بگیرند زیاد است؛ برعکس، افراد شاد تصمیمات منطقی‌تری می‌گیرند و در کارشان همیشه اولویت‌بندی وجود دارد.

---------

🔴کوین هوگان در کتاب ارزشمند خود به نام «۵۳ اصل متقاعدسازی» می‌نویسد:

بدون شک، بحث و استدلال یکی از روش‌های متقاعدسازی است. بحث‌ را می‌توان به این دو دسته کلی تقسیم کرد:

🟩بحث علّی که در آن به یک «چرا» پاسخ می‌دهیم و علت چیزی را مطرح می‌کنیم. مثلا وقتی می‌گوییم اسمیت فروشنده خوبی است چون توانسته میزان فروش شرکت را ۳۰ درصد افزایش بدهد، یک استدلال علّی را مطرح کرده‌ایم.

🟦بحث‌ توصیفی که در آن وضعیتی را شرح می‌دهیم بدون این که به دلیل به وجود آمدن آن اشاره کنیم. مثلا وقتی می‌گوییم میزان فروش شرکت در شش ماه اخیر ۲۰ درصد کاهش یافته، یک بحث توصیفی را مطرح کرده‌ایم.

🟫قدرت متقاعدسازی این دو نوع بحث با هم متفاوت است زیرا تحقیقات نشان می‌دهد که اثر استدلال و بحث علّی بسیار بیشتر از بحث توصیفی است.

🟧دلیل این واقعیت آن است که مباحث توصیفی تاثیر چندانی در تغییر نظر افراد ندارند و طرف مقابل به راحتی می‌تواند مباحث توصیفی را نادیده بگیرد.

🟨در حقیقت نباید تصور کنید چون در بحث توصیفی‌ از آمار و ارقام استفاده می‌کنید، پس می‌توانید نظرات، عقاید و تصمیمات طرف مقابل را تغییر بدهید.

🟪اما وقتی تلاش می‌کنید به «چرایی» یا «علت» یک موضوع بپردازید، شانس‌تان برای تغییر نظر و تصمیم طرف مقابل افزایش می‌یابد.

⬛محققان برای بررسی دقیق‌تر میزان اثرگذاری بحث‌های علّی و بحث‌های توصیفی، آزمایشی را انجام دادند و در آن ۶۷ آزمایش‌شونده را به سه گروه تقسیم کردند:

⚪به هر فرد گروه اول، یک کتابچه داده شد که در آن دلایل توضیح داده شده بود که چرا ایدز نمی‌تواند در اثر تماس‌های معمولی، مثل دست دادن با فرد مبتلا به ایدز، منتقل شود (استدلال علّی).

🔴به افراد گروه دوم نیز یک کتابچه دیگری داده شد که در آن آمارهای دقیقی آورده شده بود که ایدز از طریق تماس‌های معمولی منتقل نمی‌شود (استدلال توصیفی).

🟢به افراد گروه سوم هم کتابچه‌ای داده شده بود که اطلاعات کتابچه گروه اول و دوم در کنار هم ارایه شده بود (ترکیب استدلال علّی و توصیفی).

🔵نتیجه این تحقیق بسیار جالب بود. برخلاف تصور اکثر ما، موثرترین روش برای تغییر عقاید افراد، استفاده صرف از استدلال علّی است. بعد از استدلال علّی، دومین روش موثر استفاده هم‌زمان از استدلال علّی و توصیفی است. استفاده صرف از روش توصیفی هم تقریبا بی‌اثر است.

🟤پس اگر می‌خواهید طرف مقابل‌تان را راحت‌تر متقاعد کنید، توانایی‌تان در بحث‌ و استدلال علّی را افزایش بدهید و از ارایه آمار و ارقام بی‌فایده خودداری کنید.

---------

🔴سال ۲۰۱۱، بعد از مرگ استیو جابز، «تیم کوک» به‌عنوان مدیرعامل شرکت اپل انتخاب شد و توانست این شرکت را به رشد خیره‌کننده‌ای برساند. تیم کوک، هنوز درس‌هایی را که از جابز آموخته، سرلوحه خود قرار داده است و از آن‌ها در تصمیم‌گیری‌هایش استفاده می‌کند. کوک طی این سال‌ها بارها از تجربیات کارکردن با استیو جابز صحبت کرده و بخش‌هایی از توصیه‌های جابز را در سخنرانی‌ها و مصاحبه‌هایش فاش کرده است. سه درس مهمی که او از جابز آموخته عبارت‌اند از:

🟩تیم‌های کوچک می‌توانند کارهای شگفت‌انگیزی انجام دهند.

مدیرعامل اپل می‌گوید تیم‌هایی که مسئولیت ساخت آیپاد و آیفون را برعهده داشتند، تیم‌های کوچکی بودند. تیم مسئول ساخت آیفون ممکن است تیم کوچکی بوده باشد اما دستگاهی ساخته که گوشی‌های هوشمند را متحول کرده است.

🟦افرادی را استخدام کنید که شما را به چالش بکشند.

اپل در صنعت فناوری یکی از بهترین شرکت‌ها برای کار شناخته می‌شود، اما یکی از سخت‌ترین مکان‌ها برای کار پیداکردن است. به گفته کوک، این مسئله دلیلی دارد. کوک می‌گوید جابز به او گفته است باید افرادی را استخدام کند که او را به چالش بکشند. در ادامه گفت کارکنان شما باید مهارت‌هایی داشته باشند که شما ندارید و مدیران باید از این موضوع مطمئن باشند.

🟫از تغییر عقیده نترسید

خوبی استخدام بهترین افراد این است که می‌توانید به ایده‌های آنها که ممکن از ایده‌های شما بهتر باشند، اعتماد کنید. کوک می‌گوید حین کار با جابز یاد گرفته نباید روی دیدگاه‌های قدیمی تعصب داشته باشد؛ زیرا مشاغل می‌توانند با شواهد جدید در لحظه تغییر کنند.

---------

🔴ارتباط کلامی شما با دیگران نقش مهمی در به‌وجود آوردن برند شخصی‌تان دارد. این ارتباط بر زندگی شخصی و حرفه‌ای شما تأثیر بسزایی دارد. با بهبود بخشیدن مهارت‌های گفتگو می‌توانید به‌سرعت با دیگران ارتباط مؤثر برقرار کنید، روی آنها تأثیر بگذارید و نزد دیگران دوست‌داشتنی‌تر و مقبول‌تر و قابل احترام باشید.

🟢«دن شوبل»، متخصص برندینگ شخصی، می‌گوید: «وقتی افراد مهارت‌های مشابه دارند و برای به‌دست آوردن موقعیت‌های مشابه رقابت می‌کنند، آنچه آنها را متمایز می‌کند مهارت‌های گفتگو است. طوری‌ که خود را نشان می‌دهید، ارتباط‌تان با دیگران هنگام مصاحبه یا حین کار، می‌تواند برند شخصی شما را بسازد یا تخریب کند.». در ادامه با ۱۰ مورد بسیار مهم برای تقویت مهارت‌های گفتگو آشنا می‌شویم.

🟦رفتار دوستانه‌ داشته باشید.

ما ناخودآگاه جذب افرادی می‌شویم که رفتار دوستانه‌تری دارند چون این افراد احساس بهتری در ما ایجاد می‌کنند و خوشحالی بیشتری به زندگی ما می‌آورند.

🟫قبل از صحبت کردن فکر کنید.

یک ضرب‌المثل‌های مورد علاقه من این است: «اگر حرف نقره باشد سکوت طلاست». بارها دیده‌ام افراد بدون اینکه ‌ذره‌ای فکر کنند هرچه را به ذهن‌شان می‌رسد، می‌گویند و با حرف‌های نسنجیده‌شان احترام دیگران را از دست می‌دهند.

🟨روشن حرف بزنید.

افرادی که در ارتباطات کلامی خود روشن نیستند و منظورشان را دقیق بیان نمی‌کنند کمتر مورد احترام سایرین قرار می‌گیرند. وقتی می‌خواهید چیزی بگویید از خودتان بپرسید روشن‌ترین روشی که می‌توانم منظورم را بیان کنم کدام است؟

🟪پرحرفی نکنید.

افراد دوست ندارند با کسی همراه باشند که تمام مدت حرف می‌زند و به دیگران اجازه‌ صحبت کردن نمی‌دهد.

⬛خودتان باشید.

مردم از کسانی که نقش بازی می‌کنند تا حرف‌شان را به کرسی بنشانند بیزارند. ما جذب کسانی می‌شویم که روشن و شفاف و از صمیم قلب‌ حرف می‌زنند.

⬜فروتن باشید.

فروتنی یکی از جذاب‌ترین ویژگی‌های فردی است و باعث جلب احترام دیگران می‌شود. افرادی که با فروتنی و احترام صحبت می‌کنند همیشه جایگاه والاتری نسبت به دیگران دارند.

🟥با اعتماد به نفس حرف بزنید.

اعتمادبه‌نفس یعنی اطمینانی که در نتیجه‌ درک توانایی‌هایتان به‌دست می‌آورید؛ در عین حال فروتنی یعنی عقیده‌ متواضعانه‌ای در مورد خود داشته باشید. با اعتمادبه‌نفس صحبت کردن در نتیجه‌ انتخاب کلمات مناسب، تُن صدا، ارتباط چشمی و زبان بدن حاصل می‌شود.

🟩روی زبان بدن خود تمرکز کنید.

زبان بدن ابزار قدرتمندی است که استفاده‌ درست از آن باعث ایجاد احترام و علاقه می‌شود و منظور واقعی‌تان را به فرد مقابل می‌رساند.

🟦خلاصه حرف بزنید.

از قبل برنامه‌ریزی کنید و یک‌راست بروید سر اصل مطلب! مخاطب شما وقتی برای تلف کردن ندارد. مدام از خودتان بپرسید «چطور می‌توانم مختصر و مفید و با کمترین کلمات ممکن حرفم را بزنم و در عین حال احترام شنونده را رعایت کنم».

🟫هنر گوش‌ دادن را بیاموزید.

در مهارت گفتگو به‌دقت گوش دادن مهم‌تر از حرف زدن است. باید واقعا به موضوع گفتگو علاقمند باشید، سؤالات مناسب بپرسید،‌ به معنای واقعی پیغام توجه کنید و حرف گوینده را قطع نکنید.

🟠در نهایت، مردم به‌طور طبیعی جذب کسانی می‌شوند که شبیه خودِ آنها هستند؛ برای همین است که معمولا دوستان سلایق مشابهی دارند. می‌توانید از این قانون به نفع خود استفاده و رفتار و صدای افراد را تقلید کنید. مثلا اگر آنها آرام صحبت می‌کنند شما هم آرام صحبت کنید یا اگر با هیجان صحبت می‌کنند، شما هم پرانرژی باشید. هرچه بیشتر مانند آنها صحبت کنید، بیشتر شما را دوست خواهند‌ داشت.

✍منبع: littlethingsmatter

---------

🔴در کتاب چیرگی اثر رابرت گرین، فصل کشف ندای درونی: وظیفه زندگی (که به نام کشف صدای درونی خود نیز شناخته می‌شود)، نکات ارزشمندی برای یافتن هدف اساسی فرد ارائه می‌دهد؛ خصوصاً در راستای درک عناصر منحصربه‌فرد شخصیت، استعدادها و علایق. رویکرد گرین بر پرورش خودآگاهی و استفاده از انگیزه‌های درونی تمرکز دارد، که می‌تواند تحریک‌کننده و عمیقاً مؤثر باشد، به‌ویژه در بافتی انسانی که تمرکز، استحکام و هدف معنا و اهمیت ویژه‌ای می‌یابد. در اینجا برخی از مهم‌ترین و تأثیرگذارترین نکاتی که گرین ارائه می‌دهد آورده شده است:

🟩به تمایلات خود گوش دهید:

گرین بر اهمیت شناسایی تمایلات ظریف و طبیعی که ممکن است در دوران کودکی یا نوجوانی بروز کرده باشند، تأکید می‌کند. او معتقد است که این تمایلات که اغلب نادیده گرفته می‌شوند یا کم‌اهمیت تلقی می‌شوند، در واقع بذرهای ندای واقعی زندگی فرد هستند. با دنبال کردن این تمایلات، انسان‌ها می‌توانند به علایق و مسیری دست یابند که اصیل‌ترین احساسات آن‌ها را منعکس می‌کند و هویت اصلی آن‌ها را نشان می‌دهد.

🟦شغل خود را به‌عنوان یک سفر ببینید، نه مجموعه‌ای از وظایف:

گرین به خوانندگان توصیه می‌کند که به کار خود به چشم یک جستجوی کلی نگاه کنند نه فقط یک سری نقش‌ها یا موقعیت‌های شغلی. هر مرحله باید با یک چشم‌انداز بلندمدت که با کسب تجربه رشد می‌کند و تیزتر می‌شود، هماهنگ باشد. این رویکرد اعتماد به نفس و ثبات لازم برای رسیدن به چیرگی در زمینه فرد را فراهم کرده و یک هدف پایدار را تقویت می‌کند.

🟫کنجکاوی اولیه خود را بازسازی کنید:

گرین پیشنهاد می‌کند که باید به نوعی کنجکاوی تقریباً اولیه دست یافت – انگیزه‌ای که امکان اکتشاف و نوآوری را فراهم می‌کند. برای انسان‌ها، این فرصتی است برای شکستن قالب‌های اجتماعی یا انتظارات، که احساس شجاعت را برای ترسیم مسیری منحصربه‌فرد که به منافع اصلی آن‌ها واقعی است، تقویت می‌کند.

🟧منحصر به فرد بودن خود را بپذیرید و از آن به‌عنوان قطب‌نما استفاده کنید:

گرین معتقد است که با پذیرش ویژگی‌های فردی، از جمله نقاط قوت، ضعف‌ها و ویژگی‌های عجیب و غریب، می‌توان از این شناخت به عنوان راهنمایی استفاده کرد. این پذیرش برای اصالت ضروری است و به انسان اجازه می‌دهد تا چشم‌انداز زندگی خود را بدون هیچ عذری و به گونه‌ای که با خود واقعی‌اش هماهنگ باشد، دنبال کند.

🟨شکست‌ها، ناامیدی‌ها و چالش‌ها را به عنوان سرنخ دنبال کنید:

گرین تأکید می‌کند که موانع، ناامیدی‌ها یا نارضایتی‌ها در زندگی اغلب نشانه‌ای برای هماهنگ شدن دوباره با هدف خود هستند. به جای دیدن مشکلات به‌عنوان موارد منفی، فرد می‌تواند به آن‌ها به‌عنوان نقاط رشد نگاه کند، حس خود را از آنچه واقعاً ارزشمند است تصحیح کند و انرژی خود را به سمت اهداف اصلی خود هدایت کند.

🟪قدرت مربی‌گری و منتورینگ را محترم بشمارید:

آموختن از دیگران بخش اصلی فلسفه گرین است. با کار کردن تحت نظر یک مربی یا گذراندن دوره‌های منتورینگ، فرد می‌تواند دانش را جذب کرده و مهارت‌ها را به صورت متمرکز پرورش دهد. این موضوع به‌ویژه برای ساختن انضباط و تسلط فنی مؤثر است – کیفیت‌هایی که برای رسیدن به هدف فرد بی‌نهایت ارزشمندند.

⬛اضطراب را به انرژی خلاق تبدیل کنید:

گرین پیشنهاد می‌کند برای انسان‌هایی که ممکن است با فشار اجتماعی برای موفقیت روبرو شوند، بهتر است که اضطراب یا نگرانی را به جای انحراف یا اجتناب، به اقدام متمرکز تبدیل کنند. تبدیل ترس‌ها به نیرویی پیشگیرانه به ساختن انعطاف‌پذیری کمک کرده و فرد را به سوی دستیابی به چیرگی واقعی در حوزه انتخابی‌اش سوق می‌دهد.

⬜یادگیری مادام‌العمر را در آغوش بگیرید:

گرین بر این نکته تأکید می‌کند که چیرگی یک سفر پیوسته است، نه یک مقصد نهایی. تعهد به رشد و یادگیری حتی پس از رسیدن به موفقیت می‌تواند هدف فرد را زنده و قابل تطبیق با چالش‌ها و فرصت‌های در حال تحول زندگی نگه دارد.

🔴نکات گرین به خوانندگان کمک می‌کند تا دوباره با خود ارتباط برقرار کنند، نقاط قوت خود را پرورش دهند و مسیری انعطاف‌پذیر و هدفمند ایجاد کنند. از دیدگاه انسانی، این رویکرد به انضباط، کنجکاوی و قدرت درونی اشاره دارد و بر این باور است که چیرگی واقعی در پیگیری مداوم خودشناسی و اصالت نهفته است.

---------

۱) مواجهه عادلانه در توزیع فرصت‌ها و امکانات:

در سازمان نه‌تنها تبعیض نباشد، بلکه احساس تبعیض (چه واهی چه واقعی) نیز نباشد.

- سازمان باید در همه شئون حرفه‌ای به گونه‌ای باشد که کارکنان و سهامداران آن احساس ارزشمند بودن داشته باشند.

۲) شایسته‌سالاری در واگذاری مسوولیت‌ها

۳) نقد‌پذیری، ایجاد سیستمی برای اخذ دیدگاه‌ها‌، تحلیل آنها و ارائه پاسخ و اقدام مقتضی نسبت به انتقادات و پیشنهادات

۴) پیش‌بینی‌پذیری:

یعنی سازمان به لحاظ سیاست‌گذاری و برنامه‌ریزی رفتار آن به گونه‌ای باشد که ذی‌نفعان بتوانند بر مبنای استحکام و ثبات سیاست‌ها و رویه‌ها سازمان، قدرت پیش‌بینی و برنامه‌ریزی داشته باشند.

۵) تامین امنیت شغلی:

تعریف سنتی امنیت شغلی، یک تعریف حقوقی و قانونی است یعنی تداوم شغل در چارچوب قرارداد یا قانون مگر به ادله محکمه‌پسند. در حالی‌که تعریف جدید امنیت شغلی چنین است: تواناسازی منابع انسانی یک سازمان به‌گونه‌ای که در این حرفه یا حرفه‌های مشابه همیشه به این فرد نیاز باشد.

۶) حمایت از جایگاه حرفه‌ای و ایجاد زمینه و ابزار برای ارتقای توانایی حرفه‌ای

۷) جبران خدمت مکفی و عادلانه و تلاش برای ارتقای امنیت معیشتی و رفاه همکاران

۸) پایبندی به راهبردهای توسعه حرفه‌ای و ایجاد زمینه و ابزار برای ایفای کیفی وظایف و ارتقای مهارت‌ها و توان حرفه‌ای

۹) تقویت ارتباط آسان و صمیمی کارکنان با مدیران سازمان و تقویت مدیریت مشارکتی

۱۰) وفاداری و تعهد به اهداف و رسالت سازمان

۱۱) تقویت چابکی سازمانی و ایجاد زمینه برای افزایش چابکی کارکنان:

چابکی به معنای تغییر جهت در حین سرعت است. سازمان چابک سازمانی است سریع‌، دقیق‌، بهره‌ور، منعطف و به روز در تصمیم‌گیری و اجرا.

۱۲) حمایت و حراست از جایگاه‌، منزلت و حقوق کارکنان سازمان:

کارکنان ما حق خطا دارند و باید حق

خطا به رسمیت شناخته شود و اگر کارکنان در راستای ایفای وظیفه شغلی و حفظ منافع سازمان خود هم پای آنها به محاکم قضایی کشیده شد، سازمان او باید تمام قد پشت او باشد و از او حمایت کند.

۱۳) توجه به بهداشت روانی کارکنان سازمان

۱۴) امانتداری:

امانتداری رفتار ارتباطی با امری است مبتنی بر استفاده بهینه از آن امر. استفاده بهینه به مفهوم اقتصادی با کارایی و اثر بخشی ارتباط پیدا می‌کند. جمع کارایی و اثربخشی هم یعنی بهره‌وری. بنابراین مفهوم امانتداری در اخلاق حرفه‌ای به بهره‌وری مربوط می‌شود. مواجهه حقوق با امانتداری یک مواجهه حداقلی است اما مواجهه اخلاقی با امانت‌داری یک مواجهه حداکثری است. به این ترتیب، تلاش برای ارتقای ویژگی‌های فوق در هر سازمان یا شرکت، تلاش در جهت بهبود بنیه اخلاق حرفه‌ای در آن سازمان یا شرکت خواهد بود؛ فرآیندی که باعث افزایش بهره‌وری،‌ تقویت بنیه رقابتی، تبدیل تهدیدها به فرصت‌ها‌، مدیریت تعارض‌ها‌، هم‌افزایی سازمانی‌، اعتمادآفرینی و بهبود مناسبات در ارتباطات انسانی و تعالی و سرآمدی سازمانی خواهد شد.

---------

🔴کتی فایوک در کتاب ارزشمند خود به نام «۵۳ اصل استخدام بهترین‌ها» می‌نویسد:

با همه اهمیت و اعتباری که به مصاحبه استخدامی داده شده، بعضی اوقات فراموش می‌کنیم که مصاحبه به تنهایی برای شناخت مهارت‌ها، توانمندی‌ها، تخصص و دانش داوطلبان کافی نیست.

🟢در حقیقت، برای آن که بتوانیم داوطلبان مختلف را به درستی مورد ارزیابی قرار بدهیم، باید از وسیله‌ای به نام «آزمون‌های استخدامی» استفاده کنیم.

🔵وقتی می‌گوییم آزمون‌های استخدامی، منظورمان صرفا آزمون‌هایی برای سنجش سطح مهارت و سواد داوطلبان نیست، بلکه با کمک آزمون‌های استخدامی می‌توانیم مهارت عملی داوطلبان، شخصیت داوطلبان، سبک و فرهنگ کاری داوطلبان، صداقت و درستی داوطلبان و هوش و استعداد آنها را بسنجیم.

🟤یادتان باشد، ساده‌ترین و کاربردی‌ترین آزمون، قرار دادن داوطلبان در محیط کار فرضی یا واقعی است. مثلا اگر یک جوشکار می‌خواهیم، می‌توانیم توانایی داوطلبان در جوشکاری را به صورت عملیاتی بسنجیم.

🟠برای سنجش شخصیت داوطلبان می‌توانید از آزمون‌های استانداردی مثل Myers-Briggs، 16PF یا DISC استفاده کنید. این آزمون‌ها ابعاد شخصیتی داوطلبان را با دقت بالایی نشان می‌دهند و مثلا به شما می‌گویند که این فرد، درون‌گراست یا برون‌گرا؟ آرام و پرتحمل است یا تندخو و پرخاشگر؟ آیا به تغییر واکنش مثبت نشان می‌دهد یا در مقابل آن مقاومت می‌کند؟

---------

🔴هزینه فرصت (Opportunity Cost) به معنای ارزش بهترین گزینه‌ای است که در هنگام اتخاذ یک تصمیم، از آن صرف نظر می‌شود.

🟢به طور ساده، هنگامی که شما تصمیم می‌گیرید که منابعی مانند زمان، پول یا نیروی کار را به یک کار یا پروژه خاص اختصاص دهید، هزینه فرصت به این معناست که شما نمی‌توانید از آن منابع برای گزینه‌های دیگر استفاده کنید.

🔵به عنوان مثال، اگر شما ۱۰۰ دلار را صرف خرید یک کتاب کنید، هزینه فرصت این خرید می‌تواند شامل موارد زیر شود:

- سودی که می‌توانستید از سرمایه‌گذاری آن ۱۰۰ دلار به دست آورید.

- هر چیز دیگری که می‌توانستید با آن ۱۰۰ دلار بخرید، مثل یک سفر یا یک دوره آموزشی.

🟤هزینه فرصت یک مفهوم کلیدی در اقتصاد و تصمیم‌گیری است و به ما کمک می‌کند تا تاثیرات بلندمدت و کوتاه‌مدت انتخاب‌های خود را بهتر درک کنیم.

---------

🔴ترجیح ارتباطات حضوری

با وجود اینکه نسل Z با ارسال پیامک و پیام‌های فوری بزرگ شد، مطالعات نشان می‌دهد که ترجیح می‌دهند در محل کار رو در رو صحبت کنند. دلیل این امر می‌تواند این باشد که تفاسیر ظریف مربوط به ارتباط نوشتاری را دشوار می‌دانند و ترجیح می‌دهند اطمینان حاصل از تعامل شخصی را داشته باشند.

🟢تمایل به کار فردی

محیط‌های تیمی برای نسل Z مشکلی ایجاد نمی‌کند، اما بسیاری از کارمندان جوان ترجیح می‌دهند تا حد امکان روی پروژه‌های فردی کار کنند. با کار مستقل، نسل Z قادر است مهارت‌ها و توانایی‌هایش را به عنوان راهی برای اثبات خود به کارفرمایان نشان دهد.

🔵متکی به تلفن‌های هوشمند

نسل Z که با تلفن‌های هوشمند بزرگ شده است، به شدت به برنامه‌های بهره‌وری در محل کار به کمک این تلفن‌های هوشمند متکی است. تلفن هوشمند به یک کمک کاری ضروری برای نسل Z تبدیل شده است.

🟤باانگیزه و باثبات

از آنجایی که نسل Z در دوران رکود اقتصادی جدی رشد کرد، آنها نسبت به نسل‌های دیگر ریسک‌گریزتر هستند. بنابراین، آنها برای ثبات ناشی از داشتن یک شغل قابل پیش‌بینی با مزایای جبرانی مشخص ارزش قائل هستند.

🟠روحیه رقابتی

نسل Z به رقابت عادت کرده است و از چالش قرار دادن خود در برابر دیگران لذت می‌برد. اگر بتوانید حس رقابت سالم را در محل کار خود تشویق کنید، به ویژه در مرحله آموزش، می‌توانید کارمندان جوان را با انگیزه نگه دارید و به آنها کمک کنید تا بهترین کار خود را انجام دهند.

---------

🔴افراد از نسل‌های مختلف تمایل دارند دیدگاه‌های متفاوتی در مورد دنیای کار داشته باشند. به خصوص کارمندان نسل زد (z) ممکن است با همتایان خود ذهنیت مشابهی نداشته باشند.

🟢همان‌طور که کارمندان نسل Z وارد نیروی کار می‌شوند و از طریق آن پیشرفت می‌کنند، درک تجربیات و انگیزه‌های این نسل نیز برای رهبران کسب و کار بسیار مهم می‌شود. در ادامه، در مورد تأثیری که جوان‌ترین نسل نیروی کار فعلی در محیط کار و آینده سازمان می‌گذارد و اینکه چگونه رهبران می‌توانند به بهترین وجه برای مدیریت آنها آماده شوند، صحبت می‌کنیم.

🟦تشویق نوآوری و تعادل بین کار و زندگی.

با ورود کارمندان نسل Z به نیروی کار، نوآوری در مقیاس جهانی افزایش می‌یابد. این نسل نسبت به نسل‌های قبلی کارآفرین، متنوع‌تر و از نظر فناوری باهوش‌تر و فردگراتر است. کارمندان نسل جوان، تعادل بین کار و زندگی را ارزشمند می‌دانند و از سلامت روان خود مراقبت می‌کنند.

🟫رهبری تأثیرگذار.

نسل Z دوست ندارد به او گفته شود چه کاری انجام دهد و مانند نسل‌های قبلی به سادگی اطاعت نمی‌کند. الگوبرداری از طریق چشم‌انداز و بازخورد مهم‌تر از همیشه است. استخدام نیز اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. کارمندانی را انتخاب کنید که می‌خواهند برای شما کار کنند و بعد آنها را در موقعیت‌هایی قرار دهید که خود را دارای بیشترین تأثیرگذاری می‌دانند. از این طریق آنها را به سمت‌وسوی رشد و توسعه هدایت کنید.

🟧نیازهای آنها را درک کنید.

نسل زد (z) اولین نسلی است که خواسته‌هایی را برای آنچه که معتقدند در محل کار مهم است، مطرح می‌کند. خواسته‌هایی از جمله اولویت دادن به سلامت روان، داشتن انعطاف‌پذیری در ساعات کاری، داشتن زمان بیشتر برای تعطیلات و تسویه حساب به‌موقع. رهبران باید با گفتگوی شفاف، درخواست بازخورد و واکنش مناسب برای جلوگیری از استعفای بالای کارمندان، نیازهای کارکنان این نسل را درک کنند.

🟨فرصت‌های رشد را فراهم کنید.

کارمندان نسل Z عموماً زندگی کاری خود را راهی برای یادگیری، رشد و توسعه می‌بینند و به یک نقش یا شرکت وابسته نیستند. رهبران باید این طرز فکر را درک و فرصت‌هایی را برای استعدادهای خود فراهم کنند تا به طور مداوم یاد بگیرند و با تجربیات جدید به چالش کشیده شوند. کارمندان نسل Z همچنین دیدگاه‌های جدید و متفاوت خود را به محل کار می‌آورند که رهبران می‌توانند از آن بیاموزند، بنابراین مدیران می‌توانند حتی از راهنمایی معکوس بهره‌مند شوند.

🟪از تمایل نسل Z برای تغییر استفاده کنید.

نسل Z به چالش کشیدن وضعیت موجود ادامه خواهد داد و صدا و تأثیر بیشتری در محل کار خواهد داشت. رهبران باید بدانند که این نسل بیگانه‌هایی از سیاره دیگری نیستند (آن‌طور که اغلب به تصویر کشیده می‌شوند)، بلکه یک کاتالیزور جمعی برای تغییر هستند که می‌توانند برای هدایت تغییرات استراتژیک و فرهنگی بسیار مفید باشند. رهبرانی که در مهار قدرت نسل Z شکست خورده‌اند، سازمان‌های خود را در موقعیتی ضعیف قرار می‌دهند.

⬛بر روی فرد تمرکز کنید.

تمرکز بر فرد و آنچه که آنها را برمی‌انگیزد و الهام می‌بخشد، بهترین راه پیش رو برای رهبران و سازمان‌ها است. با علم به اینکه انگیزه کارکنان نسل زد (z) با احساس ارزشمندی، مشارکت و ایجاد تغییر در جایی که مؤثر هستند افزایش می‌یابد، رهبران باید تلاش‌ها را برای تأثیرگذاری، تقویت قدردانی و سرمایه‌گذاری‌های کوچک در توسعه در نظر بگیرند تا تیم را رو به جلو نگه دارند.

⬜برای یادگیری از آنها منعطف و آماده باشید.

نسل Z به دلیل راحتی با تکنولوژی متمایز از نسل‌های قبلی است. آنها با تکنولوژی متولد شده‌اند و برای ارتباط و کار با آن به طور ذاتی راحت هستند. آنها به دنیا چنان می‌نگرند که همچون تکنولوژی‌های مختلف در دسترس است و ایده‌های بزرگ و جدیدی با خود به ارمغان می‌آورند! رهبران بهتر است حس کنجکاوی داشته باشند و بدانند که از کارمندان نسل جوان یاد خواهند گرفت.

🟥مدیریت نسل جوان.

نسل Z فرهنگ‌های سمی، تبعیض، ناهماهنگی بین حرف و عمل مدیریت یا کارهایی را که متناسب با زندگی شخصی‌شان تغییر نمی‌کند را نمی‌پذیرند. رهبران برای ایجاد یک فرهنگ کار ایمن و همسو کردن انتظارات و تعهدات باید با همه اعضای تیم گفتگو کنند و با هم در مسیر فرهنگ قدم بگذارند.

🟩با انسانیت رهبری کنید.

تنها خوب بودن برای رهبران آینده کافی نیست تا از نظر کارمندان نسل Z مؤثر باشند و انتخاب شوند. همه چیز در مورد رهبری، در خصوص نوآوری و ایجاد تغییر است. همه چیز در مورد هدف و حس است. آینده رهبری باید هدایت شود و تغییر کند؛ زیرا نسل‌های جدید به دنبال ارتباطات اجتماعی، استقلال، انعطاف‌پذیری و تعادل هستند.

🔴جیمز مک گراث در کتاب «بینش مدیریت» می‌نویسد: رابرت تاونسند، یکی از بهترین مدیران آمریکایی بود که توانست شرکت کرایه خودرو آویس را از ورشکستگی نجات بدهد و به رهبر بازار کرایه خودرو در جهان تبدیل کند.

🟢تاونسند در یکی از گفتگوهای خود جمله بسیار مهمی را بیان کرد: برای آن که شرکت‌تان را جوان و سرپا نگه دارید، زمانی یک کارمند جدید استخدام کنید که کارمندان کنونی‌تان آن قدر سرشان شلوغ است که از آمدن یک نیروی جدید بال در بیاورند.

🔵این جمله و نگرش تاونسند چند نکته مهم را به ما یادآوری می‌کند:

🟫بسیاری از مشکلات شرکت‌ها با استخدام نیروی جدید حل نمی‌شوند بلکه با مدیریت درست نیروهای کنونی حل می‌شوند. مثلا اگر فروش‌مان کم است، با استخدام چند فروشنده جدید نمی‌توانیم فروش‌مان را افزایش بدهیم بلکه باید ابتدا روی افزایش انگیزه و مهارت فروشندگان کنونی‌مان تمرکز کنیم و سپس سراغ استخدام فروشندگان جدید برویم.

🟧بسیاری از شرکت‌ها به خصوص شرکت‌هایی که مالکیت و مدیریت آنها از هم جداست، صرفا به این دلیل نیروهای جدید استخدام می‌کنند که تصور می‌کنند «بزرگ‌، زیباست». به بیان دیگر، این شرکت‌ها به این خاطر کارمند جدید استخدام می‌کنند که به اشتباه فکر می‌کنند هر چه شرکت‌شان بزرگ‌تر باشد، قوی‌تر است. در حالی که شرکتی در بازارهای رقابتی امروزی موفق می‌شود که چابک‌تر و سریع‌تر باشد نه صرفا بزرگ‌تر.

🟨وقتی کارمند جدید برای کمک به کارمندانی که سرشان بسیار شلوغ است، وارد شرکت می‌شود، ناخودآگاه توسط کارمندان کنونی بهتر مورد استقبال قرار می‌گیرد. در نتیجه، کارمند جدید خیلی زودتر با بقیه اعضای شرکت هماهنگ می‌شود و می‌تواند بهره‌وری کل تیم کاری را افزایش بدهد.

---------

🔴«شاید این موضوع به نظر خنده‌دار باشد اما گاهی باید دنبال یک موضوع خنده دار بود. جستجوی موضوعات طنز و خنده دار می تواند روشی برای به چالش کشیدن موضوعات در سازمان باشد.

از طرفی شوخ طبع بودن فضای کاری را تلطیف میکند و ترس کارکنان نسبت به شما را کاهش می دهد.

🟢دن گرگوری (Dan Gregory) سخنران و نویسنده کتاب خودخواه، ترسناک و نادان و از بانیان موسسه غیرممکن، یک اتاق فکر ابتکاری که با برند‌هایی چون کوکاکولا و سازمان ملل متحد کار می‌کند، به شما توصیه می‌کند که شوخ طبع باشید.

🔵برخی از مدیران جدیت را با نخندیدن، شوخی نکردن و ...اشتباه می گیرند و فکر می کنند اگر هر روز در قالب شخصی اتوکشیده و جدی در محل کار خود حاضر شوند به جدیت و قدرت آنها اضافه خواهد شد.

🟤مدیر عزیز:

جدیت با نخندیدن بدست نمی آید. برای آنکه جدی بنظر برسید کافی است:

👈قوانین را رعایت کنید.

👈با همه به عدالت برخورد کنید.

👈 برنامه ریزی کنید و نظارت صحیح و مداوم داشته باشید تا کارکنان مطمین باشند عملکرد آنان از زیر چشم‌تان پنهان نمی‌ماند.

---------

سه محرک اصلی خلاقیت

■برایان تریسی در کتاب خود به نام «۱۲ اصل رهبری عالی» می‌نویسد:

اگر می‌خواهید خلاقیت را در شرکت‌تان ترویج کنید، باید این سه انگیزه را در بین کارمندان و مدیران‌تان، فارغ از جایگاهی که در شرکت‌تان دارند، ترویج کنید:

🟩تعیین اهداف مشخص برای خلاقیت

یک هدف خوب و به صورت دقیق طراحی و بیان شده، مهم‌ترین محرک انسان‌ها در هر کاری، از جمله در خلاقیت است.

بنابراین، در ابتدای هر سال، یک سری هدف مشخص برای شرکت‌تان در زمینه خلاقیت مشخص کنید. مثلا بگویید امسال می‌خواهیم بسته‌بندی فلان محصولات شرکت را به صورت خلاقانه‌ای بازطراحی کنیم و هر مدیر و کارمندی می‌تواند ایده‌هایش را تا فلان تاریخ ارایه کند.

🟦شناسایی مشکلات اصلی شرکت

تجربه نشان می‌دهد کارمندان شرکتی که احساس می‌کنند کسب و کار شرکت و در نتیجه درآمد و شغل‌شان در خطر است، بیشتر از هر موقع دیگری خلاق و نوآور می‌شوند.

بنابراین، می‌توانید مشکلات اصلی شرکت‌تان در حوزه‌های مختلف را مشخص کنید و از کارمندان و مدیران‌تان بخواهید راهکارهای خلاقانه‌ای برای حل آن مشکلات ارایه کنند.

🟫سوالات هدفمند

مشهور است که می‌گویند: «سوال درست، نیمی از پاسخ را مشخص می‌کند». به همین دلیل، اگر می‌خواهید کارمندان و مدیرانی خلاق داشته باشید، باید سوالات هدفمند و دقیقی از آنها بپرسید.

بر این اساس، بهتر است در ابتدای هر بازه زمانی، مثلا در ابتدای هر ماه یا هر فصل، تعدادی سوال کلیدی که شرکت‌تان با آن مواجه است را مشخص کنید و با کارمندان و مدیران‌‌تان در میان بگذارید. مثلا از آنها بپرسید: «به نظرتان چگونه می‌توانیم فروش محصول الف در بازار ۱ را تا ۲۰ درصد افزایش بدهیم؟»

---------

🔴واضح است که کیفیت رفتارهای مدیران در یک سازمان می‌تواند در کارکرد و پیشرفت تیم کاری، تاثیر فوق‌العاده‌ چشم‌گیری داشته باشد.

🟢در این میان پت وادورز (Pat Wadors) مدیر بخش منابع انسانی لینکدین به بیان تجربه‌ی ارزیابی‌اش از رفتارهای حرفه‌ای مدیران موفق پرداخته است.

🔵چارت مدیریتی لینکدین به این صورت است که رید هافمن موسس و رییس آن، جف وینر مدیرعامل و معاون رییس و پت وادورز مسئول منابع انسانی و سازمان‌دهی استعداد های جهانی است.

🟤وادورز در مصاحبه‌ای که با بیزینس اینسایدر داشته، مجموعه‌ای از معیارهای مدیران موفق و عالی را معرفی کرده است. این ویژگی‌ها برای مدیریت در هر سازمانی می‌تواند کارآمد باشد؛ در ادامه به بیان این ویژگی‌ها خواهیم پرداخت:

🟧آن‌ها به رشد کارمندان خود اهمیت می‌دهند.

بن کاسنوچا در کتاب خود به نام اتحاد (The Alliance) در رابطه‌ی بین مدیران و کارکنان توضیح می‌دهد که چگونه کارفرمایان می‌توانند بهترین‌ های سازمان خود را حفظ کرده و بین آن‌ها اتحاد برقرار کنند.

مدیران باید این نکته را به خاطر بسپارند که یک کارمند تا آخر قرار نیست برای آن‌ها کار کند.

وادورز در ادامه می‌گوید: بهترین مدیران، مدام کارمندان خود را به سمت رشد و پیشرفت سوق می‌دهند و چالش‌ها و فرصت‌های یادگیری جدید را برای آن‌ها فراهم می‌کنند.

🟨آن‌ها عملکرد کار را به شکل مداوم مرور می‌کنند.

مدیران حرفه‌ای به جای این که منتظر باشند تا سال به پایان برسد و گزارش عملکرد را آن موقع مرور کنند، دایم در جریان روند کار قرار دارند و با اعضای تیم خود گفتگو می‌کنند.

بنا به گفته‌ی وادورز: این مرورها الزاما گزارشات هیجان‌آوری نیستند و حتی می‌توانند خسته کننده باشند.

🟪آن‌ها انتظارات خود را شفاف بیان می‌کنند.

مدیران مطرح به جای این که فهرستی از وظایف را در اختیار کارکنان خود قرار دهند، با آن‌ها وارد ارتباط شده و اطمینان حاصل می‌کنند که انتظارات آن‌ها برای کارمندان‌شان تفهیم شده است.

⬛آن‌ها ذهنیت کارآفرینی را پرورش می‌دهند.

بهترین مدیران حاضر در شبکه‌ی لینکدین به دنبال توانمدسازی کارکنان خود هستند و از آن‌ها می‌خواهند به دنبال راهکارهای بهتر و جدیدتر باشند.

⬜آن‌ها کارکنان را به ریسک پذیری تشویق می‌کنند.

وادورز بر این عقیده است که کارمندان لینکدین باید بتوانند بگویند که: من این اختیار را دارم که در یک چارچوب معین تصمیم گیری‌هایی داشته باشم و دست به ریسک‌های حساب شده بزنم؛در این صورت است که از اشتباهات خود در لینکدین درس می‌گیرم.

لینکدین به رویکرد کاری حاکم بر سیلیکون ولی مبنی بر نترسیدن از شکست عقیده دارد و آن را نوعی تجربه می‌داند که می‌توان از آن درس گرفت بدون این که نیازی باشد زمان را برای تاسف هدر داد.

🟥آن‌ها درباره‌ی خط مشی شرکت توضیح می‌دهند.

بهترین مدیران لینکدین، شفاف عمل می‌کنند و در مورد خطی مشی شرکت و ماموریت کلی آن با اعضای تیم وارد گفتگو می‌شوند.

🟩آن‌ها به حرف‌های خود عمل می‌کنند.

در نهایت، بهترین مدیران تمام رفتارهایی که از کارمندان خود انتظار دارند را اجرا می‌کنند؛ وادورز، جف وینر را الگویی عالی معرفی کرد که حضور قوی و حمایت‌گری در لینکدین دارد.

---------

۱. اگر به منظور راحت شدن فعالیت هایتان قصد قبول پست مدیریت را دارید، در این صورت باید از پذیرفتن آن خودداری نمایید.

۲. اگر تنها دلیل شما برای پذیرش سمت جدید، دریافت حقوق بیشتر باشد، در این صورت آمادگی لازم برای پذیرش پست جدید را ندارید.

۳. در صورتی که به خاطر عنوانِ پست شغلی قصد تصدی سِمت جدید را دارید، باید بدانید که جاه طلبی مانع موفقیت در مدیریت می شود.

۴. آیا تصور می کنید به محض اینکه مدیر شوید، باید برخی از کارمندان را توبیخ کنید؟ در این صورت الان زمان مناسبی برای قبول جایگاه مدیریت توسط شما نیست؛ زیرا ترفیع شما ممکن است منجر به تسویه حساب های فردی در سازمان شود.

۵. اگر برای فخر فروشی سِمت شغلی خود به دیگران، قصد قبول پیشنهاد مدیریت را دارید، نباید آن را بپذیرید.

۶. در صورتی که اظهار نظر در موارد مرتبط با کسب و کار سازمان برایتان سخت است، پس جایگاه پیشنهادی برایتان مناسب نیست؛ زیرا در آینده نیز نمی توانید در مورد امور مهم سازمان تان اظهار نظر کنید.

۷. شاید تصور کنید سایر کارمندان تنبل هستند و می خواهند از فعالیت هایشان شانه خالی کنند، در این حالت نیز پذیرفتن سِمت مدیریت از جانب شما، تصمیم درستی نیست. زیرا ممکن است از جانب شان این گونه برداشت شود که آنها را دست کم گرفته اید.

۸. در صورتی که به افراد گروه کاری که در آن فعالیت می کنید، اعتماد ندارید یا نمی توانید با آنها ارتباط برقرار کرده و مشکلات را با هم حل نمایید، به سوی پست مدیریت قدم بر ندارید.

۹. آیا تصور می کنید که مدیران ارشد سازمان بی کفایت و بی نزاکت هستند؟ در این صورت سمت مدیریت را قبول نکنید؛ زیرا ممکن است در حین فعالیت در پست جدید، با مدیران ارشد روبرو شوید و احترام دو طرفه بین تان از بین برود.

۱۰. اگر تصور می کنید که سمت مدیریت آتی، ساده است، مطمئن باشید که از کار فعلی تان ساده تر نخواهد بود. در صورت ساده انگاری پست پیشنهادی، باید از پذیرش آن خودداری نمایید.

✍منبع: Forbes

---------

🔴قدرت ذهنی یکی از ویژگی‌های اساسی برای رسیدن به موفقیت در زندگی شخصی و حرفه‌ای است. افراد با ذهن قوی می‌توانند در مواجهه با مشکلات و چالش‌های زندگی، آرامش و تمرکز خود را حفظ کرده و بهترین تصمیم‌ها را بگیرند. در اینجا به بررسی ۱۴ نشانه از قدرت ذهنی می‌پردازیم که می‌تواند به شما نشان دهد آیا از نظر ذهنی قوی هستید یا خیر.

🟩پذیرش مسئولیت اشتباهات

یکی از نشانه‌های اصلی افراد با ذهن قوی، پذیرش مسئولیت اشتباهات خود است. این افراد از سرزنش دیگران یا شرایط بیرونی برای اشتباهاتشان خودداری می‌کنند و به جای آن بر روی یادگیری و رشد از اشتباهات تمرکز می‌کنند.

🟦کنترل احساسات در موقعیت‌های استرس‌زا

قدرت ذهنی به معنای توانایی مدیریت احساسات در موقعیت‌های استرس‌زا است. افراد قوی ذهنی قادرند تا در لحظات حساس و پرتنش آرامش خود را حفظ کنند و تصمیم‌های منطقی بگیرند.

🟫توانایی نه گفتن

افراد با ذهن قوی از قدرت نه گفتن بدون احساس گناه یا نگرانی از واکنش دیگران برخوردارند. آن‌ها به نیازها و اولویت‌های خود احترام می‌گذارند و از تعهدات بی‌دلیل و نامعقول خودداری می‌کنند.

🟧تمرکز بر حل مشکلات به جای نگران شدن از آن‌ها

افراد قوی ذهنی به جای نگرانی بیش از حد درباره مشکلات، به دنبال راه‌حل‌های عملی برای آن‌ها هستند. آن‌ها وقت خود را صرف شکایت و نگرانی نمی‌کنند و به جای آن تمرکز خود را بر روی اقداماتی که می‌توانند برای حل مشکل انجام دهند، قرار می‌دهند.

🟨انعطاف‌پذیری در برابر تغییرات

ذهن‌های قوی به راحتی با تغییرات سازگار می‌شوند و از انعطاف‌پذیری بالایی برخوردارند. آن‌ها می‌دانند که تغییر بخش طبیعی زندگی است و به جای مقاومت در برابر آن، خود را برای مواجهه با شرایط جدید آماده می‌کنند.

🟪اجتناب از تمرکز بر چیزهایی که خارج از کنترلشان است.

افراد قوی ذهنی به خوبی می‌دانند که تمرکز بر مواردی که خارج از کنترلشان است، اتلاف انرژی و زمان است. آن‌ها انرژی خود را بر روی آنچه که می‌توانند تغییر دهند، متمرکز می‌کنند و اجازه نمی‌دهند که شرایط خارج از کنترل بر روحیه و عملکردشان تأثیر بگذارد.

⬛داشتن دیدگاه بلندمدت

افراد با ذهن قوی به جای تمرکز بر لذت‌های آنی، اهداف بلندمدت خود را دنبال می‌کنند. آن‌ها از تصمیم‌گیری‌های لحظه‌ای که ممکن است به آینده‌شان آسیب بزند، اجتناب می‌کنند و به تصویر بزرگ‌تر زندگی خود نگاه می‌کنند.

⬜پذیرش نقد و یادگیری از آن

افراد قوی ذهنی به جای دفاع از خود یا احساس حمله شخصی، نقدها را به عنوان فرصتی برای رشد و یادگیری می‌بینند.

🟥استقلال فکری

افراد قوی ذهنی برای تصمیم‌گیری‌های خود از توانایی تحلیل و ارزیابی مستقل برخوردارند. آن‌ها به جای پیروی کورکورانه از جمع، تصمیمات خود را بر اساس منطق و اطلاعات دقیق اتخاذ می‌کنند.

🟩داشتن اعتماد به نفس

اعتماد به نفس قوی یکی از ویژگی‌های کلیدی افراد قوی ذهنی است. آن‌ها به خود و توانایی‌هایشان اعتماد دارند و از این اعتماد برای مواجهه با چالش‌های زندگی استفاده می‌کنند.

🟦اجتناب از حسادت

افراد قوی ذهنی از حسادت به موفقیت‌های دیگران اجتناب می‌کنند. آن‌ها به جای مقایسه خود با دیگران، بر روی پیشرفت شخصی و دستیابی به اهداف خود تمرکز می‌کنند.

🟫تعهد به رشد شخصی

افراد قوی ذهنی همواره در حال یادگیری هستند و از هر فرصت برای بهبود خود استفاده می‌کنند.

🟧برخورداری از توانایی بخشش

بخشش و رها کردن کینه‌ها یکی از نشانه‌های بارز افراد با ذهن قوی است. آن‌ها به جای تمرکز بر آسیب‌ها و ناراحتی‌های گذشته، از قدرت بخشش برای رهایی از احساسات منفی استفاده می‌کنند.

🟨توانایی مدیریت زمان

افراد قوی ذهنی به خوبی می‌دانند که زمان یکی از ارزشمندترین منابع زندگی است و از آن به بهترین نحو استفاده می‌کنند. آن‌ها برنامه‌ریزی دقیقی برای روز خود دارند و تلاش می‌کنند تا هر لحظه از وقتشان را به شکلی مفید و سازنده بگذرانند.

---------

🔴از ديرباز، شركت‌ها منابع مختلفی از قبيل نيروی كار، مواد اوليه، اطلاعات و انرژی را كه وارد كسب‌وكارشان می‌شد، تملک و مديريت می‌کردند. ولی اين روش در حال تغيير است.

🟢بسياری از شركت‌های امروزی به دنبال برون‌سپاری فعاليت‌های فرعی خود هستند تا با استفاده از اين شيوه به كيفيت بهتری دست يابند و هزينه‌های خود را كاهش دهند.

🔵به عنوان مثال،‌ هندوستان به عنوان كشوری مطرح است كه خدمات برون‌سپاری وسيعی را با قیمت‌های بسیار رقابتی در حوزه‌هایی مثل «خدمات مشتریان»، «برنامه‌نویسی کامپیوتری»، «تحقیقات بازار» و غیره ارائه می‌كند. به همین دلیل، شرکت‌ها به جای این که این قبیل کارها را خودشان انجام بدهند، آن را به شرکت‌ها و فریلنسرهای هندی می‌سپارند.

🟤به بیان دیگر، شركت‌های امروزی بيشتر به دنبال تملک و بهبود منابع كليدی و اساسی كسب‌وكار خود هستند. به همین دلیل، بسیاری از شرکت‌های نساجی، شیمیایی و رایانه‌ای/الکترونیکی، دست از تولید محصولات‌شان برداشته‌اند و این وظیفه را به شرکت‌های دیگری که توانایی تولید ارزان‌تر را دارند، واگذار کرده‌اند.

🟠در حقیقت، این قبیل شرکت‌ها به جای درگیرشدن در فرایند سخت تولید، روی طراحی، بهبود و بازاریابی شایستگی‌های کلیدی‌شان تمرکز کرده‌اند.

🟡سه ویژگی مهم شایستگی کلیدی

🟪یک شايستگی كليدی منبع كسب مزيت رقابتی است؛ زيرا اين شايستگی به شركت در ارائه ارزش بيشتر به مشتری كمك می‌كند.

⬛یک شايستگی كليدی در بازارهای مختلف شركت كاربرد دارد.

⬜رقبا به سختی می‌توانند از شایستگی كليدی شركت تقليد كنند.

🔴برای مثال، شایستگی کلیدی آیکیا، بزرگ‌ترین تولیدکننده مبلمان و لوازم دکوری منزل، عبارت است از: طراحی محصولات به صورت ماژولار تا مشتری خودش در منزل محصول خریداری شده را سر هم کند.

🟢این شایستگی کلیدی، هم به مزیت رقابتی آیکیا تبدیل شده، هم در کشورهای گوناگون طرفدار دارد و هم رقبا به سختی می‌توانند از آن تقلید و کپی‌برداری کنند.

---------

🔴هوش مصنوعی (AI) به سرعت در حال تغییر دادن دنیای کسب‌وکار است. این فناوری با ارائه ابزارهایی که توانایی تحلیل داده‌ها، پیش‌بینی روندها، و انجام وظایف پیچیده را دارند، به طور قابل توجهی بهره‌وری را در سازمان‌ها افزایش می‌دهد. اما چگونه؟

🟩اتوماسیون کارهای تکراری:

هوش مصنوعی می‌تواند بسیاری از وظایف تکراری و زمان‌بر را به صورت خودکار انجام دهد. از پردازش داده‌ها گرفته تا مدیریت ارتباطات، این فناوری به افراد امکان می‌دهد بر روی وظایف استراتژیک و خلاقانه تمرکز کنند.

🟦تحلیل دقیق داده‌ها:

با استفاده از الگوریتم‌های یادگیری ماشین هوش مصنوعی می‌تواند حجم عظیمی از داده‌ها را تحلیل کرده و بینش‌های کلیدی را استخراج کند. این امر تصمیم‌گیری را سریع‌تر و دقیق‌تر می‌کند.

🟫پیش‌بینی و بهینه‌سازی:

از طریق تحلیل داده‌های گذشته و پیش‌بینی آینده، هوش مصنوعی می‌تواند فرآیندها و استراتژی‌ها را بهینه کند. به عنوان مثال، پیش‌بینی تقاضا در بازار یا بهینه‌سازی زنجیره تامین می‌تواند باعث کاهش هزینه‌ها و افزایش بهره‌وری شود.

🟧پشتیبانی مشتریان:

چت‌بات‌ها و دستیارهای مجازی مجهز به هوش مصنوعی، به سازمان‌ها کمک می‌کنند تا به صورت ۲۴/۷ پاسخگوی مشتریان باشند. این امر باعث افزایش رضایت مشتریان و کاهش بار کاری تیم پشتیبانی می‌شود.

🟡هوش مصنوعی با کاهش زمان صرف شده برای وظایف تکراری، بهبود تصمیم‌گیری‌ها و پیش‌بینی بهتر آینده، قطعاً می‌تواند بهره‌وری را در سازمان‌ها به شکل قابل توجهی افزایش دهد. با این حال، استفاده هوشمندانه از این فناوری و تطبیق آن با نیازهای سازمانی، کلید موفقیت در این مسیر است.
---------

🔴باور به اين كه فرم نرخ ارزيابي وسيله‌اي است عيني و بازتاب دهنده واقعيت به طور منصفانه:

بسياري از مديران براي ارزشيابي كاركنان از فرم‌هاي نرخ ارزشيابي استفاده مي‌كنند، چرا كه نسبت به گونه‌هاي ديگر ارزشيابي سريعتر انجام مي‌گيرد. واقعيت اين است كه اگر از دو شخص بخواهيد يك كارمند را ارزشيابي كند، احتمال تطابق نتايج بسيار اندك است و اين نشان مي‌دهد اين شيوه ارزشيابي تا چه حد ذهني است.

🟢استفاده صرف از ارزشيابي براي تعيين حقوق كاركنان:

بسياري از مديران چنين مي‌كنند. آنان تنها هنگامي‌كه بخواهند افزايش حقوق كاركنان را تأييد يا رد كنند، دست به ارزشيابي مي‌زنند. اما بايد به خاطر داشت كه ارزشيابي عملكرد براي «بهبود عملكرد» است نه فقط براي افزایش یا کاهش حقوق. هر شخصي؛ صرف نظر از اين كه مسأله پول (حقوق) در ميان باشد يا خير، نياز به بازخورد در زمينه شغلي خود دارد.

🔵باور به این که آنها در موقعيتي قرار دارند كه مي‌توانند ارزشيابي صحيحي به عمل آورند:

چنين امري غيرممكن است. بيشتر مديران در موقعيتي نيستند كه به حد كافي بر كاركنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهي، كدام مدير تمايل به چنين كاري داشته يا زمان كافي در اختيار دارد؟ و كدام كارمند مايل است، مدير كوچكترين حركات وي را زير نظر داشته باشد؟ به همين دليل است كه ارزشيابي، گونه‌اي همكاري ميان مدير و كارمند است.

🟤به تعويق انداختن يا لغو نشست‌هاي ارزشيابي:

اين رويدادي بسيار شايع است. اما چرا نامطلوب است؟ زيرا كارمندان درمي‌يابند كه اين فرآيند در سازمان آنها بي اهميت يا ساختگي است. آنها آنقدر زيرك هستند كه دريابند به ارزشيابي بهاي چنداني داده نمي‌شود.

🟠سنجش يا ارزيابي امور كم اهميت:

يكي از حقايق زندگي اين است كه در انجام هر كار، آسانترين چيزهايي كه مي‌توان سنجيد يا ارزشيابي نمود، كم اهميت ترين آنهاست.

بعنوان مثال وقتی شاخص ارائه خدمات به مشتريان، را در جواب تلفن دادن بدانیم. اما آنچه را كه آسان نمي‌توان سنجيد، كيفيت كلي خدماتي است كه مشتريان را جذب نموده و نگاه مي‌دارد.

🟡شگفت زده كردن كاركنان در حين ارزشيابي:

يك فن تضمين شده براي اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملكرد اين است: در طول سال با كاركنان پيرامون عملكردشان صحبت نكنيد! وقتي اشتباهي مرتكب مي‌شوند، بدان نپردازيد و آن را «ذخيره» كنيد، سپس در نشست ارزشيابي تك تك موارد را مطرح كنيد!

🟣باور به اين كه تمامي‌كاركنان و مشاغل را مي‌بايست دقيقاً به طريقي يكسان و با يك شيوه واحد ارزشيابي نمود:

آيا تمام كاركنان براي بهبود عملكرد خود نياز به چيزي يكسان دارند؟ بديهي است، پاسخ منفي است. پاره‌اي نياز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌اي خير. برخي بيشتر از ديگران نياز به ارتباط دارند و بديهي است كه در برخی از شغل‌ها ارتباط کمرنگ است. در بيشتر موارد علت اين اشتباه رايج اين است كه بخش پرسنلي يا منابع انساني، مديران را به چنين كاري وامي‌دارد. اين امر تقريباً قابل درك است، اما هرگز از بيهودگي آن نمي‌كاهد.

---------

🔴برایان تیل در کتاب خود به نام «خلق برندهای مردم‌پسند» می‌نویسد:

انرژی زیادی صرف تبلیغات جذاب می‌شود. نویسنده، طراح هنری، ‌تهیه‌کننده، کارگردان تلویزیونی، واحد تدوین و گروه موسیقی همه گرد هم می‌آیند تا یک تبلیغ ۶۰ ثانیه‌ای ساخته شود.

🟢گاهی اوقات این همه انرژی به نتیجه می‌رسد و باعث شهرت برند می‌شود، ولی در بیشتر مواقع، همه این انرژی هدر می‌رود و هیچ سودی را نصیب برند نمی‌کند.

🔵در اکثر کمپین‌های تبلیغاتی، مشکل اساسی این است که تیم سازنده تمام تمرکزش روی شیوه ساخت تبلیغات و بیان پیام تبلیغاتی مدنظر است، نه خود پیام. این در حالی است که، خود پیام بارها و بارها مهم‌تر از شیوه اجرا و بیان آن است.

🟤در حقیقت، یک پیام بامعنا و قدرتمند می‌تواند یک اجرای ناموفق و ضعیف را جبران کند، اما یک اجرای جذاب و تکان‌دهنده نمی‌تواند فقدان یک پیام قوی را بپوشاند.

🟠برای مثال، تبلیغات چاپی «ویاگرا» شامل مردانی بود که داوطلبانه درباره محصولات ویاگرا و تاثیرش بر کیفیت روابط عاطفی‌شان بحث می‌کردند و از خوانندگان می‌خواستند که در این باره با پزشک خود حرف بزنند.

🟡در آن تبلیغات، هیچ‌ چیز فانتزی وجود نداشت: نه فونت خاصی، نه تیتر هوشمندانه‌ای و نه طراحی گرافیکی چشم‌گیری. هیچ چیزی که مشخصاً «خلاقیت» به حساب آید در تبلیغات ویاگرا دیده نمی‌شد.

🟣اما چون تبلیغ سرراست و مستقیم در باره پیامش صحبت می‌کرد و پیام آن خیلی خوب انتخاب شده بود، باعث شهرت جهانی این برند شد.

---------

🔴مهمترین هدف ما از مدیریت منابع انسانی، ارتقای سطح انگیزه کارکنان است. انگیزه دادن به کارکنان مستلزم آن است که نیازهای مختلف آنها را بشناسیم و آنها را تأمین کنیم. درباره نیازهای انسان نظریه های زیادی ارائه شده اند. یکی از نظریه هایی که مطرح گردیده است، نظریه CHAMPFROGS به معنی قورباغه های قهرمان است. هر یک از ۱۰ حرف این واژه، سرآغاز کلمه ای است که به یکی از نیازهای اساسی انسان اشاره دارد.

🟩چقدر به کارکنان اطلاعات میدهیم و کنجکاوی آنها را پاسخ میدهیم؟ (Curiosity)

🟦کارکنان سازمان، چقدر به کارشان افتخار میکنند؟ (Honor)

🟫چقدر کارکنان و افکارشان را تأیید میکنیم؟ (Acceptance)

🟧چقدر روی دانش و مهارت کارکنان سرمایه گذاری میکنیم به گونه ای که احساس شایستگی و استادی کنند؟ (Mastery)

🟨چقدر اجازه میدهیم که کارکنان روی کار و شرایط کار اثرگذار باشند و احساس قدرتمندی کنند؟ (Power)

🟪چقدر به کارکنان آزادی عمل برای ابتکار و خلاقیت میدهیم؟ (Freedom)

⬛چقدر امکان همکاری با همکاران خوب و کار تیمی را برای کارکنان فراهم کرده ایم؟ (Relatedness)

⬜شرایط کار کارکنان چقدر منظم، ایمن و قابل پیش بینی است؟ (Order)

🟥تا چه اندازه در تعریف و تخصیص اهداف برای کارکنان موفق بوده ایم و چقدر بین اهداف آنها و اهداف سازمان سازگاری وجود دارد؟ (Goal)

🟩کارکنان چقدر احساس میکنند که مورد توجه و احترام و قدردانی هستند؟ (Status)

---------