ایمان خسروی

🔴مدل SCORE، ابزاری قدرتمند است که به شما کمک می‌کند تا با ساختاری ساده، چالش‌های پیچیده را حل کنید. این مدل مخفف نشانه‌ها (Symptoms)، علل (Causes)، گزینه‌ها (Options)، نتایج (Results)، و ارزیابی (Evaluation) است.

🟢مدل SCORE چگونه عمل می‌کند؟

🟦نشانه‌ها (Symptoms): علائم مشکل را شناسایی کنید(مثلاً کاهش فروش).

🟫علل (Causes): دلایل ریشه‌ای را تحلیل کنید(مثلاً ضعف در بازاریابی).

🟧گزینه‌ها (Options): راه‌حل‌های ممکن را فهرست کنید(مانند تبلیغات دیجیتال یا آموزش تیم).

🟨نتایج (Results): پیامدهای هر راه‌حل را پیش‌بینی کنید(مثلاً افزایش ۲۰ درصدی فروش).

🟪ارزیابی(Evaluation): بهترین گزینه را بر اساس معیارهای مشخص انتخاب کنید.

⚫️چگونه از آن استفاده کنیم؟

ابتدا، مشکل را دقیق تعریف کنید. سپس، با تیم خود هر مرحله SCORE را طی کنید: نشانه‌ها و علل را تحلیل کنید، گزینه‌ها را با طوفان فکری جمع‌آوری کنید، نتایج را پیش‌بینی کنید، و با معیارهایی مانند هزینه و زمان، بهترین راه‌حل را انتخاب کنید. پیشرفت را پس از اجرا پایش کنید.

---------

🔴در دنیای امروزی که به سرعت در حال تغییر است، سازمان‌ها با چالش‌های جدیدی در مدیریت مهم‌ترین دارایی خود یعنی کارکنان مواجه شده‌اند. عواملی مانند ظهور فناوری‌های نوین، روش‌های کاری ترکیبی، نیروی کار چند نسلی و افزایش ریسک‌های ژئوپلیتیکی، رهبران را وادار کرده است تا رویکردهای خود را برای جذب، توسعه و حفظ استعدادها بازنگری کنند.

🟢بر اساس مقاله‌ای از مک‌کینزی با عنوان "مدل عملیاتی جدید برای مدیریت افراد: شخصی‌تر، تکنولوژیک‌تر، انسانی‌تر" که در فوریه ۲۰۲۵ منتشر شده، سازمان‌ها نیازمند یک سیستم عملیاتی استراتژیک‌تر، مشارکتی‌تر، سیال‌تر و داده‌محور برای مدیریت افراد هستند. این مقاله به بررسی این مدل جدید پرداخته و نشان می‌دهد که چگونه سازمان‌ها می‌توانند با استفاده از فناوری و تمرکز بر تجربه انسانی، بهره‌وری و رضایت کارکنان را افزایش دهند.

🔵مدل عملیاتی جدید برای مدیریت افراد بر سه ستون اصلی استوار است: تجربه شخصی‌سازی شده برای کارکنان، ایجاد سازمانی بدون اصطکاک، و ارتقای انسانی. در ادامه، هر یک از این عناصر به تفصیل بررسی می‌شوند.

🟫تجربه شخصی‌سازی شده برای کارکنان:

کارکنان امروزی انتظار دارند تجربه‌های کاری متناسب با نیازها و علایق شخصی خود داشته باشند، مشابه خدماتی که در زندگی روزمره از فناوری‌هایی مانند رسانه‌های اجتماعی یا پلتفرم‌های پخش موسیقی دریافت می‌کنند. این انتظار، سازمان‌ها را ملزم می‌کند تا تجربه‌ای منحصربه‌فرد و شخصی‌سازی شده برای هر کارمند ارائه دهند.

🔸نقش فناوری: پیشرفت‌هایی مانند هوش مصنوعی (AI) امکان جمع‌آوری و تحلیل داده‌ها را فراهم کرده است تا سازمان‌ها بتوانند خدماتی مانند جبران خدمات و مزایای متناسب با شرایط محلی، برنامه‌های آموزشی سفارشی و پشتیبانی هدفمند ارائه دهند.

🔹مثال واقعی: یک اپراتور مخابراتی از یک موتور coaching مبتنی بر هوش مصنوعی استفاده می‌کند که شکاف‌های مهارتی کارکنان را شناسایی کرده و پیشنهادهای آموزشی هدفمند ارائه می‌دهد. این سیستم همچنین به مدیران کمک می‌کند تا با داده‌های دقیق‌تر، نقش مربی توسعه‌دهنده را بهتر ایفا کنند.

این رویکرد نه تنها رضایت و تعلق خاطر کارکنان را افزایش می‌دهد، بلکه به بهبود بهره‌وری نیز کمک می‌کند.

🟧سازمان بدون اصطکاک:

سازمان‌های آینده باید از ساختارهای سفت و سخت، سلسله مراتبی و محدودکننده فاصله بگیرند و به سمت سیستمی سیال‌تر حرکت کنند که در آن مهارت‌ها به صورت پویا به وظایف با ارزش افزوده بالا تخصیص داده می‌شوند.

🔸تحول ساختاری: به جای استخدام بر اساس تجربه گذشته یا تأکید بر ترفیع عمودی، سازمان‌ها باید بر پتانسیل مهارتی کارکنان و تحرک داخلی تمرکز کنند. فناوری می‌تواند به تطبیق سریع مهارت‌ها با نیازهای جدید کمک کند.

🔹مثال واقعی: یک شرکت حمل‌ونقل آسیایی از "نمایندگان شخصی" (personal agents) برای خودکارسازی وظایف سطح پایین و متوسط مانند ارزیابی مزایا و به‌روزرسانی قوانین کار محلی استفاده می‌کند. این کار زمان را برای تمرکز بر فعالیت‌های استراتژیک‌تر آزاد می‌کند.

ایجاد چنین سازمانی نیازمند استفاده از بازارهای استعداد داخلی و خارجی و برنامه‌ریزی نیروی کار استراتژیک در زمان واقعی است.

🟨ارتقای انسانی:

با پیشرفت فناوری و خودکارسازی وظایف تکراری، نقش مدیران در ارائه "لمس انسانی" بیش از پیش اهمیت می‌یابد. این لمس انسانی شامل همدلی، شفقت و الهام‌بخشی به کارکنان است.

🔸تمرکز بر انسانیت: فناوری با آزاد کردن زمان مدیران از وظایف روزمره، به آن‌ها اجازه می‌دهد تا بر تعاملات انسانی و توسعه فردی کارکنان تمرکز کنند.

🔹مثال واقعی: شرکت مک‌کینزی پلتفرم هوش مصنوعی "Lilli" را توسعه داده است که به عنوان یک مرکز متمرکز برای دسترسی به دانش سازمان عمل می‌کند. این ابزار با ارائه پشتیبانی شخصی در فرآیندهای داخلی و توسعه محتوا، تجربه کارکنان را بهبود می‌بخشد.

این رویکرد به مدیران کمک می‌کند تا نه تنها فناوری را هدایت کنند، بلکه محیطی انسانی‌تر و حمایت‌گرایانه‌تر ایجاد کنند.

🟣مدل پیشنهادی مک‌کینزی نشان‌دهنده تحولی اساسی در مدیریت افراد است که در آن فناوری و انسان به صورت هم‌افزا عمل می‌کنند. این مدل از سازمان‌ها می‌خواهد تا:

- استراتژیک‌تر عمل کنند: با استفاده از داده‌ها و تحلیل‌ها، تصمیم‌گیری‌ها دقیق‌تر و پیش‌بینانه‌تر شوند.

- مشارکتی‌تر باشند: بین بخش‌های مختلف سازمان و حتی فراتر از مرزهای آن، همکاری بیشتری شکل گیرد.

- سیال‌تر شوند: تخصیص منابع و مهارت‌ها انعطاف‌پذیرتر و متناسب با نیازهای لحظه‌ای باشد.

- داده‌محور شوند: از فناوری برای اندازه‌گیری مداوم سلامت سازمانی و عملکرد کارکنان بهره ببرند.

⚫️این تغییرات نه تنها به افزایش بهره‌وری کمک می‌کند، بلکه به سازمان‌ها امکان می‌دهد تا در جهانی پیچیده و نامطمئن، انعطاف‌پذیرتر و مقاوم‌تر باشند.

⚪️مدل عملیاتی جدید برای مدیریت افراد، سازمان‌ها را به سمت آینده‌ای هدایت می‌کند که در آن فناوری و انسانیت در کنار هم قرار می‌گیرند تا تجربه‌ای بهتر برای کارکنان و نتایجی مطلوب‌تر برای کسب‌وکارها خلق کنند. با تمرکز بر شخصی‌سازی، حذف موانع سازمانی و تقویت بعد انسانی مدیریت، این مدل می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا چالش‌های امروزی را به فرصت‌هایی برای رشد تبدیل کنند. پیاده‌سازی این مدل نیازمند بازنگری در نقش‌ها، فرآیندها و زیرساخت‌های فناوری است، اما پاداش آن، سازمانی پویا، متصل و موفق خواهد بود.

منابع:

- McKinsey & Company. (2025). *A new operating model for people management: More personal, more tech, more human*. Retrieved from McKinsey Insights App.

---------

🔴تیم کانِر در کتاب خود به نام «۹۱ خطای فروشندگان» می‌نویسد:

فروشندگان حرفه‌ای به خوبی می‌دانند که به نتیجه رسیدن مذاکرۀ فروش، به هیچ وجه اتفاقی و از روی شانس نیست بلکه باید برای خاتمۀ موفقیت‌آمیز یک مذاکرۀ فروش، استراتژی دقیقی داشته باشیم.

🟢استراتژی خاتمۀ مذاکرۀ فروش، فرایندی است که از آن در تمام مذاکرات فروش‌مان برای هدایت مشتری به سمت تصمیم‌گیری نهایی و خریدن محصول‌مان استفاده می‌کنیم.

🔵این فرایند معمولاً به این صورت است که بعد از خاتمۀ معرفی محصول، چند سوال کوتاه از مشتری می‌پرسیم و با کمک آنها مشتری را به سمت تصمیم‌گیری هدایت می‌کنیم.

🟤اگر فروشندۀ تازه‌کاری هستیم، برای خاتمۀ یک مذاکرۀ فروش می‌توانیم از این سه نوع سوال استفاده کنیم:

🟧سوالات جایگزین

در این استراتژی، چند گزینه دربارۀ محصول‌مان پیش‌روی مشتری قرار می‌دهیم تا یکی از آنها را انتخاب کند. مثلاً بعد از معرفی یک خودرو به مشتری از او می‌پرسیم «رنگ سفید آن را می‌پسندید یا رنگ مشکی‌اش را؟»

🟨سوالات عملی

در این استراتژی، عملیاتی که مشتری باید انجام بدهد را در قالب سوال از او می‌پرسیم. برای مثال، فرض کنید بعد از معرفی یک نوع مادۀ اولیۀ صنعتی می‌خواهیم مشتری را به سمت خرید هدایت کنیم. در این حالت می‌توانیم از او بپرسیم «فردا قرارداد را برای‌تان ارسال کنم یا با خودم بیاورم که نگاهی به آن بیاندازیم؟»

🟪سوال مستقیم

در این استراتژی، خیلی شفاف از مشتری می‌پرسیم که آیا می‌خواهد محصول‌ مدنظرمان را بخرد یا نه. برای مثال، فرض کنید یک یخچال جدید را به مشتری معرفی کرده‌ایم و در انتهای معرفی‌مان از مشتری می‌پرسیم «می‌خواهید سفارش‌تان را ثبت کنم؟»

⚫️این سه استراتژی، یک مشکل مشترک دارند و آن این که مشتری را باز هم در موقعیت تصمیم‌گیری قرار می‌دهیم.

⚪️برای همین، اگر فروشندۀ کهنه‌کار و حرفه‌ای هستیم بهتر است استراتژی خاتمۀ مذاکره‌مان را به این صورت طراحی کنیم که برای مشتری تصمیم‌ بگیریم و فقط از او بخواهیم تصمیم‌مان را تایید کند.

🔴برای مثال، فرض کنید می‌خواهیم بعد از معرفی خودرو به مشتری، او را به سمت خرید هدایت کنیم. در این حالت به جای آن که از مشتری بپرسیم «رنگ سفید آن را می‌پسندید یا رنگ مشکی‌اش را؟» از او می‌پرسیم «من رنگ مشکی را برای‌تان سفارش می‌دهم، موافقید؟»

🟢بعد از پرسیدن این سوال، مشتری این سه انتخاب را دارد:

🟦مشتری تصمیمی که برایش گرفته‌ایم را می‌پذیرد و با آن موافقت می‌کند که در این صورت مذاکرۀ فروش را با موفقیت خاتمه داده‌ایم.

🟫مشتری تصمیمی که برایش گرفته‌ایم را نمی‌پسندد و آن را تغییر می‌دهد. مثلاً می‌گوید نه من رنگ سفید این خودرو را بیشتر دوست دارم. در این حالت، مذاکرۀ فروش را بر اساس خواستۀ مشتری خاتمه می‌دهیم.

🟧مشتری با کل تصمیمی که برایش گرفته‌ایم مخالفت می‌کند و آن را نمی‌پذیرد. در این حالت، متوجه می‌شویم که این مشتری آمادۀ خرید نیست و نباید بیشتر از آن برای او وقت و انرژی بگذاریم بلکه باید اجازه بدهیم زمان بگذرد و بعداً مجدداً سراغش برویم.

---------

🔴برایان تریسی در کتاب ارزشمند خود به نام «۱۰۰ قانون موفقیت در تجارت» می‌نویسد:

هیچ انسانی هرگز برای انجام همۀ کارهایش به اندازۀ کافی وقت ندارد، اما یادمان باشد که باید همیشه برای انجام دادن مهم‌ترین کارهایمان وقت داشته باشیم.

🟢اگر این قانون به ظاهر ساده را رعایت نکنیم، هیچ وقت در کسب و کارمان موفق نمی‌شویم و همیشه با مشکل کمبود وقت مواجه خواهیم شد

🔵به بیان دیگر، اگر می‌خواهیم موفق شویم، حتماً باید استفادۀ کارآمدی از زمان محدودمان داشته باشیم.

🟤برای این منظور، نباید روی کار کردن بیشتر تمرکز کنیم و مثلاً به جای ۱۰ ساعت در روز، ۱۴ ساعت کار کنیم. بلکه باید همان ۱۰ ساعتی که برای کار کردن کنار گذاشته‌ایم را صرفاً به موضوعات مهم اختصاص بدهیم.

🟠مشکل افزایش کارآیی با کار کردن بیشتر این است که بعد از مدتی دچار خستگی و فرسودگی ذهنی می‌شویم و در نتیجه نمی‌توانیم به خوبی تصمیم بگیریم و برای همین بعد از مدتی با مشکلات و شکست‌های زیادی مواجه می‌شویم.

🟡برای همین، قبل از وقت گذاشتن برای هر کاری، این سوال ساده را از خودمان بپرسیم: آیا این کار باعث موفقیت من در بلندمدت می‌شود؟

---------

🔴پاسخگویی (Accountability) یکی از مؤلفه‌های کلیدی در بهبود عملکرد فردی و سازمانی است که نقش مهمی در اثربخشی اجرای مسئولیت‌ها ایفا می‌کند. این مقاله با استناد به منابع معتبر جهانی از جمله Gallup، McKinsey و Harvard Business Review به بررسی ارتباط بین پاسخگویی کارکنان و کیفیت انجام وظایف شغلی می‌پردازد و در ادامه به نقد یکی از رایج‌ترین موانع تحقق این اصل، یعنی مدیریت خرد (Micromanagement)، می‌پردازد. یافته‌ها نشان می‌دهد که فرهنگ پاسخگویی، تعهد و مالکیت شغلی را افزایش داده و بهره‌وری را ارتقاء می‌دهد؛ در حالی که مدیریت خرد، اعتماد و انگیزش را تضعیف می‌کند.

🟢در دنیای امروز که پیچیدگی سازمان‌ها روزبه‌روز در حال افزایش است، وجود یک ساختار منسجم برای پاسخگو نگه‌داشتن کارکنان یکی از عوامل کلیدی موفقیت به‌شمار می‌رود.

پاسخگویی به معنای تعهد فردی برای انجام مسئولیت‌ها و پذیرش نتایج عملکرد، با ارتقاء شفافیت و اعتماد در سازمان‌ها همراه است (Gallup, ۲۰۱۹).

🔵با این حال، یکی از موانع اصلی در مسیر تحقق پاسخگویی، پدیده مدیریت خرد (Micromanagement) است؛ رویکردی که با نظارت بیش از حد، انگیزه، خلاقیت و احساس مالکیت کارکنان را تضعیف می‌کند (Fisher et al., ۲۰۲۱).

🟤پاسخگویی و تأثیر آن بر اجرای مسئولیت‌ها

بر اساس یافته‌های Gallup، تیم‌هایی که در آن‌ها فرهنگ پاسخگویی تقویت شده، تا ۲۱٪ بهره‌وری بالاتر را تجربه می‌کنند و سطوح مشارکت کارکنان نیز به‌طور قابل‌توجهی افزایش می‌یابد (Gallup, ۲۰۱۷).

🟠پاسخگویی نه‌تنها موجب می‌شود افراد وظایف خود را دقیق‌تر انجام دهند، بلکه آن‌ها را به نتایج عملکرد خود متعهدتر می‌سازد.

‏McKinsey نیز در پژوهشی به این نکته اشاره دارد که ایجاد ساختارهای شفاف، اهداف روشن، و تفویض اختیار مؤثر، سه رکن حیاتی در ارتقای حس مسئولیت‌پذیری هستند (McKinsey, ۲۰۲۰).

🟡نکته کلیدی این است که پاسخگویی مؤثر در فضایی شکوفا می‌شود که در آن نقش‌ها به‌وضوح تعریف شده‌اند، کارکنان استقلال در تصمیم‌گیری دارند، و مدیران بیشتر نقش حامی و تسهیل‌گر را ایفا می‌کنند.

در چنین سازمان‌هایی، به جای تمرکز بر نحوه اجرای ریزکارها، تمرکز بر نتایج خروجی است. کارکنان زمانی پاسخگو می‌مانند که بدانند اختیار عمل دارند، مورد اعتمادند، و از تلاش‌های آن‌ها قدردانی می‌شود.

از این رو، شفاف‌سازی انتظارات، استفاده از سازوکارهایی چون OKR و جلسات مرور پیشرفت، و ارائه بازخوردهای مستمر و سازنده از جمله اقداماتی است که فرهنگ پاسخگویی را تقویت می‌کند.

🟣نقد مدیریت خرد

مدیریت خرد (Micromanagement) سبکی از رهبری است که در آن مدیر به‌جای تمرکز بر اهداف کلان و نتایج نهایی، بر فعالیت‌ها و جزئیات کوچک عملکرد کارکنان نظارت دائم دارد. این شیوه برخلاف ظاهرِ کنترل‌گرایانه‌اش، معمولاً به کاهش اثربخشی منجر می‌شود. مدیریت خرد اغلب از ترس اشتباه، کم‌اعتمادی یا باورهای محدودکننده درباره توانایی کارکنان ناشی می‌شود.

⚫️بر اساس مقاله‌ای در Harvard Business Review (Fisher et al., ۲۰۲۱)، مدیریت خرد موجب تضعیف نوآوری، کاهش انگیزش درونی، و افت حس مالکیت نسبت به مسئولیت‌ها می‌شود. کارکنان تحت مدیریت خرد، احساس می‌کنند استقلالی در انجام کار ندارند و دائماً باید برای تصمیمات ساده نیز منتظر تأیید مدیر بمانند.

این شرایط نه‌تنها بهره‌وری را کاهش می‌دهد، بلکه باعث فرسودگی شغلی و افت تعهد سازمانی نیز می‌شود.

مدیرانی که ناخواسته در تله مدیریت خرد می‌افتند، معمولاً در پی کیفیت هستند، اما با رویکردی اشتباه.

این مدیران به جای اینکه کارکنان را برای نتایج پاسخگو کنند، آن‌ها را برای روش اجرا پاسخگو می‌خواهند؛ و این دقیقاً نقطه تضاد با اصل پاسخگویی مؤثر است.

⚪️راهبردهای پیشنهادی برای تقویت پاسخگویی بدون گرفتار شدن در مدیریت خرد

برای ایجاد فرهنگی مبتنی بر پاسخگویی در سازمان، بدون افتادن در دام مدیریت خرد، می‌توان از راهبردهای زیر بهره گرفت:

۱. شفاف‌سازی نقش‌ها و انتظارات:

کارکنان زمانی پاسخگو خواهند بود که دقیقاً بدانند چه مسئولیتی بر عهده دارند و معیار موفقیت چیست.

لازم است انتظارات رفتاری و عملکردی به‌صورت کتبی، روشن و در جلسات گفت‌وگومحور بیان شود.

۲. تفویض اختیار واقعی، نه صوری:

تفویض تنها واگذاری کار نیست، بلکه دادن اختیار تصمیم‌گیری، اعتماد و پشتیبانی در مسیر عمل است.

کارکنان باید حس کنند که مدیر به آن‌ها اعتماد دارد، حتی اگر در ابتدا اشتباهاتی نیز رخ دهد.

۳. کوچینگ مستمر به‌جای کنترل دائم:

مدیرانی که از مهارت کوچینگ بهره می‌برند، با طرح پرسش‌های معنادار، به رشد تفکر و خودآگاهی کارکنان کمک می‌کنند. این رویکرد جایگزین خوبی برای کنترل دائم، بازخواست‌های استرسی و ورود به جزئیات بی‌مورد است.

۴. تمرکز بر نتایج، نه روش‌های جزئی:

پاسخگویی باید بر پایه نتایج تعریف شود، نه نحوه انجام گام‌به‌گام کار.

اجازه دهید روش انجام کار توسط کارکنان طراحی شود، مگر آن‌که موضوع به کیفیت یا ایمنی مربوط باشد.

۵. بازخورد سازنده و به‌موقع:

بازخورد به‌جای سرزنش، ابزاری برای یادگیری است. ارائه بازخورد شفاف، به‌موقع و محترمانه باعث ارتقای کیفیت عملکرد می‌شود.

ایجاد فضای باز برای گفت‌وگو درباره اشتباهات، اعتماد را افزایش می‌دهد.

۶. نظام‌های پایش عملکرد غیرمداخله‌گرانه:

استفاده از ابزارهایی چون داشبوردهای عملکرد، جلسات مرور هفتگی یا OKRها (Objectives & Key Results) کمک می‌کند مدیر از پیشرفت کار مطلع باشد، بدون نیاز به دخالت مستقیم.

۷. قدردانی از رفتارهای پاسخگو:

وقتی کارکنان مسئولانه عمل می‌کنند، این رفتار باید دیده و تحسین شود.

قدردانی نه‌تنها انگیزه می‌دهد، بلکه پیام روشنی درباره ارزش‌های سازمانی ارسال می‌کند

‌

🔴پاسخگویی، یکی از ارکان کلیدی در ارتقای مسئولیت‌پذیری، بهره‌وری و رضایت شغلی کارکنان است.

در مقابل، تله مدیریت خرد با سلب اختیار و کاهش اعتماد، مانع از تحقق کامل ظرفیت‌های منابع انسانی می‌شود. به‌کارگیری ابزارهایی چون شفاف‌سازی انتظارات، تفویض مؤثر، کوچینگ، بازخورد و قدردانی می‌تواند مسیر را برای تحقق پاسخگویی فردی و سازمانی هموار سازد. مدیرانی که به‌جای نظارت افراطی، بستر رشد و اعتماد را فراهم می‌سازند، نه‌تنها به اهداف سازمانی دست می‌یابند، بلکه سرمایه انسانی پایداری را نیز پرورش می‌دهند.

🔴استفان رابینز در کتاب خود به نام «۵۳ اصل مدیریت انسان‌ها» می‌نویسد:

یکی از معروف‌ترین دروازه‌بان‌های لیگ برتر آمریکا، علی‌رغم این که هنوز با تیمش قرارداد داشت و قرار بود تا آخر فصل ۷ و نیم میلیون دلار دریافت کند، در مصاحبه‌ای اعلام کرد: «برای بازی و همراهی با تیم انگیزۀ کافی ندارم!»

🟢وقتی مدیران تیم در گفتگو به او گفتند: «با رقم ۷ و نیم میلیون دلار می‌توانی یک زندگی مرفه را برای خودت فراهم کنی»، دروازه‌بان تیم گفت: «برای من دریافتی‌ام در مقایسه با بقیۀ بازیکنان تیم مهم است، نه این که می‌توانم با این رقم زندگی خوبی داشته باشم یا نه!»

🔵این مثال، یکی از صدها مثالی است که نشان می‌دهد در مدیریت همه چیز نسبی است. برای مثال، کارمندان به این که حقوق‌شان چقدر است، کار ندارد، بلکه به این موضوع نگاه می‌کنند که حقوق‌شان در مقایسه با بقیۀ کارمندان چقدر است.

🟤پس اگر می‌خواهیم کارمندان‌مان را به درستی مدیریت کنیم، باید اصل نسبیت را بپذیریم و تصور نکنیم که می‌توانیم کارمندان‌مان را در خلأ مدیریت کنیم.

🟠به بیان دیگر، اگر تصور کنیم کارمندان‌مان در خلأ زندگی می‌کنند و خودشان را با بقیه مقایسه نمی‌کنند، هیچ وقت نمی‌توانیم آنها را به درستی مدیریت کنیم.

🟡به همین دلیل است که بسیاری از شرکت‌ها علی‌رغم پرداخت حقوق به نسبت خوب و مزایایی مثل بیمۀ درمان و بازنشستگی، با مشکل استعفای کارمندان و رفتن آنها به سمت کارهایی مثل رانندگی اوبر مواجه‌اند.

🟣دلیل این واقعیت آن است که کارمندان به وضعیت کنونی خودشان کار ندارند، بلکه خودشان را با یک رانندۀ اوبر مقایسه می‌کنند و وقتی متوجه درآمد و آزادی عمل بیشتر او می‌شوند، تصمیم می‌گیرند شغل‌شان را رها کنند و رانندۀ اوبر بشوند.

---------

🔴کوین هوگان در کتاب خود به نام «۵۳ اصل متقاعدسازی» می‌نویسد:

هدف پروپاگاندا تاثیرگذاری روی تعداد زیادی از افراد از طریق انتشار گزیده‌ای از اطلاعات یا تکرار چندین بارۀ اطلاعات مدنظر است. به همین دلیل، بسیاری از انسان‌ها پروپاگاندا را معادل عوام‌فریبی می‌دانند.

🟢با این حال، پروپاگاندا اگر به درستی اجرا شود، موثر خواهد بود، چون مخاطبین به هیچ عنوان احساس نمی‌کنند که کسی در حال متقاعد کردن آنهاست، بلکه فکر می‌کنند در حال تبادل نظر در مورد حقایق بدیهی هستند.

🔵هیتلر، استالین، بن لادن و غیره مثال‌های بارزی از سیاست‌مدارانی هستند که از پروپاگاندا بهره‌برداری کرده‌اند. حتی هیتلر فردی به نام یوزف گوبِلز را به عنوان وزیر پروپاگاندای خود منصوب کرده بود.

🟤آشنایی با پروپاگاندا از سه جهت حائز اهمیت است:

🟧آگاهی و آشنایی با اصول پروپاگاندا به ما کمک می‌کند تا در دام این شیوه نیافتیم.

🟨از پروپاگاندا می‌توان در جهت مثبت مانند کاهش اعتیاد، حفاظت از محیط زیست و حقوق کودکان هم استفاده کرد.

🟪آشنایی با اصول پروپاگاندا به ما کمک می‌کند تا کسانی را که در دام افتاده‌اند، آگاه کنیم و نجات بدهیم.

---------

🔴تصور کنید در جلسه ای عادی، ناگهان بین دو همکار بر سر اولویت بندی پروژه جرقه اختلاف می زند. هوا سنگین می شود، صداها بلندتر، و شما به عنوان رهبر تیم، میان میدان مین ایستاده اید!

🟢طبق تحقیقات دانشگاه استنفورد، ۸۵٪ کارمندان حداقل یکبار در ماه درگیر تنش های کاری می شوند. اما این آمار ترسناک نیست؛ فرصتی است طلایی!

🔵نلسون ماندلا می گفت: آتش اختلافات را می توان به نوری تبدیل کرد که راه را روشن کند. راز رهبران بزرگ، نه در جلوگیری از اختلافات، که در هنر تبدیل تنش به همدلی است.

🟫مکثِ آگاهانه:

خطای رایج در چنین مواقعی، پریدن وسط دعوا مثل داور مسابقه بوکس است! اما راهکار:

- فیزیک بدن را باز کنید (دست ها از هم جدا، قامت کشیده)

- با آهنگ صدایی آرام و بم بگویید: به نظر میرسه داریم به نقطه مهمی می رسیم. بیایید همه نظرات رو با دقت بشنویم. مغز انسان در حالت جنگ/گریز، نمی تواند منطقی فکر کند. با ایجاد مکث ۳۰ ثانیه ای، کورتیزول کاهش و اکسیتوسین افزایش می یابد.

- روی میز جلسات یک شیء نمادین بگذارید. وقتی تنش بالا می گیرد، آن را به دست بگیرید تا حق صحبت داشته باشید!

🟧کندوکاو در اعماق:

۷۰٪ اختلافات کاری ریشه در احساس نادیده گرفته شدن دارند، نه موضوعات فنی! مانند باستان شناسی که به دنبال گنج است، به دنبال نیازهای پنهان (احترام، شنیده شدن، امنیت) بگردید.

🟨تأیید ناجی گونه:

یکی از اشتباهات مهلک، گفتن «بیخیال، احساساتی نشو» است. این گفته مثل ریختن بنزین روی آتش است. جمله جادویی اینه: «طبیعیه که اینطور احساس کنی، چون...»

مثال: طبیعیه ناراحت باشی علی جان، سه هفته است دارید روی این پروژه کار می کنید. و سارای عزیز، تو هم نگران کیفیت نهایی هستی.»

تأیید احساسات، فعالیت آمیگدال (مرکز ترس مغز) را کاهش می دهد و راه حل منطقی باز می کند.

🟪هم آفرینی راه حل:

تله قدیمی اینه که بخواهید راه حل رو از بالا (مثل حکم قاضی) به تیم تحمیل کنید. اما راهکار برنده اینه که مشکل رو به پروژه مشترک تبدیل کنید تا با هم به راه حل مشترک برسید.

⚫️تصور کنید پنج سال بعد:

- تیم شما اختلافات را جشن می گیرند چون می دانند هر تنش، گنجینه ای از ایده های نو است.

- فرهنگ سازمانی شما به جای "بله قربانگو" بودن، پر از سوالات جسورانه است.

---------

🔴در دنیای امروزی که رقابت در کسب‌وکار به اوج خود رسیده است، برنامه‌ریزی دقیق نیروی انسانی از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. این برنامه‌ریزی نه تنها تضمین می‌کند افراد مناسب با مهارت‌های لازم، در زمان و مکان مناسب استخدام شوند، بلکه زمینه‌ی همسویی استراتژیک بین اهداف سازمانی و عملکرد نیروهای انسانی را فراهم می‌آورد. در اینجا به بررسی مراحل کلیدی و استراتژی‌های مؤثر در توسعه برنامه‌های نیروی انسانی خواهیم پرداخت.

🟩تعیین اهداف سازمانی

اولین گام در هر فرآیند موفق، تعیین اهداف مشخص و قابل اندازه‌گیری سازمان است. با تعریف این اهداف، سازمان می‌تواند یک چارچوب برای ارزیابی عملکرد کارکنان و تعیین نیازهای آتی ایجاد کند. این شفافیت اطمینان می‌دهد که همه اقدامات در راستای دستیابی به اهداف کلی سازمان صورت می‌گیرد.

🟦ارزیابی توانمندی‌های نیروی کاری و تحلیل شکاف مهارتی

پس از تعیین اهداف سازمانی، ضروری است که سازمان توانمندی‌های نیروی کاری موجود خود را از طریق ارزیابی‌های دقیق و تحلیل‌های مهارتی بررسی کند. این تحلیل شکاف مهارتی به شناسایی نقاط ضعف و حوزه‌های نیازمند بهبود کمک می‌کند. در نتیجه، سازمان می‌تواند برنامه‌های آموزشی و توسعه‌ای متناسب با نیازهای واقعی خود طراحی کند.

🟫تعیین نیازهای دقیق استخدامی

گام بعدی تعیین نیازهای مشخص استخدامی است. در این مرحله، تعداد کارکنان مورد نیاز، نوع نقش‌ها و مجموعه مهارت‌های مورد انتظار به تفصیل مشخص می‌شوند. استفاده از قالب‌ها و الگوهای استاندارد برای تعیین نقش‌ها و مسئولیت‌ها، به سازمان کمک می‌کند تا یک نقشه راه شفاف برای جذب و جایگزینی نیروها تدوین کند.

🟧بررسی عوامل بیرونی و تحلیل محیط کسب‌وکار

عوامل محیطی مانند روندهای صنعتی، شرایط اقتصادی و پویایی‌های بازار کار نیز از جنبه‌های حیاتی در تدوین استراتژی‌های نیروی انسانی به شمار می‌روند. با تحلیل دقیق این موارد، سازمان می‌تواند تصمیماتی آگاهانه در خصوص روش‌های جذب نیرو، ارتقای مهارت‌ها یا استفاده از نیروی موقت اتخاذ نماید. این نگاه جامع باعث می‌شود سازمان در مواجهه با تغییرات خارجی، انعطاف‌پذیر و مقاوم باقی بماند.

🟨اجرای استراتژی‌های جذب و انتخاب نیرو

یکی از مهم‌ترین بخش‌های برنامه‌ریزی نیروی انسانی، شناسایی کانال‌های مناسب جذب، تدوین شرح شغل‌های جذاب و برنامه‌ریزی دقیق برای فرآیند مصاحبه و گزینش است. این استراتژی‌ها با هدف جذب نیروی انسانی با کیفیت و متناسب با نیازهای سازمان طراحی می‌شوند. علاوه بر این، نظارت مداوم و انعطاف‌پذیری در تطبیق برنامه با تغییرات داخلی و خارجی نقش مهمی در موفقیت این فرآیند دارد.

🟪تمرکز بر نیازهای استخدامی فعلی

بر خلاف برنامه‌ریزی کلی نیروی کار که غالباً به چشم‌انداز بلندمدت می‌پردازد، برنامه نیروی انسانی تمرکز ویژه‌ای بر نیازهای استخدامی فعلی دارد. این برنامه شامل جزئیاتی مانند تعیین نقش‌ها، مهارت‌های مورد نیاز، بودجه‌های تخصیص یافته، برنامه‌های آموزشی و حتی برنامه‌های جانشینی برای هر واحد کسب‌وکار می‌شود. به عبارت دیگر، این نقشه راه اجرایی، گام‌های فوری و هدفمندی را برای پاسخگویی به نیازهای جاری تعیین می‌کند.

⬛️کاهش هزینه‌های استخدام و افزایش بهره‌وری

هزینه‌های استخدام، به ویژه هزینه‌های نرم نظیر زمان صرف شده برای مصاحبه‌ها و آموزش‌های اولیه، اغلب از برآوردهای اولیه فراتر می‌روند. برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی انسانی با کاهش هزینه‌های پرسنلی، بهبود کیفیت استخدام، کاهش نرخ ترک کار و افزایش تعامل کارکنان، در نهایت منجر به افزایش بهره‌وری و ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان می‌شود.

⚪️توسعه برنامه‌های مؤثر نیروی انسانی، با ترکیب دقیق بین تحلیل‌های داخلی و ارزیابی عوامل بیرونی، ابزاری کلیدی برای موفقیت در بازارهای پرتلاطم امروز است. از طریق تعریف اهداف مشخص، ارزیابی دقیق نیروهای کاری و بهره‌گیری از استراتژی‌های جامع جذب و انتخاب، سازمان‌ها می‌توانند عملکرد بهتری داشته باشند و به سرعت نسبت به تغییرات واکنش نشان دهند.

از: hrgarden

---------

🔴روبرت گانتر در کتاب خود به نام «۵۳ اصل تصمیم‌گیری» می‌نویسد:

اگر می‌خواهیم تصمیم درست بگیریم، باید گزینه‌های مدنظرمان را به صورت جدی و در فضای واقعی تجزیه و تحلیل کنیم.

🟢برای درک بهتر این واقعیت به ظاهر ساده اما بسیار مهم، بیایید به نتایج تحقیقات بازار یک شرکت نفتی نگاهی بیاندازیم.

🔵این شرکت نفتی در تحقیقات بازارش از رانندگان پرسید: «آیا حاضرید سوخت تمیزتر و پاک‌تری را خریداری کنید؟». اکثر قریب به اتفاق رانندگان پاسخ دادند «بله دوست داریم سوخت پاک‌تری بخریم و به محیط زیست کمک کنیم.

🟤اما وقتی این شرکت نفتی سوخت پاک‌تری را با قیمت بالاتری عرضه کرد، صدای نارضایتی بسیاری از مشتریانش درآمد که چرا قیمت سوخت را افزایش داده است!

🟠این موضوع حتی در فعالیت‌های خیریه‌ای هم مشاهده می‌شود. بر این اساس، وقتی انسان‌ها با یک فرد فقیر مواجه می‌شوند، احتمال این که به او کمک کنند به شدت افزایش می‌یابد.

🟡اما وقتی به همین انسان‌ها آمارهایی دربارۀ فقر در جامعه داده می‌شود، خیلی برای کمک به فقرا تحریک نمی‌شوند، چون آمارها آنها را به دنیای واقعی نزدیک نمی‌کند.

🟣آقای پاول گرین، استاد بازاریابی دانشگاه وارتون، با در نظر گرفتن این واقعیت‌ها، روشی به نام «تحلیل همه جانبه» را برای انجام تحقیقات بازار بهتر طراحی کرد.

⚫️در این روش، برخلاف روش‌های سنتی که پرسش‌نامه‌هایی را در اختیار افراد قرار می‌دهند و از او می‌خواهند که نظراتش را بگوید، مخاطب را مجبور می‌کنند تا در شرایط واقعی از میان گزینه‌های مدنظر محقق بازار، یکی را انتخاب کند.

⚪️به عنوان مثال، مشتری مجبور می‌شود از بین چند اتاق هتل با امکانات مختلف و قیمت‌های متفاوت، یکی را انتخاب کند.

-

🔴دیوید کِرتز در کتاب «بازاریابی مدرن» می‌نویسد: موفقیت هر محصولی در بازار تا حد زیادی به شرایط بازار بستگی دارد. بر همین اساس، پروفسور دِرِک آبِل، مفهوم «پنجره استراتژیک» را برای تعریف بازه زمانی محدودی که در آن، شرایط بازار برای موفقیت یک محصول فراهم است، توسعه داده است.

🟢پروفسور دِرِک آبِل معتقد است وقتی شرایط بازار برای عرضه یک محصول مساعد می‌شود، هر شرکتی فرصت اندکی در اختیار دارد تا با استفاده از آن شرایط، محصول مدنظرش را وارد بازار کند.

🔵وی می‌گوید برای این که به موقع تشخیص بدهید پنجره استراتژیک‌تان باز است یا بسته، باید به این سه عامل دقت کنید:

🟧شرایط کنونی و آینده بازار و میزان تطابق آن با محصول مدنظر

🟨توانایی‌های فعلی و آینده شرکت و میزان تطابق آن برای عرضه محصول مدنظر

🟪میزان تطابق زمانی توانایی‌های شرکت برای عرضه محصول با شرایط بازار (آیا شرکت‌مان در بهترین زمان برای عرضه محصول، توانایی انجام این کار را دارد؟)

⚫️برای مثال، وال مارت که اکنون بزرگ‌ترین فروشگاه زنجیره‌ای در دنیاست، زمانی وارد بازار شد که به دلیل رکود اقتصادی بزرگ، شرایط بازار برای تولد یک فروشگاه زنجیره‌ای با پایین‌ترین قیمت‌ها فراهم بود.

⚪️به همین دلیل، بنیانگذاران وال مارت تصمیم گرفتند تمام منابع‌شان را روی این کار متمرکز کنند و با این شعار وارد بازار شوند: «پول پس‌انداز کنید تا بهتر زندگی کنید».

🔴بر اساس این شعار، وال مارت نه تنها قیمت‌های فوق‌العاده مناسبی را به مشتریانش پیشنهاد می‌داد، بلکه به شیوه‌های گوناگونی به آنها می‌آموخت که چگونه می‌توانند پول بیشتری پس‌انداز کنند و از پس‌انداز‌شان برای ساختن یک زندگی بهتر در آینده استفاده کنند.

---------

🔴یک لحظه چشمانتان را ببندید. به بهترین رهبری فکر کنید که تا امروز با او کار کرده‌اید. چه چیزی از او در خاطرتان مانده؟

- آمارهای درخشان فروش؟

- نمودارهای پیچیده عملکرد؟

- یا آن لحظه‌ای که با یک جمله ساده او، باور کردید که می‌توانید جهان را تغییر دهید؟

🟢پاسخ شما همان نقطه‌ای است که رهبری واقعی آغاز می‌شود. در کارگاه‌هایم، وقتی این سوال را می‌پرسم، فضای اتاق ناگهان از انرژی انسانی پر می‌شود. گویی همه یک نفس عمیق می‌کشند و یاد کسی می‌افتند که نه با «دستور»، بلکه با «وجودش» الهام‌بخششان بود. این همان راز ماندگاری رهبران استقلال‌ساز است.

🔵پارادوکس عصر هوش مصنوعی: هرچه فناوری پیشرفت می‌کند، انسانیت مهم‌تر می‌شود!

ما در آستانه انفجار هوش مصنوعی هستیم. ماشین‌ها به‌زودی گزارش‌های مالی را تحلیل می‌کنند، تصمیمات استراتژیک می‌گیرند و حتی ممکن است جایگزین بخشی از مدیریت شوند. اما یک چیز را نمی‌توانند جایگزین کنند و آن: «توانایی ایجاد حسِ تعلق، اعتماد و اشتیاق در قلب انسان‌ها» است.

🟤این همان جایی است که رهبران انسان محور برنده می‌شوند. تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد تیم‌هایی با سطح بالای تعهد عاطفی، ۲۱٪ سودآوری بیشتر و ۴۱٪ خطای کمتری دارند. اما چگونه می‌توان این تعهد را ساخت؟

🟠چهار مولفه رهبری اصیل: از حضور فیزیکی تا تاثیر فرافیزیکی

🟨تمرکز عمیق: هنر «حضور داشتن» در عصر چندوظیفگی

۶۷٪ کارمندان معتقدند رهبرانشان در جلسات با آنها، همزمان ایمیل و شبکه‌های اجتماعی‌شان را هم چک می‌کنند! درصورتی که باید هر تعامل با کارمند را مانند یک «مراسم آیینی خاص» ببینید. لپ تاپ را ببندید. تلفن را روی حالت پرواز یا بی‌صدا بگذارید. حتی اگر فقط ۵ دقیقه وقت دارید، آن ۵ دقیقه را ۱۰۰٪ اختصاص دهید.

• نکته طلایی: حضور واقعی مانند نور لیزر است؛ پرتوان و متمرکز.

🟧قدرت وفای به عهدهای کوچک: معماری اعتماد از آجرهای نامرئی

مثلا فرض کنید قول داده‌اید فردا ساعت ۱۰ با یکی از کارمندان درباره پروژه‌اش صحبت کنید. اما جلسه مهمی پیش آمد. اصولا واکنش معمول این است که جلسه را اولویت می‌دهید و می‌گویید او این موضوع را درک می‌کند! اما واکنش رهبر استقلال‌ساز این است که یا جلسه را جابه‌جا می‌کند، یا ۵ دقیقه زودتر به فرد اطلاع می‌دهد و زمان جدیدی پیشنهاد می‌دهد.

چرا؟ چون می‌داند اعتماد مانند شیشه‌ای است که یک ترک کوچک، کل آن را بی‌اعتبار می‌کند.

🟪هنر کنجکاوی اصیل: وقتی «حرفه‌ای بودن» به «انسان بودن» می‌بازد.

سعی کنید هر هفته از یک کارمند درباره مسائل غیر از کار بپرسید. مثلا: «آخرین باری که از کاری آنقدر لذت بردی که زمان را فراموش کردی، کی بود؟»، «اگر یک ماه مرخصی با حقوق داشته باشی، چه مهارتی یاد می‌گیری؟»

این سوالات دریچه‌هایی به دنیای درونی تیم می‌گشایند که گزارش‌های سالانه هرگز نشان نمی‌دهند.

⬛️رهبری به سبک باغبان: پرورش خاک حاصلخیز به جای کنترل گلها‌.

رهبران سنتی مانند باغبانانی هستند که دائما ارتفاع گل‌ها را اندازه می‌گیرند. رهبران انسان‌محور خاک را غنی می‌کنند، نور خورشید را تنظیم می‌نمایند و اجازه می‌دهند گل‌ها خودشان رشد کنند و در مواقع ضروری آنها را حرس می‌کنند تا شاخ و برگ‌های اضافی مانع از رشدشان نشوند.

به جای گفتن «این پروژه را تا فردا تمام کن»، بپرسید «چه منابعی نیاز داری تا بهترین نسخه خودت را در این پروژه نشان دهی و به ددلاین‌ها هم برسیم؟»

⚪️آینده از آن کیست؟ داده‌ها یا احساسات؟

• هوش مصنوعی به‌ زودی می‌تواند:

- الگوهای رفتاری کارمندان را پیش بینی کند.

- بهینه‌ترین تیم‌ها را تشکیل دهد.

- حتی پیشنهاد افزایش حقوق بر اساس الگوریتم‌ها را بدهد.

• اما هیچ الگوریتمی نمی‌تواند:

- در چشمان کارمند نگاه کند و بگوید «به تو باور دارم».

- اشتیاقی ایجاد کند که افراد داوطلبانه ساعت‌های اضافه کار کنند چون معنی کارشان را دوست دارند.

- فرهنگی بسازد که افراد نه برای پول، بلکه برای معنایی که هر روز می‌سازند، بیایند.

---------

🔴در دنیای کسب‌وکار رقابتی امروز، جذب نیروهای مناسب به یکی از اولویت‌های اصلی سازمان‌ها تبدیل شده است. مدیران منابع انسانی برای بهینه‌سازی فرایند استخدام و افزایش کارایی، نیاز دارند تا با شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) آشنا باشند. این شاخص‌ها به آن‌ها کمک می‌کنند تا میزان موفقیت و کارآمدی فرایندهای استخدامی را اندازه‌گیری کرده و اصلاحات لازم را انجام دهند.

🟢در این نوشتار، به بررسی ۹ شاخص کلیدی عملکرد در جذب نیرو می‌پردازیم و توضیح می‌دهیم که چگونه می‌توان از آن‌ها برای بهبود استراتژی‌های استخدامی بهره برد.

🟦هزینه‌ی استخدام (Cost Per Hire)

این شاخص نشان‌دهنده‌ی مقدار هزینه‌ای است که برای جذب یک فرد جدید صرف می‌شود. هزینه‌ی استخدام شامل هزینه‌های تبلیغات، آزمون‌ها، مصاحبه‌ها، حقوق تیم استخدام و سایر هزینه‌های مرتبط می‌شود.

🔸چرا اهمیت دارد؟ مدیران منابع انسانی باید هزینه‌های جذب نیرو را کنترل کنند تا از صرف بودجه‌ی اضافی جلوگیری کنند. درک این شاخص به سازمان‌ها کمک می‌کند تا فرایندهای کم‌هزینه‌تر و موثرتر طراحی کنند.

🔹چگونه اندازه‌گیری می‌شود؟ برای محاسبه‌ی هزینه‌ی استخدام، مجموع تمام هزینه‌های مرتبط را تقسیم بر تعداد استخدام‌های موفق انجام‌شده در یک دوره‌ی معین می‌کنند.

🟫کیفیت منابع استخدام (Source Quality)

بررسی اینکه کدام منابع بیشترین کارایی را در جذب نیروهای مناسب دارند، اهمیت بالایی دارد. منابع می‌توانند شامل آگهی‌های شغلی، معرفی کارمندان، شبکه‌های اجتماعی، یا مؤسسات کاریابی باشند.

🔸چرا اهمیت دارد؟ اگر سازمانی دریابد که یک منبع خاص نتایج بهتری ایجاد می‌کند، می‌تواند منابع خود را به آن سمت هدایت کند و از منابع ناکارآمد صرف‌نظر کند.

🔹چگونه اندازه‌گیری می‌شود؟ با بررسی تعداد افراد واجد شرایط جذب‌شده از هر منبع و مقایسه‌ی میزان موفقیت آن‌ها در سازمان، کیفیت منابع ارزیابی می‌شود.

🟧تعداد افراد واجد شرایط (Qualified Candidates Per Hire)

این شاخص به نسبت تعداد افراد واجد شرایط نسبت به کل درخواست‌های شغلی اشاره دارد.

🔸چرا اهمیت دارد؟ هرچه این شاخص بالاتر باشد، یعنی فرآیند استخدام موثرتر بوده و افراد مناسبی برای موقعیت‌های شغلی جذب شده‌اند.

🔹چگونه اندازه‌گیری می‌شود؟ برای اندازه‌گیری این شاخص، تعداد افراد واجد شرایط برای یک موقعیت شغلی را بر تعداد کل درخواست‌های شغلی تقسیم می‌کنند.

🟨کیفیت استخدام (Quality of Hire)

یکی از مهم‌ترین KPI‌ها، میزان موفقیت و تطابق کارکنان جدید با نیازها و اهداف سازمان است.

🔸چرا اهمیت دارد؟ یک استخدام موفق نه‌تنها نیازهای سازمان را برآورده می‌کند بلکه موجب افزایش بهره‌وری، کاهش هزینه‌های جایگزینی، و تقویت فرهنگ سازمانی می‌شود.

🔹چگونه اندازه‌گیری می‌شود؟ با بررسی عملکرد، میزان رضایت مدیران، و مشارکت کارکنان جدید در سازمان می‌توان کیفیت استخدام را ارزیابی کرد.

🟪مدت زمان استخدام (Time to Hire)

این شاخص مدت‌زمانی را که از آغاز فرآیند استخدام تا پذیرش پیشنهاد کاری طول می‌کشد، اندازه‌گیری می‌کند.

🔸چرا اهمیت دارد؟ کاهش زمان استخدام به بهبود بهره‌وری، کاهش هزینه‌ها، و جذب سریع‌تر استعدادهای برتر کمک می‌کند.

🔹چگونه اندازه‌گیری می‌شود؟ با شمارش تعداد روزهایی که از انتشار آگهی تا پذیرش پیشنهاد کاری توسط فرد طی می‌شود.

⬛️نرخ پذیرش پیشنهاد کاری (Offer Acceptance Rate)

این شاخص بررسی می‌کند که چند درصد پیشنهادهای شغلی ارائه‌شده توسط نامزدها پذیرفته می‌شود.

🔸چرا اهمیت دارد؟ اگر نرخ پذیرش پایین باشد، نشان‌دهنده‌ی مشکلاتی در شرایط پیشنهادی یا تصویر سازمان است.

🔹چگونه اندازه‌گیری می‌شود؟ با تقسیم تعداد پیشنهادهای پذیرفته‌شده بر تعداد کل پیشنهاد‌های ارائه‌شده.

⬜️امتیاز خالص ترویج‌کنندگان نامزد (Candidate NPS)

این شاخص میزان رضایت افراد از فرایند استخدام را ارزیابی می‌کند.

🔸چرا اهمیت دارد؟ تجربه‌ی مثبت نامزدها باعث می‌شود اعتبار برند کارفرما افزایش یابد و در آینده افراد بیشتری برای همکاری جذب شوند.

🔹چگونه اندازه‌گیری می‌شود؟ از نامزدها پرسیده می‌شود که آیا حاضرند سازمان را به دیگران توصیه کنند یا خیر، و بر اساس پاسخ‌ها امتیاز تعیین می‌شود.

🟥نرخ ترک کار در سال اول (First-Year Attrition Rate)

این شاخص درصد کارکنانی که قبل از پایان یک سال کار، سازمان را ترک می‌کنند اندازه‌گیری می‌کند.

🔸چرا اهمیت دارد؟ ترک زودهنگام کارکنان هزینه‌های بالایی برای سازمان دارد و نشان‌دهنده‌ی مشکلات استخدامی، ضعف در فرهنگ سازمانی، یا عدم تطابق شغلی است.

🔹چگونه اندازه‌گیری می‌شود؟ با تقسیم تعداد ترک شغل‌های سال اول بر کل تعداد استخدام‌های همان سال.

■جابز سالی یک بار، ارزشمندترین کارمندانِ اپل را به برنامه‌ای می‌برد که “ ١٠٠ نفرِ اول” نام داشت.

□انتخاب بر اساس یک معیارِ ساده انجام می شد: اگر مجبور بودی فقط ١٠٠ نفر را با خودت سوارِ قایقِ نجات کنی و به شرکتِ بعدی ببری، چه کسانی را انتخاب می کردی؟

●اعضای این گروه دائمی نبودند و در واقع خیلی ها فقط یک سال عضو باقی می‌ماندند و سال بعد از گروه کنار گذاشته می‌شدند.

○برخی از کسانی که اپل را ترک کرده‌اند، عنوان کردند که آنها که به این جلسات دعوت نمی‌شدند، در مورد برگزاری این جلسات با هم صحبت نمی‌کردند، اما همه می‌دانستند چنین جلساتی وجود دارد.

■در ابتدای هر سال، جابز ترتیب یک گردهمایی سه روزه را برای این گروه می‌داد. جلسات محرمانه بوده و حتی مکان آن هم فاش نمی‌شد. از تمام اعضا خواسته می‌شد در مورد این جلسات به هیچ کس از جمله همکارانشان چیزی نگویند و حتی این جلسات را در تقویم کاری خود قرار ندهند.

□شرکت کنندگان در جلسات حق نداشتند با خودروی خودشان به این جلسات بیایند. آنها با اتوبوس از مقر اپل خارج می‌شدند و به مکانی تفریحی می رفتند.

●استیو جابز تاکید داشت که این مکانها باید غذای خوب داشته باشند و زمین گلف نداشته باشد. اپل همچنین اتاق‌های این جلسات را از وسایل الکترونیکی پاکسازی می‌کرد تا امکان شنود احتمالی و جاسوسی از آن‌ها توسط رقبا به حداقل برسد.

○او و برخی از مدیران ارشد اپل در پنل‌هایی برای حاضران رویکرد و مسیر پیش روی اپل را ترسیم می‌کردند. این جلسات همچنین بهترین فرصت برای آن بود که جابز ایده‌ها و ماموریت‌های آینده شرکت را برای معتمدترین مدیران شرکتش بازگو کند.

■یکی از حاضران جلسات می‌گوید: استیو جابز نخستین بار آیپاد را در این جلسات به ما نشان داد و در آن زمان به جز گروهی بسیار کوچک هیچ کس چیزی درباره آن نمی‌دانست.

□صد نفر برتر با موافقت جابز انتخاب می‌شدند و این لزوما به معنای انتخاب بر اساس درجه نبود. جابز هیچ‌گاه در مورد این جلسات محرمانه چیزی به رسانه‌ها نگفت اما در یک مصاحبه سالها قبل با مجله فورچون او به صد نفر برتر اپل اشاره کرد.

●جابز گفت: ما در اپل ۲۵ هزار کارمند داریم. ۱۰ هزار نفر آن ها در فروشگاه های ما فعال هستند. کار من این است که ۱۰۰ نفر برتر را پیدا کنم و این اصلا بدان معنا نیست که آن ها معاونین و مدیران ارشد شرکت باشند.

○برخی از این ۱۰۰ نفر افراد گمنام هستند و کار من این است که بگردم، ببینم که چه افرادی با ایده های متفاوت به چه فکر می کنند؟ افراد را وادار کنم که در مورد ایده های متفاوتشان صحبت کنند، با آن ها بحث کنم و وقتی به یک ایده خوب می‌رسیم کار من این است که این ایده را بین این ۱۰۰ نفر حرکت دهم. به عبارت دیگر، چیزها [ایده ها] را کشف کنم.

■او در پایانِ هر برنامه که شامل برگزاری جلسات کارگروه های مختلف بود، جلوی یک تخته سفید می ایستاد و می‌پرسید: ١٠ پروژه بعدی که باید در کانون تمرکز باشد چیست؟

□افراد برای این که پیشنهادشان در فهرست قرار بگیرد می جنگیدند.

●جابز پیشنهادها را می نوشت و بعد آنهایی را که معتقد بود گُنگ هستند، ضربدر می زد و بعد از کلی شوخی، گروه به فهرستی ١٠ تایی می رسید.

○اینجا بود که او روی ٧ تا از آنها را خط می کشید و می گفت: ما فقط از عهده انجامِ سه کار بر می آییم.

■این مطلب به کسانی تقدیم می شود که هنوز هم نگاهی سنتی، ماتریسی و مبتنی بر متدولوژیهای پیچیده به برنامه ریزی استراتژیک دارند.

----------

🔴برایان تریسی در کتاب ارزشمند خود به نام «۱۰۰ قانون موفقیت در تجارت» می‌نویسد:

نشانۀ یک انسان جدی و حرفه‌ای در هر زمینه‌ای، این است که در مقایسه با افراد متوسط، تدارک بیشتری می‌بیند.

🟢وقتی حرف از تدارک دیدن می‌زنیم، منظورمان توجه کردن به جزییاتی است که از چشم افراد عادی و غیرحرفه‌ای دور مانده‌اند.

🔵دلیل این موضوع آن است که یک بی‌دقتی و عدم توجه به جزییات می‌تواند تفاوت یک موفقیت بزرگ را به یک شکست بزرگ تبدیل کند.

🟤برای درک بهتر قانون تدارک بیایید به سخنرانی چند سال پیش جوئل وِلدون در انجمن سخنرانان ملی آمریکا با عنوان «فیل‌ها نیش نمی‌زنند» نگاهی بیاندازیم.

🟠جان کلام وِلدون این بود که پشه‌ها، همان جزییات کوچکی هستند که آنها را هیچ وقت به اندازۀ یک فیل توی چشم نیستند و دیده نمی‌شوند.

🟡اما برخلاف فیل که کسی را نیش نمی‌زند، یک پشه می‌تواند کل شب ما را بیدار نگه دارد و کلافه‌مان کند.

🟣پیام وِلدون خیلی ساده بود: اگر می‌خواهید به رأس هرم حوزۀ کاری‌تان برسید، باید حسابی به جزییات دقت کنید.

⚫️برای همین است که حتی در دین مسیحیت می‌گویند: «شیطان را در جزییات به ظاهر بی‌اهمیت پیدا کنید».

⚪️فقط یادمان باشد، توجه به جزییات به این معنا نیست که خود به خود موفق می‌شویم، بلکه به این معناست که اگر به جزییات کارمان دقت نکنیم، قطعاً شکست می‌خوریم.

---------

🔴بپذیرید که هنوز چیزهای بسیار زیادی باقی مانده است که باید بیاموزید: یک مدیر همیشه باید به یاد داشته باشد که اگرچه موفقیت‌های بسیاری را کسب کرده و برای ارتقای شغلی‌اش زحمت‌های بسیاری کشیده، اما هنوز چیزهای بسیار زیادی باقی‌مانده که باید بیاموزد آن هم از هر کسی در اطرافش از جمله همکاران سابق و زیردستان امروز.

🟢به‌صورت شفاف و روشن با دیگران ارتباط برقرار کنید: یک مدیر کارآمد مدیری است که ضمن اجتناب از پنهان کاری، اهداف پروژه، اولویت‌های کاری و ضرب‌الاجل‌های موجود را به شکل شفاف و صریح با اعضای تیمش در میان بگذارد و با همین شفاف‌سازی بتواند هم بر اعتبار خود نزد افراد تیم بیفزاید و هم حمایت همه جانبه تمام اعضای تیمش را پشت خود داشته باشد. برای این کار لازم است که دریافت بازخورد‌ها و نظرات اعضای تیم با آغوش باز به یکی از عادات مدیریتی مدیران و رهبران تبدیل شود.

🔵الگویی عالی برای اعضای تیمتان باشید: یک مدیر هنگامی می‌تواند از اعضای تیمش توقع عملکردی درخشان داشته باشد که خود چنین باشد. به‌عنوان مثال، اگر یک مدیر رفتاری دوستانه و محترمانه با تمام اعضای تیمش داشته باشد، می‌تواند همین توقع را از دیگران داشته باشد و آنها را به دوستانه و محترمانه رفتار کردن تشویق کند. پس اگر می‌خواهید گزارش‌هایی که افرادتان برای شما آماده می‌کنند بدون غلط باشد، در وهله اول روی نگارش نامه‌ها و دستورالعمل‌های خودتان تمرکز کنید و آنها را بی نقص و عالی برای افرادتان ارسال کنید.

🟤از افرادتان بخواهید تا نظرات و انتقادات شان را با شما درمیان بگذارند:‌ در اغلب موارد کارمندان و اعضای تیم‌های کاری تمایلی برای مطرح ساختن نظرات و عقاید خود نشان نمی‌دهند مگر اینکه چنین چیزی از آنها خواسته شود و این وظیفه مدیر و رهبر گروه است که چنین چیزی را از اعضای تیمش بخواهد و در بلندمدت، اظهار نظر و تبادل آزاد اطلاعات را به بخشی از فرهنگ سازمانی تبدیل کند. سیاست درهای باز و اطمینان پیداکردن اعضای تیم از تمایل جدی مدیریت برای شنیدن نظرات آنها بسیاری از نا ممکن‌ها را امکان‌پذیر می‌سازد.

🟠به اعضای تیم‌تان ثابت کنید که آنها را می‌بینید: دلایل بسیاری وجود دارد که لزوم توجه به اعضای تیم و دیدن عملکرد‌های آنها را به مدیران گوشزد می‌کند. علنی کردن و تشویق عملکرد درخشان افراد نه‌تنها اعتماد به نفس آنها را افزایش می‌دهد، بلکه زمینه بسیار مساعدی برای تکرار و افزایش موفقیت‌های آینده افراد پدید می‌آورد. مدیران موفق و کارآمد کسانی هستند که تشویق و تحسین افرادشان را به بخشی از فعالیت‌های روزمره خود تبدیل کرده‌اند و روحیه دادن به افرادشان را به سیستم رسمی پاداش و تشویق منحصر نمی‌کنند.

🟡مصمم باشید:‌ یک مدیر موفق کسی است که تصمیمات درست اتخاذ می‌کند و به تصمیماتی که اتخاذ کرده، وفادار می‌ماند. اعضای تیم به هیچ عنوان مدیری را که تصمیماتش را به‌طور مداوم عوض می‌کند به‌عنوان مدیری مقتدر و رهبری لایق قبول نمی‌کنند. البته مدیران نباید در پافشاری روی تصمیمات خود راه افراط را در پیش بگیرند؛ چراکه در این حالت ممکن است دچار دیکتاتوری و یکجانبه‌گرایی شوند. مشارکت دادن اعضای تیم در زمان اتخاذ تصمیم و مشورت گرفتن از دیگران هم می‌تواند از اتخاذ تصمیمات نادرستی که بعدها مجبور به تغییر دادن‌شان خواهید شد، جلوگیری کند و هم افرادتان را نسبت به تصمیماتی که اتخاذ شده وفادارتر سازد.

🟣به تیم‌تان کمک کنید تا تصویری بزرگ از آنچه در حال رخ دادن است به دست آورند: یک مدیر کارآمد همیشه اطلاعات کاملی در مورد تاثیرگذاری و نقش اعضای تیمش در برآورده شدن اهداف کلان سازمان یا تیمی که در آن عضویت دارند، ارائه می‌دهد و به این وسیله تصویری بزرگ‌تر از اهداف و کارکرد‌های روزمره آنها در اختیارشان قرار می‌دهد. با داشتن چنین تصویر جامعی است که افراد گروه به روشنی درمی‌یابند که هر کاری که انجام می‌دهند چه تاثیر تعیین کننده‌ای در تحقق اهداف کلان سازمان ایفا می‌کند.

⚫️محیطی سرشار از یادگیری و پیشرفت مداوم که خودتان هم در آن دخیل هستید ایجاد کنید: همیشه اعضای تیم‌تان را تشویق به جست‌وجو و کنکاش برای یافتن روش‌ها و تکنیک‌های جدیدتر برای دستیابی به اهداف خود و سازمان کنید. این امکان را در اختیار افرادتان قرار دهید تا از اشتباهات‌شان درس بگیرند و در قبال استفاده از روش‌های جدید آنها را مورد تقدیر قرار دهید.

⚪️رهنمون‌های حرفه‌ای در اختیار اعضای تیم‌تان قرار دهید: یک مدیر و رهبر کارآمد باید یک مشاور و معلم تمام عیار نیز باشد؛ کسی که اعضای تیمش بتوانند به او تکیه کنند و از او بیاموزند.

■در محیط‌های کاری، تعاملات انسانی نقش کلیدی در موفقیت یا شکست سازمان‌ها دارند. گاهی اوقات، بدون آن‌که متوجه شویم، وارد الگوهای رفتاری می‌شویم که به جای حل مسائل، آن‌ها را پیچیده‌تر می‌کنند. یکی از این الگوهای رفتاری، مثلث کارپمن است که می‌تواند به روابط کاری آسیب بزند و بهره‌وری را کاهش دهد.

□مثلث کارپمن، که توسط دکتر استفن کارپمن در سال ۱۹۶۸ معرفی شد، مدلی است که سه نقش اصلی در تعاملات ناسالم را توصیف می‌کند:

- قربانی (Victim): فردی که احساس می‌کند تحت ظلم قرار گرفته و ناتوان از تغییر وضعیت است.

- نجات‌دهنده (Rescuer): کسی که بدون درخواست دیگران، سعی در حل مشکلات آن‌ها دارد.

- سرزنش‌گر (Persecutor): فردی که دیگران را مقصر می‌داند و با انتقاد یا کنترل‌گری رفتار می‌کند.

●در محیط‌های کاری، مثلث کارپمن می‌تواند به شکل‌های مختلفی ظاهر شود:

- قربانی: کارمندی که احساس می‌کند بار بیش از حدی بر دوش دارد و حمایت کافی دریافت نمی‌کند.

- نجات‌دهنده: مدیری که به‌جای واگذاری مسئولیت، خود کارها را انجام می‌دهد تا از اشتباهات جلوگیری کند.

- سرزنش‌گر: همکار یا مدیری که به‌جای ارائه بازخورد سازنده، دیگران را به‌خاطر اشتباهاتشان سرزنش می‌کند.

▪︎ این نقش‌ها می‌توانند باعث ایجاد تنش، کاهش انگیزه و بهره‌وری شوند.

○مثال‌هایی از مثلث کارپمن در محل کار

- مثال ۱: پروژه‌ای با تأخیر

▪︎ قربانی: کارمند احساس می‌کند که مسئولیت‌های زیادی دارد و نمی‌تواند به‌موقع پروژه را تحویل دهد.

▪︎ نجات‌دهنده: مدیر پروژه تصمیم می‌گیرد خودش بخش‌هایی از کار را انجام دهد تا پروژه به‌موقع تحویل شود.

▪︎سرزنش‌گر: مدیر ارشد، تیم را به‌خاطر تأخیر سرزنش می‌کند و تهدید به اقدامات انضباطی می‌کند.

- مثال ۲: اختلاف بین دو همکار

▪︎ قربانی: یکی از همکاران احساس می‌کند که دیگری رفتار نامناسبی با او دارد.

▪︎ نجات‌دهنده: مدیر تیم سعی می‌کند با مداخله مستقیم، مشکل را حل کند بدون آن‌که به ریشه‌های آن بپردازد.

▪︎ سرزنش‌گر: همکار دیگر، فرد اول را به حساسیت بیش از حد متهم می‌کند.

■دلایل مختلفی می‌تواند باعث شود که افراد وارد این مثلث شوند:

- الگوهای رفتاری از کودکی: برخی افراد یاد گرفته‌اند که برای دریافت توجه، باید نقش قربانی یا نجات‌دهنده را بازی کنند.

- فرهنگ سازمانی: سازمان‌هایی که فرهنگ سرزنش یا کنترل‌گری دارند، زمینه‌ساز ورود به این مثلث هستند.

- عدم آگاهی: بسیاری از افراد بدون آن‌که متوجه باشند، وارد این نقش‌ها می‌شوند.

□پیامدهای منفی مثلث کارپمن در محیط کار

- کاهش بهره‌وری: تمرکز بر نقش‌ها به‌جای حل مسائل واقعی.

- فرسودگی شغلی: نجات‌دهندگان ممکن است احساس خستگی و بی‌انگیزگی کنند.

- تنش‌های بین‌فردی: سرزنش‌گران می‌توانند باعث ایجاد جو منفی در تیم شوند.

- کاهش اعتماد: قربانیان ممکن است احساس کنند که حمایت نمی‌شوند.

●چگونه از مثلث کارپمن خارج شویم؟

۱. آگاهی از نقش‌ها

اولین قدم، شناختن نقش‌هایی است که ممکن است در آن‌ها قرار گرفته باشیم. با خود صادق باشید و بررسی کنید که آیا در تعاملات کاری، تمایل به ایفای نقش خاصی دارید یا خیر.

۲. تقویت مهارت‌های ارتباطی

- گوش دادن فعال: به‌جای قضاوت، سعی کنید واقعاً به صحبت‌های دیگران گوش دهید.

- بیان احساسات به‌صورت سازنده: به‌جای سرزنش، احساسات و نیازهای خود را به‌صورت واضح بیان کنید.

۳. مسئولیت‌پذیری

- قربانی: به‌جای احساس ناتوانی، به دنبال راه‌حل‌ها باشید و مسئولیت تغییر را بپذیرید.

- نجات‌دهنده: به دیگران اجازه دهید که خودشان مشکلاتشان را حل کنند و فقط در صورت درخواست کمک، مداخله کنید.

- سرزنش‌گر: به‌جای انتقاد، بازخورد سازنده ارائه دهید و به رشد دیگران کمک کنید.

۴. ایجاد فرهنگ سازمانی سالم

- تشویق به بازخورد سازنده: محیطی ایجاد کنید که در آن افراد بتوانند به‌راحتی بازخورد دهند و دریافت کنند.

- تقدیر از تلاش‌ها: به‌جای تمرکز بر اشتباهات، تلاش‌ها و پیشرفت‌ها را مورد توجه قرار دهید.

- آموزش و توسعه فردی: به کارکنان فرصت دهید تا مهارت‌های ارتباطی و خودآگاهی خود را تقویت کنند.

○جایگزینی مثلث کارپمن با مثلث توانمندساز

دیوید امِرالد، با الهام از کارپمن، مدل «مثلث توانمندساز» را معرفی کرد که نقش‌های منفی را به نقش‌های مثبت تبدیل می‌کند:

- قربانی → خالق (Creator): فردی که به‌جای تمرکز بر مشکلات، به دنبال راه‌حل‌هاست.

- نجات‌دهنده → مربی (Coach): کسی که با پرسش‌های مناسب، دیگران را به تفکر و یافتن راه‌حل تشویق می‌کند.

- سرزنش‌گر → چالش‌گر (Challenger): فردی که با احترام، دیگران را به رشد و بهبود دعوت می‌کند.

🔴استفان رابینز در کتاب خود به نام «۵۳ اصل مدیریت انسان‌ها» می‌نویسد:

یکی از مشاوران مدیریت که به طور خاص در زمینۀ مدیریت نیروهای نظامی مطالعه می‌کرد، متوجه شد که افسران پلیس در شیفت کاری خود، هر روز صبح سوار ماشینی می‌شوند که به آنها تحویل داده شده، به بزرگراه محل ماموریت می‌روند و تا پایان وقت کاری در آن بزرگراه رفت و آمد می‌کنند.

🟢واضح است که این گشت‌زنی بدون هدف کمتر به امور اصلی محوله به پلیس مربوط می‌شود.

🔵برای همین، آن مشاور مدیریت در بررسی‌هایش متوجه شد که عملکرد و کارآیی افسران پلیس در آن شهر، بر اساس میزان مسافتی محاسبه می‌شود که هر روز با ماشین‌شان طی می‌کنند!

🟤برای همین، افسران پلیس هر روز مسافت‌های طولانی را می‌رفتند و برمی‌گشتند، بدون آن که کمک خاصی به برقراری امنیت در شهر کرده باشند!

🟠این داستان واقعی به ما یادآوری می‌کند که وقتی کارمندان خود را به صورت کلیشه‌ای مورد ارزیابی و پاداش‌دهی قرار می‌دهیم و فراموش می‌کنیم به رفتارهایی پاداش بدهیم که واقعاً مدنظرمان است، کارمندان هم بعد از مدتی سراغ رفتارهای سطحی و کلیشه‌ای می‌روند.

🟡در نتیجه، بعد از مدتی متوجه می‌شویم که علی‌رغم ارائه پاداش‌های متنوع و حتی زیاد، کارمندان‌مان انگیزۀ کافی برای کارهای بزرگ را ندارند و سرشان را با کارهای روزمره و بی‌اهمیت گرم می‌کنند.

🟣در چنین شرایطی، همیشه باید سراغ تغییر نظام پاداش‌دهی سازمان‌مان برویم و مطمئن باشیم که با تغییرات کوچکی در این نظام می‌توانیم نتایج فوق‌العاده‌ای را به دست بیاوریم.

⚫️اهمیت نظام‌ پاداش‌دهی زمانی برای من بیش از پیش روشن شد که یکی از اقوام پولدارم به پسرخوانده‌اش می‌گفت: «نگران پول در آوردن نباش! زمانی که من بمیرم، همه ثروتم به تو خواهد رسید.

⚪️از قضا این فامیل ما برای مدت بسیار طولانی زنده ماند و در طول دوران پیری‌اش هیچ وقت نفهمید که چرا پسر خوانده‌اش تمایلی به حفظ سلامتی او ندارد!

🔴زمانی که این موضوع را با من مطرح کرد، به او پاسخ دادم «چون تو بابت مردن خودت به پسر خوانده‌ات پاداش می‌دهی نه بابت زنده بودنت!».

---------

🔴در دنیای پررقابت امروز، مدیران برنده، کسانی نیستند که بیشترین اطلاعات را در گوشی یا کامپیوتر خود دارند؛ بلکه آنهایی هستند که ذهنی سازمان‌‌یافته، حافظه‌‌ای پویا و ذهنی حاضر برای لحظه تصمیم‌گیری دارند. حافظه قوی، سرمایه‌‌ای است که بهره‌‌اش را در اعتمادسازی، تصمیم‌گیری، نفوذ کلام و حتی رهبری انسانی می‌گیرید. شاید وقت آن رسیده باشد که به جای سرمایه‌‌گذاری صرف روی نرم‌‌افزارها، ابزارها و جلسات آموزشی، کمی هم روی سخت‌افزار واقعی مدیریت یعنی «ذهن و حافظه خودمان» تمرکز کنیم.

🟢تبعات فراموشکاری مدیر

▪️وقتی مدیر، قول‌‌هایی که داده یا نکاتی که شنیده را به‌‌خاطر نمی‌‌آورد، تصویر عدم تعهد یا بی‌‌توجهی در ذهن دیگران شکل می‌گیرد.

▪️تصمیم‌‌های مدیریتی باید بر پایه‌‌ داده‌ها، تجربیات قبلی و سوابق تحلیل شود. فراموشی این اطلاعات، باعث می‌شود مدیر به تکرار اشتباهات گذشته تن دهد.

▪️هیچ چیز به اندازه‌‌ فراموش‌‌کردن نام افراد یا ماجراهای قبلی مشترک، باعث حس نادیده گرفته ‌‌شدن در کارکنان نمی‌شود.

▪️مدیری که حافظه قوی ندارد، به‌‌مرور به چک‌‌لیست‌‌ها، دستیاران و سیستم‌‌های مکانیکی وابسته می‌شود. این وابستگی، استقلال ذهنی و سرعت عملکرد او را کاهش می‌دهد.

▪️فشار ناشی از تلاش مداوم برای به‌‌یاد آوردن نکاتی که به‌‌درستی ذخیره نشده‌‌اند، ذهن را فرسوده و مستعد فراموشی‌‌های بیشتر می‌‌کند.

🔵برگ برنده‌‌ مدیر

اگر از یک مدیر بخواهیم ۱۰ موقعیت حیاتی شغلی را نام ببرد، حداقل در ۷ مورد آنها حافظه نقش مستقیم دارد. در ادامه به مهم‌ترین موقعیت‌‌هایی اشاره می‌‌کنم که یک مدیر به حافظه قوی نیاز دارد:

▪️جلسات درون‌‌سازمانی و برون‌‌سازمانی

▪️حفظ تعهدات شفاهی

▪️مذاکرات استراتژیک

▪️کار با مشتریان و شرکای تجاری

▪️به‌‌کارگیری آموخته‌های مدیریتی

▪️یادگیری مستمر

▪️رهبری الهام‌‌بخش

🟤تکنیک‌‌هایی برای تقویت حافظه

برای مدیران پرمشغله، تقویت حافظه نباید به یک پروژه‌‌ پیچیده تبدیل شود، بلکه باید جزئی از سبک زندگی حرفه‌‌ای‌‌شان باشد. در ادامه چند راهکار کاربردی و قابل اجرا را می‌‌خوانید:

▪️تکرار و مرور هوشمند

اطلاعات را در بازه‌های زمانی مشخص مرور کنید تا از حافظه کوتاه‌‌مدت به بلندمدت منتقل شوند.

▪️تکنیک‌‌های تصویرسازی ذهنی

هر وقت نام جدیدی می‌‌شنوید یا مفهومی تازه یاد می‌گیرید، سعی کنید آن را به یک تصویر، مکان یا شیء ذهنی مرتبط کنید.

▪️تکنیک قلاب‌‌های شخصی

برای اسامی افراد، یک ویژگی خاص از آنها را با اسمشان ترکیب کنید. مثلا «فلانی با لپ‌‌تاپ سبز». این قلاب ذهنی باعث یادآوری سریع در ملاقات‌‌های بعدی می‌شود.

▪️یادداشت‌‌برداری فعال

مدیرانی که بعد از هر جلسه، نکات کلیدی را با دست می‌‌نویسند (نه تایپ)، سه برابر بیشتر اطلاعات را به ذهن می‌‌سپارند.

▪️تکنیک قصر حافظه

اطلاعات را به بخش‌های مختلف یک مکان خیالی مانند خانه یا دفتر خود نسبت دهید. وقتی نیاز به بازیابی اطلاعات دارید، به آن مکان ذهنی «قدم بگذارید».

▪️مراقبت از سلامت مغز

‌تغذیه مناسب (مخصوصا مغزها و امگا۳)، خواب منظم، ورزش هوازی‌ و مدیتیشن چهار ستون طلایی برای حافظه‌‌اند. ذهن بدون استراحت، مثل هاردی است که همیشه در حال نوشتن است و عمرش کوتاه می‌شود.

▪️تمرینات شناختی

روزانه فقط ۱۰ دقیقه وقت صرف حل معما یا بازی‌های تقویت ذهن یا حل پازل‌‌های منطقی کنید. این تمرین‌‌ها شبکه‌های عصبی مربوط به حافظه را فعال نگه می‌‌دارند.

---------

🔴برایان تریسی در کتاب ارزشمند خود به نام «۱۰۰ قانون موفقیت در تجارت» می‌نویسد:

ناپلئون هیل که شاید بیش از هر شخصی دربارۀ افراد موفق تحقیق کرده است، به این نتیجه رسیده که یکی از عوامل مهم موفقیت این است که هر روز بیشتر از روز قبل‌مان و بیشتر از بقیه تلاش کنیم.

🟢در حقیقت، باید به این باور برسیم که برای موفقیت نباید هیچ محدودیتی برای کارهای اضافه‌ای که می‌توانیم انجام دهیم، قائل شویم.

🔵بر این اساس، همیشه باید مترصد فرصت‌های مناسبی باشیم که بیش از حد انتظار دیگران (رییس‌مان، شریک‌مان، مشتری‌مان و غیره) کار کنیم و در چشم او بدرخشیم.

🟤برای همین است که اِرل نایتینگِل می‌گوید: «شما باید همیشه بیش از حدی که حقوق می‌گیرید، کار کنید. تنها راه برداشت بیشتر، کاشتن بیشتر است. تنها راه دریافت حقوق بیشتر، اضافه کردن بر ارزش کار و رسیدن به نتایج بهتر است».

🟠یادم می‌آید که زن جوانی که منشی یک شرکت بزرگ در فلوریدا بود، چندی پیش در جریان همایشی به من مراجعه کرد و حکایتش را برایم بازگو کرد.

🟡او گفت: به یکی از نوارهای آموزشی شما گوش دادم و در نتیجه تصمیم گرفتم که هدف ۵۰ درصد افزایش درآمد را برای خودم در نظر بگیرم.

🟣اوایل باور نمی‌کردم بتوانم به این هدف برسم زیرا ساختار و تشکیلات شرکتی که در آن کار می‌کنم، این اجازه را نمی‌داد.

⚫️با این حال، تصمیم گرفتم بیشتر از حقوقی که دریافت می‌کردم، کار کنم و برای مدیرعامل شرکت ارزش بیافرینم. در این مسیر، شروع به یادگیری مهارت‌های جدید کردم و مسئولیت‌های جدیدی را پذیرفتم.

⚪️به خصوص روی انجام دادن کارهایی تمرکز کردم که رییسم یا وقت انجام آنها را نداشت یا از آن کارها خوشش نمی‌آمد.

🔴در نتیجه، مدیرعامل شرکت حقوقم را به تدریج افزایش داد و ظرف تقریباً شش ماه درآمد بیش از ۵۰ درصد بیشتر شد، با این که هیچ وقت درخواست افزایش حقوق نکردم.

---------

🔴مذاکره یکی از حیاتی‌ترین مهارت‌هایی است که در زندگی شخصی و حرفه‌ای به آن نیاز داریم. از خرید خانه تا مذاکره در محیط کار، همه ما به نحوی با مذاکره سر و کار داریم. در اینجا به بررسی شش مهارت اساسی که برای موفقیت در مذاکره لازم است، می‌پردازیم.

🟩ایجاد رابطه

اولین قدم در هر مذاکره‌ای، ایجاد یک رابطه انسانی با طرف مقابل است. وقتی بتوانید ارتباطی دوستانه و صمیمانه برقرار کنید، طرف مقابل کمتر شما را به عنوان دشمن می‌بیند و تمایل بیشتری به همکاری خواهد داشت.

🟦شنیدن فعال

یکی از مهم‌ترین اصول در مذاکره، شنیدن فعال است. یعنی به جای تسلط بر گفتگو، به دقت به حرف‌های طرف مقابل گوش دهید و نشان دهید که به نظرات او اهمیت می‌دهید. این کار باعث می‌شود طرف مقابل احساس کند که شما به او احترام می‌گذارید و این باعث افزایش احتمال رسیدن به توافق می‌شود.

🟧آینه‌ کردن

یکی دیگر از روش‌های موثر در مذاکره، آینه‌کردن رفتارها و گفتارهای طرف مقابل است. این کار باعث می‌شود طرف مقابل احساس راحتی و اعتماد بیشتری نسبت به شما پیدا کند. به عنوان مثال، اگر او از یک اصطلاح خاص استفاده می‌کند، شما هم همان اصطلاح را به کار ببرید یا از زبان بدنی مشابه استفاده کنید.

🟨کنترل احساسات

در هنگام مذاکره، کنترل احساسات بسیار مهم است. اگر احساسات خود را نشان دهید، ممکن است نقاط ضعف شما برملا شود و این می‌تواند به ضرر شما تمام شود.

🟪توانایی ترک مذاکره

همیشه این نکته را در ذهن داشته باشید که توافق نکردن بهتر از توافق بد است. باید به خوبی بدانید که حداقل پذیرش شما چیست و اگر طرف مقابل نتواند آن را تامین کند، آماده باشید که مذاکره را ترک کنید.

⬛️خلاقیت

برای دستیابی به توافقی که برای هر دو طرف سودمند باشد، نیاز به خلاقیت دارید. سعی کنید خارج از چارچوب فکر کنید و راه‌حل‌های جدید و غیرمعمول ارائه دهید.

⬜️تعیین هدف‌های واضح

داشتن هدف‌های مشخص در مذاکره بسیار مهم است. باید بدانید که چه می‌خواهید و چرا آن را می‌خواهید. این کار به شما کمک می‌کند تا در طول مذاکره تمرکز خود را حفظ کنید و از مسیر اصلی منحرف نشوید. همچنین اهداف خود را به صورت اولویت‌بندی شده در نظر بگیرید تا در صورت لزوم بتوانید از برخی اهداف کمتر مهم صرف نظر کنید.

🟥مدیریت زمان

مدیریت صحیح زمان می‌تواند به شما کمک کند تا به بهترین نتایج برسید. به عنوان مثال، قبل از شروع مذاکره، زمان محدودی برای هر بخش تعیین کنید یا اگر بحثی به نتیجه نمی‌رسد، بهتر است به موضوع دیگری بپردازید و بعداً به آن بازگردید.

🟩شناخت فرهنگ‌ها

شناخت و احترام به تفاوت‌های فرهنگی در مذاکره‌ها بسیار مهم است. هر فرهنگ دارای نکات و روش‌های خاص خود در مذاکره است که باید به آنها توجه شود.

🟦تحلیل قدرت

شناخت قدرت‌های موجود در مذاکره و استفاده صحیح از آنها می‌تواند به شما کمک کند تا به نتایج بهتری برسید. مثلا منابع قدرت خود را بشناسید و به تعادل قدرت توجه کنید. در صورت نیاز، سعی کنید از منابع قدرت خود به نفع خود استفاده کنید.

---------

🔴خودکارسازی فعالیت‌های مختلف مرتبط با بازاریابی و فروش، یکی از روندهای بسیار مهم در بازاریابی است. شرکت‌های حرفه‌ای برای این منظور از سیستمی به نام سفارش مجدد خودکار (Automatic reordering system) استفاده می‌کنند.

🟢سیستم‌های سفارش مجدد خودکار، سیستم‌هایی هستند که در آنها فرایند سفارش‌گیری از مشتریان بر اساس قرارداد بلندمدتی که بین فروشنده و خریدار منعقد می‌شود، انجام می‌شود و در نتیجه، میزان دخالت نیروهای فروش در فرایند سفارش‌گیری مجدد از مشتریان، به حداقل ممکن می‌رسد.

🔵برای مثال، شرکت‌های داروسازی از این سیستم برای پر کردن خودکار انبار داروخانه‌ها و بیمارستان‌ها استفاده می‌کنند و زمانی که موجودی یک دارو به میزان مشخصی می‌رسد، شرکت تولیدکننده، انبار داروخانه یا بیمارستان طرف قرارداد را به صورت خودکار شارژ می‌کند.

🟤این روند حتی به سطح خرده‌فروشی‌هایی مثل سوپرمارکت‌ها نیز رسیده است. برای مثال، بسیاری از یخچال‌ها و قفسه‌های فروشگاهی در فروشگاه‌های زنجیره‌ای بزرگ مجهز به سیستم‌های هوش مصنوعی هستند و ورود و خروج محصول به یخچال یا قفسه را کنترل می‌کنند تا زمانی که موجودی آن به میزان مشخصی رسید، به صورت خودکار به تولیدکننده آن سفارش مجدد می‌دهند.

🟠سیستم‌های سفارش مجدد خودکار، فرصت از دست رفته فروش به دلیل موجود نبودن محصول و وابستگی شرکت‌ها به فروشندگان را به حداقل ممکن می‌رسانند. برای همین، به سیستم‌های محبوبی در شرکت‌های بزرگ تبدیل شده‌ و آینده فروش را در دست گرفته‌اند.

---------

■این روزا دیگه آدما مثل قبل فرصت خوندن متن‌های طولانی یا نشستن پای صحبت‌های طولانی رو ندارن و این حوصله همینطور داره کمتر و کمتر میشه.

□استفاده از مدل هرمی مینتو که در اون کامل ساختار سنتی رو برعکس می‌کنیم، کمک می‌کنه تا با شفافیت بیشتر، سریعتر و دقیق‌تر بتونیم با مخاطبمون ارتباط بگیریم.

●مینتو چطوری کار می‌کنه؟ ایده کلی این مدل ارتباط، اینه که نتیجه رو اول از همه مطرح کن و بعد سراغ چرایی بحث و اطلاعاتش برو. اگر بخوایم دقیق‌تر بشیم روی جزئیات، برای مطرح کردن یه موضوع این مراحل رو طبق این مدل باید طی کرد:

*۱. با نتیجه شروع کن.* تو این مرحله با مطرح کردن نتیجه در اول توجه مخاطبت رو می‌تونی جلب کنی که منظور از نتیجه می‌تونه هر چیزی مثل یک پیام، پیشنهاد و توصیه و یا نتیجه یه استدلال و بحث باشه.

▪︎این شکل از مطرح کردن نتیجه بر خلاف چیزی هست که تا به حال تو جاهای مختلف دیدیم و یاد گرفتیم چون معمولا به ما اینطور یاد دادن که با چیدن کلی مقدمه و استدلال در آخر نتیجه رو به مخاطب بگیم که معمولا برای جاهایی خوبه که مخاطب و خودمون وقت و حوصله کافی رو داریم که خب این روزها این وقت و حوصله خودشون خیلی کمیابن.

▪︎روش مینتو البته چیز جدیدی نیست و این موضوع در ارتباطات نظامی به روش BLUF معروفه که خودمونیش میشه اینکه *«حرف آخرت رو اول بزن»* که برای ارتباط سریع استفاده می‌شده ولی خب این روزها توی زمینه کسب و کار بیشتر کاربرد داره.

*۲. نکات مهم رو بگو.* در این مرحله نوبت اینه که نتیجه رو با نکات اصلی و مهم بهش پر و بال بدیم، که البته همچنان بهتره که تا جای ممکنه کوتاه باشه و هدف از این بخش اینه که به مخاطب بگیم که «چرا؟» به نتیجه‌ای که در ابتدا بهش اشاره کردیم، رسیدیم.

*۳. حالا نوبت جزئیاته.*

اگه همچنان نیاز داری که جزئیات بیشتر مثل عدد و رقم، خبر و یا هر چیز دیگه‌ای رو که کمک کرده به نتیجه بررسی رو حتما ذکر کنی، توی این مرحله می‌تونی در موردشون صحبت کنی.

▪︎هر چقدر که مخاطب سرش شلوغ‌تر باشه، کمتر به جزئیات و داده‌ها توجه می‌کنه ولی خب ممکنه موضوع براش خیلی مهم باشه و دوست داشته باشه یه نگاهی به این بخش بندازه تا کامل موضوع رو متوجه بشه و در موردش تصمیم دقیق‌تری بگیره.

▪︎این بخش سوم آوردنش الزامی نیست و اگر حس می‌کنی که دو بخش قبلی به خوبی موضوع رو می‌رسونن، نیازی نیست که محتوا رو بیشتر کنی.

○ یه مثال خوب همیشه می‌تونه کمک کنه:

▪︎نوشته زیر گزارشی است که هدف آن، ارائه گزارش به همکاران و تصمیم گیری در مورد استراتژی محصول است.

••••••••••••••••••••••

*با سلام به همه همکاران*

تحقیقات ما در مورد استراتژی محصول به پایان رسید، و این نتیجه به دست آمد:

▪︎پیشنهاد ما بر اساس یافته‌ها این است که در توسعه محصول، بهتر است مشتریان نهایی را در اولویت اول قرار دهیم.

▪︎یافته‌هایی که در این تحقیق به آن‌ها دست یافتیم این‌ها بودند:

- مشتریان با ویژگی‌های محصول جدید آشنا نیستند و نیاز به راهنمایی و یا آموزش بیشتری دارند.

- کاربران فعلی محصول، از ویژگی‌ها و طراحی محصول رضایت دارند و با آموزش لازم می‌توانند به خوبی با محصول تعامل داشته باشند.

- تیم فروش محصول، درگیر ارائه محصول به خریداران عمده است و تمرکز کمی بر روی مشتریان نهایی محصول دارد.

▪︎ما چطور به این یافته‌ها رسیدیم؟

- ما با ۲۵۰ مشتری نهایی، همه کارکنان فروش و ارتباط با مشتریان و همچین ۱۰ مشتری عمده محصولاتمان به صورت متمرکز مصاحبه کردیم.

- شاخص NPS بین مشتریان عمده عددی در حدود ۳.۷۵ در مقیاس ۵ بود در حالی که بین مشتریان نهایی و خرد این عدد ۲.۹۳ بود.

- طبق بررسی بازخورد مشتریان نهایی، دلیل ۷۳% از کاربران برای نداشتن خرید مجدد این بود که شرکت تعامل مناسبی با مشتریان نهایی ندارد.

- امتیاز SUS کاربران، ۹.۲۵ در مقیاس ۱۰ بود که نشان می‌دهد محصول از نظر کاربردی و برطرف کردن نیاز مشتریان نهایی مشکلی ندارد.

▪︎برای اطلاع بیشتر از این تحقیق، پیشنهاد می‌کنیم گزارش کامل را از همکاران تحقیق و توسعه دریافت کنید.

••••••••••••••••••••••

■همانطور که در مثال دیدیم، متن گزارش با پیشنهاد نهایی شروع شد و در ادامه در بخش یافته‌ها نکات مهم نوشته شده و در آخر هم در مورد اعداد و ارقامی صحبت شده که اگر مخاطب احساس نیاز کرد می‌تونه بهشون رجوع کنه.

□بطور کلی، روش مینتو، روشی هست که با استفاده از اون میشه در تعاملات (به ویژه از نوع کتبی) پیام نهایی رو کاملا شفاف و واضح و از همه مهمتر، در سریع ترین زمان ممکن به مخاطب منتقل کرد.

🔴در فضای پیچیده و پویای سازمان‌های امروزی، مدیران دیگر تنها با تکیه بر مهارت‌های فنی و تخصصی نمی‌توانند عملکرد مطلوبی داشته باشند. یکی از مؤثرترین مؤلفه‌هایی که موفقیت رهبری در سازمان را تضمین می‌کند، *هوش هیجانی* است. هوش هیجانی نه تنها به مدیران کمک می‌کند تا خود را بهتر بشناسند، بلکه درک عمیق‌تری از دیگران و محیط پیرامون به آن‌ها می‌دهد. این مقاله با هدف معرفی مفهوم هوش هیجانی، اهمیت آن در مدیریت، ویژگی‌های افراد دارای این مهارت و روش‌های تقویت آن نگاشته شده است.

🟢هوش هیجانی (Emotional Intelligence یا EI)، مفهومی است که نخستین بار توسط دانیل گلمن (۱۹۹۸) به‌طور گسترده مطرح شد. این توانایی شامل پنج مؤلفه کلیدی است:

🟦خودآگاهی (Self-awareness): درک دقیق احساسات و آگاهی از تأثیر آن‌ها بر رفتار.

🟫خودتنظیمی (Self-regulation): مدیریت هیجانات و حفظ کنترل در موقعیت‌های چالش‌برانگیز.

🟧انگیزش (Motivation): پیگیری اهداف شخصی و حرفه‌ای با انگیزه درونی.

🟨همدلی (Empathy): درک احساسات و نیازهای دیگران.

🟪مهارت‌های اجتماعی (Social Skills): توانایی در برقراری ارتباط مؤثر، حل تعارض و همکاری.

⚫️چرا هوش هیجانی برای مدیران حیاتی است؟

مدیرانی که هوش هیجانی بالایی دارند، بهتر می‌توانند با دیگران ارتباط برقرار کنند، در موقعیت‌های استرس‌زا تصمیمات منطقی‌تری بگیرند و تیم‌هایی با عملکرد بالا ایجاد کنند. به گفته *هاروارد بیزینس ریویو*، هوش هیجانی باعث می‌شود رهبران در تعارض‌ها میانجی‌گری مؤثر داشته باشند، فرهنگ بازخوردپذیری را تقویت کنند و تیم‌هایی همدل و هماهنگ بسازند (Goleman & Boyatzis, ۲۰۱۷).

⚪️تحقیقات *گالوپ* نیز نشان داده است که هوش هیجانی بالا با افزایش تعامل کارکنان، کاهش فرسودگی شغلی و بهره‌وری بیشتر در ارتباط است (Gallup, ۲۰۱۹). این مدیران با ایجاد فضای روانی امن، اعتمادسازی و درک نیازهای انسانی، سرمایه اجتماعی سازمان را تقویت می‌کنند.

🔴ویژگی‌های افراد با هوش هیجانی بالا

افرادی که دارای هوش هیجانی بالایی هستند، معمولاً این ویژگی‌ها را از خود بروز می‌دهند:

- خودآگاهی و توانایی تحلیل هیجانات خود

- کنترل واکنش‌های هیجانی در شرایط بحرانی

- درک عمیق هیجانات و نیازهای دیگران (همدلی)

- مهارت در ایجاد و حفظ روابط مؤثر

- انگیزه درونی قوی برای رشد و پیشرفت

- پذیرش بازخورد و تعهد به یادگیری مستمر

- صداقت، اصالت و احترام در تعاملات

🟢این ویژگی‌ها به‌ویژه برای مدیرانی که با تیم‌های چندنسلی یا در شرایط بحرانی کار می‌کنند، حیاتی هستند.

🔵چگونه هوش هیجانی را تقویت کنیم؟

تقویت هوش هیجانی نیازمند تمرین و آگاهی مستمر است. مهم‌ترین راهکارها برای رشد این مهارت عبارت‌اند از:

- خودآگاهی از طریق نوشتن یا مدیتیشن

- دریافت بازخوردهای سازنده از اطرافیان (بازخورد ۳۶۰ درجه)

- استفاده از تکنیک‌های تنظیم هیجانی (مثل تنفس عمیق، مکث ذهنی)

- تمرین شنیدن فعال برای تقویت همدلی

- تقویت مهارت‌های اجتماعی در تعاملات روزمره

- همکاری با کوچ حرفه‌ای برای رشد هدفمند

🟤مدیرانی که این مسیر را آگاهانه طی می‌کنند، نه تنها عملکرد فردی بهتری دارند، بلکه الهام‌بخش تیم و سازمان خود نیز می‌شوند. هوش هیجانی دیگر یک مفهوم انتزاعی یا لوکس نیست، بلکه یک ضرورت کلیدی برای رهبری اثربخش در عصر مدرن است. مدیرانی که بتوانند هیجانات خود و دیگران را درک و مدیریت کنند، شایستگی بالاتری در ساخت تیم‌های پایدار، ارتباطات اثربخش و مواجهه با تغییرات سازمانی خواهند داشت. سرمایه‌گذاری در تقویت هوش هیجانی، سرمایه‌گذاری برای تاب‌آوری و پویایی سازمان است.

---------

"Why great leaders take humor seriously?"

🔴شوخ طبعی، یک مهارت قابل آموزش و یکی از نادیده گرفته شده ترین دارایی‌ها در محل کار است.

رهبرانی با حس شوخ طبعی ۲۷% انگیزه بیشتری دارند. تیم های آن ها به هم پیوسته تر و خلاق تر هستند. همچنین طنز و شوخ طبعی باعث افزایش فروش سازمان می شود.

🟢شوخ‌طبعی باعث کوتاه تر شدن مسیر ارتباطات نیز می شود. بنابراین وقتی دو فرد غریبه قبل از مکالمه یک شوخ‌طبعی را به اشتراک می گذارند، در نهایت اطلاعات شخصی بیشتری را فاش می کنند و احساس صمیمیت بیشتری می کنند.

🔵یکی از مهمترین ویژگی هایی که باعث اعتماد به یک رهبر می‌شود این است که مثل یک فرد معمولی صحبت کند و شوخ‌طبع باشد و خودش را بهترین فرد سازمان نداند. ما می توانیم کارهای جدی انجام دهیم بدون اینکه خودمان را خیلی جدی بگیریم، و در واقع اغلب می توانیم آنها را بهتر و زیباتر انجام دهیم. با هم خندیدن در محل کار باعث می‌شود که احساس کنیم بیشتر به هم متصل هستیم و مغز ما را با هورمون های مرتبط با عشق پر می کند.

---------

🔴خروج یک کارمند از سازمان، صرف‌نظر از علت آن، لحظه‌ای سرنوشت‌ساز است؛ هم برای او و هم برای شما.

🟢نحوه‌ای که "خداحافظی" می‌کنید، به همان اندازه مهم است که "چگونه استخدام" کرده‌اید. اما متأسفانه در بسیاری از سازمان‌ها، لحظات پایانی همکاری، به صحنه‌ای از بی‌مهری، بی‌تفاوتی و نادیده‌ گرفتن سال‌ها تلاش بدل می‌شود.

🔵بد بدرقه کردن، فقط پایان یک همکاری نیست؛ آغاز یک روایت است.

روایتی که دهان به دهان می‌چرخد، اعتماد تیم فعلی را می‌فرساید، تصویر برند سازمان را کدر می‌کند و روزی شاید شما را در موقعیتی قرار دهد که باید پاسخ‌گو باشید... بی‌آنکه فرصتی برای توضیح داشته باشید.

🟤مدیر محترم منابع انسانی، مدیرعامل گرامی...

کارمند، حتی اگر دیگر در کنار شما نیست، بخشی از تاریخ حرفه‌ای سازمان شماست. با احترام بدرقه‌اش کنید. با انصاف تسویه کنید. و اگر می‌خواهید حرفه‌ای بمانید، بدرقه را به آیینی بازسازی‌شده در سازمان خود تبدیل کنید.

🟠چون سازمانی که "درِ خروج" را به بی‌احترامی آلوده می‌کند، خیلی زود "درِ ورود" را برای اعتماد و انگیزه می‌بندد.

🟡حالا بی‌تعارف بپرسید: در سازمان شما، کارمندان چگونه خداحافظی می‌شوند؟ با احترام یا با حسرت؟

-------

■سازمان‌ها سیستم‌های اجتماعی- فنی پویایی هستند که مثل انسان‌ها دارای جسم و روح می‌باشند. ساختار سازمانی به مثابه جسم و فرهنگ سازمانی به مثابه روح سازمان است. فرهنگ سازمانی، مجموعه‌ای از باورها، ارزش‌ها، هنجارها و نمادهای مشترک میان کارکنان است که بر نگرش‌ها، احساسات، عادات، رفتارها، پوشش، گفتار و نحوه‌ی انجام امور تأثیر می‌گذارد.

□این فرهنگ، شخصیت و هویت منحصر به‌فرد سازمان را شکل داده و آن را از سایر سازمان‌ها متمایز می‌کند. مدیریت آگاهانه‌ی فرهنگ سازمانی یکی از وظایف اصلی مدیران است. اگر فرهنگ سازمان مدیریت نشود، فرهنگ سازمان، مدیران را مدیریت خواهد کرد. بنابراین، مهندسی و توسعه فرهنگ سازمانی نقش حیاتی در موفقیت و پایداری سازمان ایفا می‌کند.

●فرهنگ سازمانی نقشی بنیادین در بهره‌وری و پایداری سازمان ایفا می‌نماید. از مهم‌ترین کارکردهای آن می‌توان به انسجام درونی و انطباق بیرونی اشاره کرد. از یک‌سو، فرهنگ سازمانی موجب تقویت همبستگی و همدلی میان اعضای سازمان شده و بستر همکاری، مسئولیت‌پذیری و اعتماد متقابل را فراهم می‌سازد. از سوی دیگر، این فرهنگ توانایی سازمان را برای پاسخ‌گویی به تغییرات و تحولات محیطی، از جمله تحولات اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، سیاسی و زیست‌محیطی افزایش می‌دهد و در نهایت، به حفظ بقاء و ارتقاء سازمان کمک می‌کند.

○فرهنگ سازمانی از چهار لایه‌ی اصلی تشکیل شده است:

- نخست، لایه‌ی «اعتقادات» که عمیق‌ترین سطح فرهنگ محسوب می‌شود و شامل باورهای معنوی، اخلاقی، اجتماعی و سیاسی کارکنان است. این اعتقادات بنیان اندیشه، احساس و رفتار افراد را شکل داده و تغییر آن‌ها معمولاً دشوار است.

- دوم، لایه‌ی «ارزش‌ها» است که به‌عنوان وجدان اخلاقی سازمان عمل می‌کند و شامل بایدها و نبایدهایی است که بر رفتار حرفه‌ای کارکنان حاکم است. ارزش‌هایی چون هدفمندی، صداقت، انصاف، وظیفه‌شناسی، اخلاق‌مداری، وفاداری، خلاقیت، شجاعت، شفافیت، شکیبایی، همکاری، از خود گذشتگی، احترام، مسئولیت‌پذیری، نوع‌دوستی و نوآوری از جمله ارزش‌های رایج در سازمان‌های سالم هستند.

- سوم، «رفتار» است که بازتابی از باورها و ارزش‌های درونی افراد محسوب می‌شود. رفتارهای سازمانی، نمود عینی فرهنگ حاکم بر سازمان بوده و در فعالیت‌های روزمره کارکنان قابل مشاهده است.

- در نهایت، «نمادها» به‌عنوان لایه‌ی بیرونی فرهنگ سازمانی، در قالب طراحی فضاهای کاری، پوشش کارکنان، زبان و گفتمان سازمانی، آیین‌ها، جشن‌ها و سنت‌ها تجلی می‌یابند.

■درصورتی‌که کارکنان به ارزش‌های مثبت سازمان اعتقاد و باور قوی داشته باشند و در آنها نهادینه شود، شاهد رعایت این ارزش‌ها در رفتار آنها خواهیم بود. در غیر اینصورت، ضد ارزش‌های سازمانی مثل دروغگویی، ریاکاری، خودخواهی، خودشیفتگی، فریب، کینه توزی، تنبلی و حسادت در سازمان نهادینه خواهد شد که منجر به افزایش تعارض در سازمان و کاهش بهره وری سازمان می‌شود.

□فرهنگ سازمانی، دارای ابعاد مختلفی است که از جمله می‌توان به فاصله‌ی قدرت (کم یا زیاد)، میزان پذیرش ابهام، فردگرایی یا جمع‌گرایی، دیدگاه کوتاه‌مدت یا بلندمدت، تمرکز بر نتایج یا بر کارکنان و گرایش به ثبات یا ریسک‌پذیری اشاره کرد. این ابعاد به تبیین تفاوت‌های فرهنگی بین سازمان‌ها و نحوه‌ی تعامل افراد در محیط کار کمک می‌کنند.

●در راستای درک بهتر فرهنگ سازمانی، مدلی بومی توسط دکتر مصدق راد و همکاران ارائه شده است که فرهنگ سازمانی را بر اساس دو بعد کلیدی انسجام داخلی و انطباق خارجی تحلیل می‌کند. این مدل، چهار نوع فرهنگ سازمانی را معرفی می‌نماید.

- در فرهنگ بی‌تفاوتی (Indifference Culture) ، انسجام داخلی و انطباق خارجی هر دو در سطح پایینی قرار دارند. کارکنان به مسئولیت‌های خود بی‌توجه‌اند، از ارائه‌ی ایده‌های نو خودداری می‌کنند و علاقه‌ای به رفع نیازهای مشتریان یا بهبود سازمان ندارند. این وضعیت منجر به کاهش بهره‌وری، گسترش تعارضات و تقویت ضد ارزش‌ها در سازمان می‌شود.

- در فرهنگ محافظه‌کاری (Conservative Culture) ، انسجام داخلی بالا ولی انطباق خارجی پایین است. سازمان از ساختارهای سلسله‌مراتبی پیروی می‌کند، کارکنان از نوآوری پرهیز کرده و تنها وظایف مشخص‌شده را انجام می‌دهند. تغییرات محیطی تهدید محسوب شده و حفظ وضعیت موجود اولویت دارد.

- در فرهنگ بازاری (Market Culture)، انسجام داخلی پایین، اما انطباق خارجی بالا است. سازمان به تحلیل مداوم محیط و رضایت مشتریان توجه دارد و از نوآوری و خلاقیت حمایت می‌کند. بهره‌وری و پاسخ‌گویی به نیازهای بیرونی اولویت اصلی این نوع فرهنگ است.

🔴استفان شیفمن در کتاب بسیار ارزشمند خود به نام «۱۰۱ استراتژی برای موفقیت در فروش» می‌نویسد:

سال‌ها پیش در یک آژانس تبلیغاتی کار می‌کردم که مدیرعامل آن عادت جالبی داشت. او هر روز با یکی از مشتریان نهار می‌خورد و بعد از صرف نهار به دفتر آژانس برمی‌گشت تا خودش را برای ملاقات بعدی آماده کند.

🟢برای این منظور، حمام می‌کرد، عطر جدیدی به خودش می‌زد و لباسش را عوض می‌کرد. برای همین، همیشه و در هر حالتی در بهترین شکل ظاهری بود و هیچ کس تصور نمی‌کرد که این مدیر از صبح تا شب چند جلسۀ سنگین داشته است.

🔵برای همین از شما می‌خواهم که طرز تفکرتان را مثل مدیر آن آژانس تبلیغاتی کنید، به این معنا که همیشه بهترین نسخۀ خودتان باشید.

🟤در حقیقت، برای این به شما توصیه می‌کنم که همیشه بهترین نسخۀ خودتان باشید که فروشندگان زیادی را دیده‌ام که بعد از یک یا دو جلسۀ فروش، ظاهرشان حسابی به هم می‌ریزد و در نتیجه انرژی منفی زیادی را به مشتری بعدی تزریق می‌کنند.

🟠یادمان باشد که یکی از رموز موفقیت در فروش، ظاهر آراسته، چهره‌ای سرحال و روحیۀ شاد است، چون این موارد باعث تاثیرگذاری بیشتر ما روی مشتریان می‌شود.

🟡قطعاً خود ما هم دوست نداریم از فروشنده‌ای بخریم که ظاهری نامرتب، چهره‌ای غمگین و بی‌روحیه دارد.

🟣پس هیچ وقت اجازه ندهید فشارهای سایر فروشندگان روی شما اثر منفی بگذارد و بعد از مدتی، نسخۀ دوم خودتان که شامل پوشیدن لباس‌های کهنه، نرسیدن به سر و وضع‌تان و کار نکردن روی روحیه‌تان است را ارائه کنید.

---------

🔴اشتباه کردن در محیط کار می‌تواند وحشتناک باشد، بخصوص اگر شما برای امرار معاش و پرداخت هزینه‌‌‌های خانواده به حقوقتان متکی باشید. در بعضی موارد نادر، فرد دچار کمال‌‌‌گرایی افراطی است که در اصطلاح، "آتلوفوبیا" (Atelophobia) نامیده می‌شود. به معنای ترس شدید از اشتباه کرد؟

🟢اما ارتکاب اشتباه، کاملا طبیعی ا‌‌‌ست و باید فرصتی برای رشد تلقی شود. مدیران هم مرتکب خطا می‌‌‌شوند. غلبه بر «آتلوفوبیا» نیازمند گام‌هایی از سوی کارکنان و اقداماتی از سوی مدیر است. اما سوال اینجاست که چرا ترس از اشتباه کردن در محیط کار، اصلا وجود دارد؟ و چطور می‌توان بر آن غلبه کرد؟

🔵غلبه بر استرس حاد اشتباه کردن در محیط کار

اگر مثل اکثر آدم‌‌‌ها باشید، احتمالا وقتی مشکلی در کارتان پیش می‌‌‌آید، دچار دلهره می‌‌‌شوید. اشتباه می‌تواند یک «سوتی» جزئی باشد که کسی متوجه‌‌‌اش نشده، یا یک اشتباه بزرگ که ضرر مالی بزرگی به شرکت‌تان تحمیل خواهد کرد. صرف‌نظر از اینکه چه اتفاقی افتاده، غلبه بر استرس ارتکاب اشتباه در محیط کار، اولین گام در راستای یافتن راه‌حل است.

🟤برای غلبه بر استرس‌‌‌های مرتبط با کار و قدرتمند ظاهر شدن، پس از ارتکاب اشتباه، این مراحل را انجام دهید:

🟧گام اول: احساسات خود را پردازش کنید. وقتی اشتباهی در کارتان پیش می‌‌‌آید، طبیعی ا‌‌‌ست که احساس سرخوردگی یا شرمساری کنید. اما پس از چند ثانیه، این احساسات باید بگذرند. آن وقت می‌توانید منطقی فکر کنید. سعی کنید مطمئن شوید که واکنش احساسی‌‌‌تان، متناسب با اشتباهی ‌‌‌است که انجام داده‌‌‌اید.

🟨گام دوم: ارزیابی درستی از مساله داشته باشید. معمولا اشتباهات ما در محیط کار، در حد مرگ و زندگی نیستند. این اشتباه‌‌‌ها بیشتر اوقات می‌توانند به سرعت اصلاح یا رفع شوند. اگر ارزیابی درستی از ابعاد اشتباهتان نداشته باشید، ممکن است بیش از حد روی پیامدهای منفی آن تمرکز کنید.

🟪گام سوم: به اشتباهتان اعتراف کنید. اگر لازم است که بابت خطایتان عذرخواهی کنید، این کار را فورا و محترمانه انجام دهید و حتما به مدیرتان بگویید که قصد دارید در آینده، چگونه جلوی این اشتباه را بگیرید.

⬛️گام چهارم: واکنش خود را مرور کنید؛ شاید قبلا هم اشتباهات مشابهی از شما سر زده باشد. زمان گذاشتن و مرور واکنش‌‌‌تان نسبت به اشتباه، کمک می‌کند در صورت وقوع مجدد، بهتر عمل کنید.

⬜️گام پنجم: مراقبت از خود را تمرین کنید. مسائلی مثل کمبود خواب، تغذیه ناسالم یا ناکافی یا کمبود آب بدن می‌توانند منجر به اشتباهاتی شوند که اگر بیشتر مراقب خود بودید، قطعا رخ نمی‌‌‌دادند.

🟥گام ششم: عملکرد خود را ارزیابی کنید. حتی اگر در گذشته، شکست خورده‌‌‌اید، هنوز هم وقت هست که گذشته را پشت سر بگذارید و یک زندگی کاری موفق و غنی برای خود رقم بزنید.

🟢یادتان نرود که اگر مسیر حرفه‌ای موفقی دارید، یک یا دو اشتباه، تاثیر چندانی بر آن ندارند و شکست یا عدم‌شکست حرفه‌‌‌ای شما را تعیین نمی‌‌‌کنند.

---------

🔴آزمون الف-ب (A-B test) یکی از رایج‌ترین روش‌های تحقیقات بازار، به خصوص در حوزه‌هایی است که می‌خواهیم تغییری را در استراتژی، برنامه و آمیخته بازاریابی‌مان ایجاد کنیم.

🟢در آزمون الف-ب، دو گروه مختلف از مشتریان، دو بازار متفاوت، دو شبکه توزیع گوناگون یا حتی دو فروشگاه مختلف را انتخاب می‌کنیم. سپس در یکی از محل‌های آزمون، روش قبلی بازاریابی‌مان و در دیگری، روش تغییریافته را بکار می‌گیریم.

🔵هر نوع تفاوتی که در نتایج دو محل آزمون ایجاد شود، ناشی از تغییری است که در استراتژی، برنامه و آمیخته بازاریابی‌مان ایجاد کرده‌ایم.

🟤برای مثال، فرض کنید می‌خواهیم بسته‌بندی محصول‌مان را تغییر بدهیم و اثر آن بر میزان فروش‌مان را بسنجیم.

🟠برای این هدف، دو فروشگاه مختلف را انتخاب و در یکی از آنها محصول‌مان را با بسته‌بندی کنونی و در دیگری با بسته‌بندی جدید عرضه می‌کنیم.

🟡اگر سایر شرایط بازاریابی‌مان مثل قیمت و غیره ثابت بماند، هر گونه تفاوتی در فروش میان این دو فروشگاه را می‌توانیم نتیجه تغییر بسته‌بندی محصول‌مان بدانیم.

---------