ایمان خسروی

🔴استفان رابینز در کتاب خود به نام «۵۳ اصل مدیریت انسان‌ها» می‌نویسد:

رابین و کریس چند سال پیش از رشتۀ تربیت معلمی فارغ‌التحصیل و در دو منطقۀ مختلف به عنوان معلم اول دبستان مشغول به کار شدند.

🟢رابین از همان ابتدا با یک سری مشکلات در کار مواجه شد. فضای کلاس‌ها کوچک بود، در هر کلاس حدوداً ۴۰ دانش‌آموز حضور داشت و امکانات مدرسه هم حسابی کم بود.

🔵اما کریس به مدرسه‌ای رفت که کلاس‌های بزرگ و با امکانات کاملی داشت، سر هر کلاس تنها ۱۵ دانش‌آموز حاضر می‌شد و مدرسه یک دستیار کمکی را در اختیار کریس قرار داده بود.

🟤این مثال واقعی به ما یک نکتۀ بدیهی اما بسیار بسیار مهم را یادآوری می‌کند: قطعاً عملکرد کریس بهتر از عملکرد رابین است، اما این تفاوت در عملکرد ارتباطی با انگیزۀ رابین و کریس ندارد.

🟠در حقیقت، وقتی شرکتی نمی‌تواند امکانات، ابزارها، منابع و غیره لازم برای کارمندانش را فراهم کند، انگیزه داشتن کارمندان به تنهایی نمی‌تواند کار را جلو ببرد و شرکت را به موفقیت برساند.

🟡به بیان دیگر، کارآیی یک کارمند تابع دو عامل متفاوت است: انگیزۀ کارمند و امکانات و منابعی که در اختیار کارمند قرار دارد.

🟣اگر هر کدام از این دو عامل وجود نداشته باشد، روی کارآیی آن کارمند اثر منفی می‌گذارد و عامل دیگر نمی‌تواند عدم وجود عامل غایب را جبران کند.

⚫️این واقعیت به ما گوشزد می‌کند که چرا ورزشکاران کشورهای در حال توسعه علی‌رغم تمام انگیزه‌ای که دارند، نمی‌توانند بر ورزشکاران باانگیزۀ کشورهای پیشرفته که امکانات خوبی هم در اختیارشان است، پیروز شوند.

⚪️پس هر وقت دیدید عملکرد کارمندان‌تان در حد انتظار نیست، در کنار ارزیابی انگیزۀ آنها، به منابع و امکاناتی که در اختیارشان گذاشته‌اید هم نگاهی بیاندازید.

---------

🔴روبرت گانتر در کتاب خود به نام «۵۳ اصل تصمیم‌گیری» می‌نویسد:

شاید این اصل در نگاه اول زیاد منطقی به نظر نرسد، اما اگر می‌خواهید تصمیم‌گیرندۀ خوبی شوید، باید تصمیم‌های اشتباه زیادی بگیرید!

🟢برای درک بهتر این اصل، اجازه بدهید یک داستان واقعی را برای‌تان تعریف کنم: در سال ۱۹۵۳، آیندۀ شغلی جِیمز بِرِک در شرکت جانسون اَند جانسون تقریباً قبل از آن که شروع شود، داشت به پایان می‌رسید.

🔵مدت کوتاهی پس از ورود به شرکت، جِیمز به عنوان مدیر محصول داروهای کودکان انتخاب شد ولی در کمپین‌های افزایش فروش همۀ آن داروها که شرکت روی هر کدام از آن کمپین‌ها بیش از ۱ میلیون دلار هزینه کرده بود، شکست‌ها خورد.

🟤مدیرعامل شرکت او را خواست و در حالی که همه انتظار داشتند او اخراج شود، به او گفت: پایه و اساس موفقیت در هر کسب و کاری، تصمیم‌گیری است و تصمیم‌گیری درست جز با اشتباه کردن امکان‌پذیر نمی‌شود. فقط دقت کنید که یک اشتباه را دو بار انجام ندهید.

🟠علاوه بر این، واقعیت این بود که شرکت میلیون‌ها دلار برای آموزش جِیمز صرف کرده بود، چرا که هر کدام از آن تصمیم‌های اشتباه، درس بزرگی برای او محسوب می‌شد. پس طبیعی بود که مدیرعامل نمی‌خواست با رفتن او، این هزینه‌ها از بین برود.

🟡پس یادمان باشد، در دنیای کسب و کار هم، درست مثل کودکی که در دنیای واقعی بارها و بارها زمین می‌خورد ولی باز سر پا می‌شود و تلاش می‌کند راه برود، باید اشتباه کنیم، از اشتباه‌مان درس بگیریم و باز هم تلاش کنیم.

---------

🔴تاریخ کسب‌وکار آکنده از نمونه‌هایی است که در آن شرکت‌های مسلط دیروز، قربانی ناتوانی در درک تغییرات فردا شدند. یکی از برجسته‌ترین آن‌ها، مواجهه بلاک‌باستر و نتفلیکس در ابتدای دهه ۲۰۰۰ میلادی است. بلاک‌باستر با هزاران فروشگاه و میلیاردها دلار درآمد، قدرت بی‌رقیبی در صنعت سرگرمی خانگی به شمار می‌رفت. در مقابل، نتفلیکس شرکتی نوپا بود که با مدل اجاره DVD از طریق پست آغاز کرد. آن‌چه این تقابل را به یکی از مهم‌ترین مطالعات موردی در ادبیات مدیریت تبدیل کرده، نه صرفاً نتیجه نهایی، بلکه تفاوت عمیق در نحوه مواجهه دو سازمان با تغییر است. من تلاش می‌کنم با رویکردی تحلیلی، درس‌های مدیریتی قابل‌استخراج از این تقابل تاریخی را بررسی کنم.

۱. بزرگ بودن، تضمین ماندگاری نیست؛ تغییرپذیری کلید بقاست.

سازمان‌های بزرگ، با اتکا به مقیاس و سلطه‌ی بازار، اغلب دچار توهم ثبات می‌شوند. اما همان‌گونه که تجربه بلاک‌باستر نشان داد، اندازه فیزیکی بدون چابکی ذهنی و سازوکارهای تحول، به مزیتی شکننده بدل می‌شود. در مقابل، نتفلیکس با ساختاری کوچک‌تر اما انعطاف‌پذیر، توانست خود را چندباره بازآفرینی کند.

۲. نوآوری کوچک، آغاز فروپاشی غول‌ها

نوآوری لزوماً نیازی به فناوری پیچیده یا سرمایه کلان ندارد. مدل ابتدایی اجاره پستی دی‌وی‌دی توسط نتفلیکس، هرچند ساده بود، اما توجه به نیازی نادیده‌گرفته‌شده را نشان می‌داد: تجربه راحت، شخصی‌سازی‌شده و بدون جریمه. این نوآوری درون‌زا، بذر انقلابی ساختاری بود.

۳. تکبر سازمانی و انکار روندهای نوظهور

تکبر مدیریتی بلاک‌باستر در رد پیشنهاد ۵۰ میلیون دلاری نتفلیکس، نمونه‌ای از ناتوانی در دیدن تهدیدهای نامرئی است. رهبران این شرکت، موفقیت دیروز را ضمانتی برای فردا می‌دانستند. در مقابل، نتفلیکس با فروتنی و شجاعت، همواره آماده بازتعریف خود بود.

۴. فناوری به‌مثابه فرصت، نه تهدید

در حالی‌که بلاک‌باستر ورود اینترنت، پهنای باند، و استریم را تهدیدی بر مدل فیزیکی‌اش می‌دانست، نتفلیکس با ذهنیتی طراحی‌محور، آن را به ستون فقرات مدل ارزش خود بدل کرد. هوشمندی در ادغام فناوری‌های نوین، یکی از رموز موفقیت این شرکت بود.

۵. تفکر سیستمی، جایگزین تصمیم‌سازی خطی

مدل تصمیم‌گیری در بلاک‌باستر بر مبنای بهینه‌سازی زنجیره موجود بود. اما نتفلیکس از ابتدا مسئله را به‌صورت سیستمی بازتعریف کرد: تجربه، سرعت، داده‌محوری و روان‌شناسی مصرف. این تغییر در نگاه، ریشه در مدل ذهنی آینده‌محور دارد.

۶. ذهنیت یادگیرنده به‌جای مزیت رقابتی ثابت

نتفلیکس با بازآفرینی مستمر هویت خود، ثابت کرد که مزیت پایدار نه در مالکیت منابع، بلکه در ظرفیت تغییر است. مفهوم «سازمان یادگیرنده» به‌خوبی در روند تحول نتفلیکس مشهود است؛ از اجاره، به استریم، به تولید محتوا، و امروز به تجربه‌سازی مبتنی بر هوش مصنوعی.

۷. رهبری آینده‌نگر و روایت‌محور

نتفلیکس در سایه رهبری رید هیستینگز توانست نه‌تنها مسیر استراتژیک خود را بازتعریف کند، بلکه تصویری نو از فرهنگ مصرف خلق کند. در مقابل، بلاک‌باستر قربانی رهبری‌ای شد که بیشتر ناظر گذشته بود تا راوی آینده.

🟢نتیجه‌گیری و توصیه‌ها:

تجربه بلاک‌باستر و نتفلیکس نه صرفاً نمونه‌ای از نوآوری یا شکست است، بلکه بازتابی از مفاهیم عمیق مدیریتی در عصر تحول است. من تلاش کردم تا نشان دهم که بقا در دنیای متغیر امروز نیازمند فراتر رفتن از مدل‌های خطی، و حرکت به سوی رهبری شهودی، ساختارهای یادگیرنده و فرهنگ پذیرش ناپایداری است.

🔵پیشنهاد می‌شود رهبران و مدیران سازمانی نیز با درک عمیق‌تری از این الگوها، از تکبر ساختاری، تمرکز صرف بر اندازه و منابع، و انکار نشانه‌های تغییر بپرهیزند؛ و در عوض، بر شکل‌دهی سازمان‌هایی سیال، شهودمحور و آینده‌پذیر تمرکز کنند.

---------

■یکی از سخت‌ترین موقعیت‌هایی که یک سازمان ممکن است با آن روبه‌رو شود زمانی است که خطر جنگ در نزدیکی ما حس می‌شود! در چنین شرایطی، سؤالی مهم برای مدیران، رهبران و حتی خود کارکنان مطرح می‌شود: چطور می‌توان انگیزه کار و تلاش را حفظ کرد وقتی امنیت، آرامش و آینده نامعلوم است؟

□وقتی شایعه یا احتمال وقوع جنگ جدی می‌شود، اولین چیزی که آسیب می‌بیند، «آرامش روانی» کارکنان است. آدم‌ها نگران خانواده‌شان می‌شوند، ممکن است بخواهند شهر را ترک کنند، یا با خودشان فکر کنند: «اصلاً چرا باید حالا کار کنیم؟!» اما جالب اینجاست که در همین شرایط، برخی سازمان‌ها توانسته‌اند عملکرد خوبی داشته باشند، حتی بهتر از روزهای عادی. چطور؟ با شناخت درست شرایط، ارتباط مؤثر و حمایت واقعی از کارکنان.

*●انگیزه در شرایط بحرانی چطور کار می‌کند؟*

در روان‌شناسی، نظریه‌های مختلفی درباره انگیزه وجود دارد، اما اجازه بدهید خیلی ساده بگویم: وقتی احساس ناامنی می‌کنیم (مثل خطر جنگ)، مغز ما اول دنبال امنیت می‌گردد. اگر این نیاز اولیه تا حدی تأمین شود، تازه نوبت به چیزهایی مثل معنا، ارتباط، و موفقیت می‌رسد. بنابراین تا وقتی کارکنان ندانند که شما به فکر امنیت و آرامش‌شان هستید، بعید است بخواهند با دل و جان کار کنند.

*○ پژوهش‌ها چه می‌گویند؟*

در چند سال اخیر، کشورهای مختلفی شرایط مشابهی را تجربه کرده‌اند. از اسرائیل و اوکراین گرفته تا لبنان و سوریه.

- تجربه اوکراین (قبل از حمله روسیه):

در سال ۲۰۲۱، وقتی همه می‌دانستند که جنگ در راه است، شرکت‌های زیادی برای «حفظ انگیزه و انسجام تیمی» کارهای مهمی انجام دادند:

▪︎ اطلاع‌رسانی دقیق و شفاف

▪︎ فراهم کردن امکان کار از خانه یا مهاجرت موقت

▪︎ جلسات روان‌شناسی گروهی برای کم کردن استرس

جالب اینکه همین شرکت‌ها توانستند حتی در طول جنگ هم بخشی از کار خود را ادامه دهند.

- تجربه اسرائیل:

در زمان درگیری‌های شدید در سال ۲۰۲۳، کارکنان بخش درمان و امداد زیر موشک‌باران هم به کار ادامه دادند. چرا؟ چون:

▪︎ رهبری همراه و قابل‌اعتماد داشتند.

▪︎ امنیت نسبی برای خانواده‌هایشان فراهم شده بود.

▪︎ و مهم‌تر از همه، حس می‌کردند کارشان «معنا» دارد.

■انگیزه را چطور حفظ کنیم؟

بیایید چند راه‌حل کاربردی را با هم مرور کنیم؛ چیزهایی که در عمل جواب داده‌اند:

۱. گفت‌وگو و شفاف‌سازی:

مهم‌ترین اصل همین است. کارکنان باید بدانند چه خبر است، چه برنامه‌ای دارید، و چطور به آن‌ها فکر کرده‌اید. پنهان‌کاری فقط شایعه می‌سازد و ترس را بیشتر می‌کند. مثلاً جلسات روزانه، کانال اطلاع‌رسانی امن (مثل ایجاد یک گروه در رسانه های اجتماعی فقط برای کارکنان) یا بروزرسانی‌ منظم می‌تواند به کاهش استرس کمک کند.

۲. ایجاد حس امنیت (تا جایی که ممکن است.):

امنیت صددرصدی ممکن نیست، ولی همین که:

▪︎ برنامه خروج اضطراری داشته باشید.

▪︎ برای خانواده‌ها فکری کرده باشید.

▪︎ پناهگاه یا خدمات پزشکی فراهم کرده باشید؛

باعث می‌شود کارکنان حس کنند تنها نیستند.

۳. انعطاف و اعتماد:

در این شرایط، هیچ‌کس نمی‌خواهد حس کند مجبور است. پس:

▪︎ دورکاری یا کاهش ساعات کاری را بررسی کنید.

▪︎ اگر کسی باید برود به خانواده‌اش سر بزند، سخت‌گیری نکنید.

▪︎ با کارکنان مانند شریک و دوست برخورد کنید، نه فقط کارمند.

۴. معنا دادن به کار:

یکی از قوی‌ترین محرک‌ها در بحران‌ها، احساس مفید بودن است. اگر کارکنان بدانند کارشان به خانواده‌ها، جامعه یا حتی آینده کشور کمک می‌کند، حاضرند خیلی چیزها را تحمل کنند. برای این کار، کافی‌ست گاهی درباره «چرایی» کار حرف بزنید، نه فقط درباره «چه‌کاری» باید انجام دهند.

۵. حضور واقعی رهبران:

رهبران واقعی در بحران‌ها خودشان را نشان می‌دهند. نه پشت میز، بلکه کنار تیم. حتی اگر از راه دور است، حرف‌شان، لحن‌شان و تصمیم‌های‌شان باید پُر از انسانیت و صداقت باشد.

۲ مثال‌ واقعی

بگذارید دو نمونه ملموس را مرور کنیم:

▪︎ در یک بیمارستان در حاشیه درگیری، مدیر با وجود خطر حمله هر روز کنار تیم درمان حضور داشت. او شب‌ها برای آن‌ها غذا می‌پخت و از خانواده‌های‌شان خبر می‌گرفت. همین رفتار باعث شد کارکنان احساس «وفاداری» و انگیزه بالا پیدا کنند.

▪︎ یک شرکت IT در اوکراین، قبل از حمله روسیه، همه کارکنان را به شهری امن منتقل کرد، آن‌ها را اسکان داد و حتی برای فرزندان‌شان برنامه آموزشی آنلاین فراهم کرد. نتیجه؟ کار شرکت حتی در هفته اول حمله قطع نشد.

🔴در میانه بحران‌های شدید مانند جنگ، نخستین حوزه‌ای که بیش از هر چیز در معرض تهدید قرار می‌گیرد، سرمایه انسانی سازمان‌هاست. جنگ تنها میدان نبرد نظامی نیست؛ بلکه صحنه‌ای است که در آن، جان و روان کارکنان نیز هدف گرفته می‌شود. در چنین وضعیتی، *نقش رهبران منابع انسانی نه‌تنها پررنگ، بلکه حیاتی و نجات‌بخش* است.

🟢رهبران آگاه می‌دانند که امنیت روانی، در برابر بمباران اطلاعات، نااطمینانی و فشارهای محیطی، نخستین نیاز نیروی انسانی است. آنان با ایجاد ارتباط شفاف، تصمیمات منسجم و صداقت در کلام، فضای اعتماد را حفظ می‌کنند. حتی وقتی پاسخ قطعی برای همه چیز وجود ندارد، سکوت نمی‌کنند. شفافیت‌شان، پیامی روشن دارد: «ما با هم هستیم، حتی در دل تاریکی».

🔵سبک رهبری در بحران: میان کنترل، رهاسازی و اصالت

در دل جنگ، سبک رهبری باید سیال و موقعیتی باشد. گاهی رهبر باید مقتدرانه و سریع تصمیم بگیرد تا از تهدیدی فوری عبور کند؛ گاهی دیگر، باید دل‌های نگران را با مشارکت، گوش‌سپاری و مهربانی آرام کند. این توانایی انعطاف از هدایت قاطع به توانمندسازی، تفاوت رهبران بحران‌زی با مدیران روزمره است.

🟤اما در این مسیر، دو تله مدیریتی رایج و آسیب‌زا وجود دارد که بسیاری از رهبران ناخواسته در آن گرفتار می‌شوند:

🟧تله‌ی میکرومدیری (Micromanagement)

در این تله، رهبر به‌واسطه اضطراب یا بی‌اعتمادی، در جزئی‌ترین تصمیمات کارکنان دخالت می‌کند. در شرایط بحرانی، این سبک باعث فرسودگی ذهنی، کاهش خلاقیت، خشم خاموش و ناتوانی تیم در واکنش سریع می‌شود. در چنین وضعیتی، کارکنان به‌جای عمل، دچار فلج تصمیم‌گیری می‌شوند.

🟨تله‌ی ماکرومدیری (Macromanagement)

در نقطه مقابل، برخی رهبران با فاصله‌ گرفتن بیش از حد، از صحنه بحران غایب می‌مانند. این غیبت، باعث سردرگمی، عدم شفافیت، و احساس رهاشدگی در کارکنان می‌شود. ماکرومدیری در بحران، نه‌تنها رهبری نیست، بلکه عقب‌نشینی از مسئولیت است.

🟣مسیر سالم، *رهبری اصیل (Authentic Leadership)* است؛ سبکی که بر پایه صداقت، خودآگاهی، حضور انسانی و شجاعت درون‌نگری استوار است. رهبر اصیل، نه کنترل‌گر افراطی‌ست، نه رهاکننده‌ی بی‌تعهد؛ او در میانه‌ی طوفان، «حضور انسانی» خود را به تیم القا می‌کند.

⚫️مدیریت بمباران اطلاعاتی: آرام‌سازی ذهن، نه حذف حقیقت

یکی از مهم‌ترین چالش‌های روانی جنگ، بمباران اطلاعاتی‌ست. اخبار، شایعات، تصاویر هولناک و تحلیل‌های ضد و نقیض از هر سو به کارکنان هجوم می‌آورد. این حجم اطلاعات، تمرکز را نابود و اضطراب را تشدید می‌کند. رهبران منابع انسانی باید به‌جای انکار واقعیت، *میزان مواجهه کارکنان با اطلاعات را تنظیم و سالم‌سازی کنند*.

⚪️برخی راهکارهای مؤثر:

- تعیین پنجره‌های رسمی اطلاع‌رسانی

در طول روز (مثلاً یک بولتن کوتاه، پیام روزانه یا اطلاعیه تیمی).

- تعیین منابع معتبر و مرجع

برای دریافت اطلاعات؛ کاهش تکیه بر شایعات یا شبکه‌های پرتنش.

- آموزش "مرزبندی اطلاعاتی" و مهارت تنظیم هیجانات ، از طریق گفتگوهای تیمی یا جلسات حمایتی.

🔴ساختار، چابکی و معنا:

در بحران، ساختار باید چابک و بازطراحی‌شده باشد. ایجاد تیم‌های واکنش سریع، تصمیمات چندلایه، سناریونویسی برای شرایط مختلف، و آموزش‌های مانوری از ملزومات زنده ماندن سازمان است. اما همه این‌ها بدون معنا، بی‌جان‌اند. رهبران باید یادآوری کنند *چرا ما هنوز اینجاییم، چرا می‌مانیم، و چرا ادامه می‌دهیم*. معنابخشی، کلید تاب‌آوری است.

🟢سلامت روان: ستون فقرات بقا

در بحران‌ها، حمایت عاطفی نه یک لطف، که یک مسئولیت رهبری‌ست.

رهبران باید فضایی بسازند که کارکنان بتوانند احساسات خود را بیان کنند، کمک بخواهند و احساس شنیده شدن داشته باشند. جلسات همدلی، دسترسی به مشاوران، و حتی حضور خود رهبر به‌عنوان انسانی همراه، از زخم‌های روانی جلوگیری می‌کند.

🔵و در پایان…

سازمان‌هایی که از طوفان‌ها جان سالم به‌در می‌برند، فقط آن‌هایی نیستند که منابع مالی دارند؛ بلکه آن‌هایی‌اند که رهبران انسانی دارند. رهبرانی که در دل بحران، فراموش نمی‌کنند که پیش از هر چیز، با انسان‌ها طرف‌اند.

جنگ شاید انتخاب ما نباشد،

اما واکنش ما به آن، می‌تواند آغاز راهی باشد برای ساختن سازمانی انسانی‌تر، منسجم‌تر و روشن‌تر.

بیایید رهبرانی باشیم که در دل طوفان، چراغی روشن نگه می‌دارند.

---------

🔴دیوید گلدویچ در کتاب خود به نام «مذاکره برد-برد» می‌نویسد:

مذاکره‌کنندگان حرفه‌ای به خوبی می‌دانند که پرسشگری درست و هدفمند از طرف مقابل، یکی از راه‌های انجام مذاکرۀ برد-برد است.

🟢برای موفقیت در پرسشگری در طول مذاکره می‌توانیم از این دو نوع اصلی پرسش‌ها استفاده کنیم:

🟦پرسش هدایتی

در این نوع پرسش، با پرسیدن یک سوال خاص، طرف مقابل‌مان را به طرف پاسخی هدایت می‌کنیم که مدنظرمان است، بدون آن که به صورت مستقیم به آن پاسخ اشاره‌ای کنیم.

🔸برای مثال، وقتی می‌خواهیم مشتری‌مان را متقاعد کنیم که زمان تحویل سفارش مهم‌تر از قیمت محصول است، می‌توانیم از این پرسش هدایتی استفاده کنیم: «به نظرتان اگر قیمت بالاتری بپردازید ولی سفارش‌تان سر وقت برسد بهتر است یا قیمت کمتری بپردازید اما سفارش دیر برسد و دیگر به دردتان نخورد؟»

🟫پرسش تاییدی

در این نوع پرسش، ابتدا موضوع مدنظرمان را مطرح می‌کنیم و سپس با طرح یک پرسش هدفمند، تایید طرف مقابل‌مان را می‌گیریم.

🔸در مثال بالا می‌توانیم این پرسش را مطرح کنیم: «خیلی وقت‌ها قیمت ارزان‌تر به معنای دیرتر رسیدن سفارش شماست چون شرکت فروشنده سفارش‌تان را با یک پست معمولی ارسال می‌کند. به نظرتان می‌ارزد که به خاطر اختلاف ناچیز قیمت ریسک دیرتر تحویل گرفتن سفارش را متحمل شوید؟»

---------

🔴استیو اندرسون در کتاب خود به نام «نامه‌های بزوس» می‌نویسد:

یکی از شیوه‌های جالب مدیریت در آمازون، شیوه‌ای است که بزوس به آن «مدیریت درون‌سو» می‌گوید که هدف آن «انسانی‌تر کردن مدیریت در شرکت‌های تجاری است». بزوس برای اجرای این روش مدیریت از سه استراتژی زیر استفاده می‌کند:

🟩پیشرفت فردی

آمازون ۹۵ درصد از شهریۀ ادامۀ تحصیل کارمندانش و حضور آنها در دوره‌های آموزشی را پرداخت می‌کند. جالب اینجاست که آمازون به این موضوع کاری ندارد که آیا آن دورۀ آموزشی برای شرکت مفید است یا صرفاً کارمند به آن موضوع علاقه‌ دارد!

🔸تنها موضوعی که آمازون به آن فکر می‌کند، پیشرفت فردی کارمندانی است که شاید حتی به زودی آمازون را ترک کنند.

🔹در حقیقت، آمازون به موضوع پیشرفت فردی کارکنانش به دید یک اقدام بشردوستانه نگاه می‌کند، نه یک اقدام تجاری.

🟦کناره‌گیری با حقوق

آمازون به برخی از کارمندان خود که عملکرد خوبی ندارند یا انگیزه‌شان را از دست داده‌اند، پیشنهاد می‌کند با دریافت حقوق و مزایای باقیمانده از مدت قراردادشان، شرکت را ترک کنند.

🔸بزوس معتقد است تشویق کارمند نامناسب به ترک شرکت، بدون آن که بخواهیم با اخراج کردن به او فشار بیاوریم، یک روش انسانی در مدیریت است که هم به نفع شرکت و هم به نفع کارمند است.

🟫مرکز ارتباطات مجازی

این مرکز به کارمندان شرکت کمک می‌کند تا بعضی از کارهایشان را از خانه پیگیری کنند. در نتیجه، هر وقت کارمند احساس کرد خسته است یا حوصلۀ ماندن در شرکت را ندارد، می‌تواند به خانه برود و کارش را از طریق مرکز ارتباطات مجازی انجام بدهد.

🟠بزوس معتقد است این قبیل انعطاف‌پذیری‌هاست که باعث می‌شود کارمندان با جان و دل برای شما کار کنند و به شرکت شما وفادار بمانند.

---------

🔴هانس سلیه، بنیان‌گذار نظریه‌ی “نشانگان سازگاری عمومی” (GAS)، معتقد بود که بدن انسان در پاسخ به استرس از سه مرحله عبور می‌کند:

🟩مرحله هشدار (Alarm Stage)

وقتی بدن برای اولین بار با عامل استرس‌زا (مثل جنگ، صدای موشک، خبرهای بد، قطع برق) روبه‌رو می‌شود، سیستم عصبی فعال می‌شود.

هورمون‌های استرس مانند آدرنالین و کورتیزول ترشح می‌شوند. قلب تند می‌زند، تنفس سریع می‌شود، ماهیچه‌ها منقبض می‌شوند.

🔸در این مرحله بدن فقط برای “فرار یا مقابله” آماده است.

🟦مرحله مقاومت (Resistance Stage)

اگر عامل استرس‌زا ادامه یابد (مثل ترس از حمله بعدی، شنیدن اخبار، بی‌خوابی یا گرسنگی)، بدن وارد حالت مقابله‌ی طولانی‌مدت می‌شود. انرژی بدن شروع به کاهش می‌کند اما فرد هنوز عملکرد دارد.

🔸در این مرحله بدن از منابع درونی‌اش خرج می‌کند و به‌تدریج خسته می‌شود.

🟫مرحله فرسودگی (Exhaustion Stage)

اگر استرس ادامه پیدا کند و فرد هیچ فرصتی برای بازیابی نداشته باشد، بدن وارد مرحله‌ی فرسودگی می‌شود.

علائم: خستگی مزمن، اضطراب مداوم، افسردگی، بی‌خوابی، ضعف سیستم ایمنی و مشکلات جسمی و روانی.

🟠راهکارهای اجرایی برای کاهش استرس

🟨بازگرداندن حس کنترل با ایجاد “روتین ساده روزانه”

🔸نظریه: “حس کنترل، دشمن استرس است.” (Lazarus & Folkman, 1984)

🔹راهکار عملی:

روز خود را با سه کار ساده و قابل کنترل شروع کنید: مرتب کردن تخت، نوشیدن آب گرم، قدم‌زدن کوتاه.

از خود بپرسید: “امروز فقط یک کار کوچیک که به خودم کمک کنه چیه؟”

🟪تنظیم مجدد بدن با تنفس دیافراگمی و ریلکسیشن

🔸نظریه: “بدن دروغ نمی‌گوید. وقتی بدن آرام است، ذهن هم آرام می‌شود.”

🔹راهکار عملی (روزانه ۳-۲ بار):

در جای آرام بنشینید. ۴ ثانیه نفس بکشید – ۴ ثانیه نگه دارید – ۴ ثانیه بازدم کنید – ۴ ثانیه مکث.

(به نام تکنیک ۴×۴ یا “box breathing”)

🔻نتیجه: کاهش ضربان قلب، کاهش کورتیزول.

⬛️قطع چرخه اخبار منفی (Infodemic)

🔸نظریه: “مغز انسان در برابر خبرهای تهدیدآمیز واکنش بیش از حد نشان می‌دهد.” (Daniel Kahneman)

🔹راهکار عملی:

فقط ۲ بار در روز، از منابع معتبر خبر بخوانید (مثلاً ساعت ۱۰ صبح و ۵ عصر). بعد از هر بار خبرخوانی، یک موسیقی آرام یا خاطره خوب برای مغز پخش کنید تا مسیر عصبی ترمیم شود.

⬜️بازسازی سیستم عصبی از طریق طبیعت و لمس خاک (Grounding)

🔸نظریه: “تماس با طبیعت باعث کاهش هورمون‌های استرس و افزایش دوپامین می‌شود.”

🔹راهکار عملی:

هر روز ۱۰ دقیقه با دست یا پای برهنه به خاک، گیاه، یا آب دست بزنید. اگر فضای سبز ندارید، مراقبه تصویری انجام دهید (تصور نشستن کنار دریا یا جنگل).

🟥نوشتن روزانه احساسات (Emotional Journaling)

🔸نظریه: “بیان احساسات روی کاغذ، فشار روانی را از مغز خارج می‌کند.”

🔹راهکار عملی:

هر شب قبل از خواب، ۵ دقیقه بنویس: امروز از چه چیزی ترسیدم؟ امروز چه چیز کوچکی باعث شد احساس خوبی داشته باشم؟ برای فردا چه دعایی دارم؟

🟩ایجاد گروه حمایت اجتماعی (Social Buffering)

🔸نظریه: “داشتن حمایت اجتماعی، قوی‌ترین عامل محافظت روانی است.” (Shelley Taylor, UCLA)

🔹راهکار عملی:

یک گروه واتساپی یا تلگرامی کوچک برای گفتگوهای بدون سیاست و اخبار بسازید. روزانه فقط پیام‌های امیدبخش، خنده‌دار یا مراقبتی رد و بدل شود.

🟦برنامه‌ریزی برای خواب با تنظیم چرخه ملاتونین

🔸نظریه: “بی‌خوابی دشمن بدن در مرحله مقاومت است.”

🔹راهکار عملی:

حداقل یک ساعت قبل از خواب، هیچ نوری از موبایل و تلویزیون نبینید.

دمنوش بابونه، گل‌گاوزبان یا سنبل‌الطیب مصرف کنید.

مدیتیشن ساده قبل خواب با فایل صوتی آرام‌بخش.

🟫حرکت بدنی ملایم برای تخلیه تنش

🔸نظریه: “استرس بدون تخلیه حرکتی، در بدن ذخیره می‌شود.”

🔹راهکار عملی:

روزانه ۱۵ دقیقه پیاده‌روی در حیاط، کوچه یا حتی داخل خانه. اگر نمی‌توانید بیرون بروید، حرکات کششی نرم همراه با موسیقی ایرانی آرام.

---------

🔴در جهانی که پر از صدای بلند، تصاویر ساختگی و پیام‌های متظاهرانه است، «اصالت» کم‌صداست اما عمیق.

اصالت فریاد نمی‌زند، بلکه عمل می‌کند. تکرار می‌شود. تاب می‌آورد.

🟢اصالت یعنی ریشه داشتن در ارزش‌های اخلاقی. یعنی یک تمایز ذاتی که تقلیدشدنی نیست. و مهم‌تر از همه، پایداری در حفظ این دو، حتی وقتی فشار بازار، سرعت رقابت، یا وسوسه‌ی کوتاه‌مدت‌گرایی، ما را به انحراف دعوت می‌کنند.

🔵برند نه یک نماد گرافیکی‌ست، نه مجموعه‌ای از پیام‌های تبلیغاتی. برند، انعکاس رفتاریِ همان اصالتی‌ست که زیسته می‌شود؛ نه آن‌چه گفته می‌شود.

🟤برند، ادامه‌ ی طبیعیِ اصالت است؛ موجودی بین‌الاذهانی که در ناخودآگاه جمعی انسان‌ها شکل می‌گیرد و از طریق تکرار یک الگوی اخلاقی و انسانی، به هستی خود تداوم می‌بخشد.

🟠وقتی یک سازمان، یک انسان یا حتی یک حرکت، از درون با ارزش‌های روشن هدایت می‌شود و در بیرون به‌صورت پایدار و سازگار با آن رفتار می‌کند، آن‌گاه ذهن‌ها به مرور، هویتی مشترک را شکل می‌دهند: برند متولد می‌شود.

🟡برند اصیل ساخته نمی‌شود، بلکه شکل می‌گیرد. نه از راه تقلید، بلکه از مسیر تداوم در زیستنِ معنا. و در نهایت، برندهای بزرگ نه پر سر و صدا هستند، نه پر ادعا؛ آن‌ها فقط به‌قدر کافی اصیل‌اند.

---------

🔴در مسیر رشد و توسعه سازمانی، تغییر یکی از اجتناب‌ناپذیرترین عناصر است. با این حال، بسیاری از سازمان‌ها در مدیریت این تغییرات با چالش‌های اساسی مواجه می‌شوند. برخلاف تصور رایج، مقاومت کارکنان در برابر تغییر اغلب ناشی از مدیریت ضعیف تغییر است، نه مخالفت ذاتی با تحول. در این یادداشت، به بررسی ۱۲ حقیقت اساسی در مورد رهبری مؤثر تغییر پرداخته‌ایم.

🟩تغییر با اعتماد آغاز می‌شود.

اعتماد پایه و اساس پذیرش تغییر است. اگر کارکنان به رهبران خود اعتماد نداشته باشند، پذیرش تغییر دشوار خواهد شد. اعتماد از طریق شفافیت، ثبات و توجه واقعی به دغدغه‌های افراد ایجاد می‌شود.

🟦ارتباطات تنها به یک ایمیل خلاصه نمی‌شود.

یک اعلان رسمی برای تغییر کافی نیست؛ فرآیند تغییر به ارتباطات مستمر، شفاف و متقابل نیاز دارد. ایجاد گفتگوهای باز و هماهنگ، ابهامات را کاهش داده و هم‌راستایی را افزایش می‌دهد.

🟫رهبران باید الگوی تغییر باشند.

کارکنان بیشتر از حرف‌های رهبران، به اعمال آن‌ها توجه می‌کنند. تغییر باید در رفتارهای روزمره رهبران تجلی یابد تا افراد نیز به آن اعتماد کنند.

🟧مقاومت، نشانه‌ای از مشکل است، نه خود مشکل.

مقاومت در برابر تغییر می‌تواند ناشی از سردرگمی، ترس یا عدم شفافیت باشد. به جای نادیده گرفتن این مقاومت، باید به ریشه‌های آن پرداخته شود.

🟨ذی‌نفعان تفاوت دارند.

همه افراد تأثیرپذیر از تغییر، دیدگاه‌ها و نیازهای متفاوتی دارند. موفقیت در مدیریت تغییر مستلزم توجه به این تفاوت‌ها و اتخاذ رویکردهای متناسب است.

🟪فرهنگ، تغییر را تحت تأثیر قرار می‌دهد.

فرهنگ سازمانی اگر با تغییر همسو نباشد، اجرای بهترین راهبردها نیز با شکست مواجه خواهد شد. هماهنگی فرهنگ با اهداف تغییر امری ضروری است.

⬛️آموزش، یک گزینه نیست بلکه یک ضرورت است.

کارکنان باید مهارت‌ها و ابزارهای مناسب برای سازگاری با تغییر را در اختیار داشته باشند. سرمایه‌گذاری در آموزش می‌تواند عدم قطعیت را کاهش دهد و موفقیت را تضمین کند.

⬜️تصمیم‌گیری باید مبتنی بر داده باشد.

مدیریت تغییر نباید بر اساس حدس و گمان صورت گیرد. استفاده از داده‌ها و تحلیل‌های دقیق برای اندازه‌گیری پیشرفت و اصلاح تصمیم‌ها ضروری است.

🟥مدیران میانی، محرک اصلی تغییر هستند.

مدیران میانی حلقه ارتباطی بین رهبران و کارکنان هستند. تجهیز و توانمندسازی این مدیران می‌تواند اجرای موفق تغییرات را تضمین کند.

🟩افراد از ناشناخته‌ها می‌ترسند.

ابهام، اضطراب ایجاد می‌کند. بنابراین، ارائه شفافیت درباره تغییرات، دلایل آن و تأثیراتش بر افراد ضروری است.

🟦موفقیت‌های کوچک، انگیزه ایجاد می‌کنند.

دستاوردهای کوتاه‌مدت و ملموس، اعتماد و انگیزه را افزایش می‌دهند. جشن گرفتن این موفقیت‌ها باعث حفظ انرژی و استمرار در مسیر تغییر خواهد شد.

🟫تغییر، پروژه نیست بلکه یک نگرش است.

تغییر واقعی فراتر از یک لیست وظایف است؛ بلکه باید به عنوان یک فرهنگ در سازمان نهادینه شود تا نوآوری و انعطاف‌پذیری پایدار باشد.

🟠نتیجه‌گیری:

مدیریت صحیح تغییر به معنای شناخت موانع و استفاده از راهکارهای مؤثر برای هدایت فرآیند تحول است. سازمان‌هایی که این اصول را به درستی اجرا می‌کنند، نه‌تنها تغییرات را با موفقیت پشت سر می‌گذارند، بلکه به سازمان‌هایی پیشرو و نوآور تبدیل خواهند شد.

--------

🔴در میانه بحران‌های شدید مانند جنگ، نخستین حوزه‌ای که بیش از هر چیز در معرض تهدید قرار می‌گیرد، سرمایه انسانی سازمان‌هاست. جنگ تنها میدان نبرد نظامی نیست؛ بلکه صحنه‌ای است که در آن، جان و روان کارکنان نیز هدف گرفته می‌شود. در چنین وضعیتی، *نقش رهبران منابع انسانی نه‌تنها پررنگ، بلکه حیاتی و نجات‌بخش* است.

🟢رهبران آگاه می‌دانند که امنیت روانی، در برابر بمباران اطلاعات، نااطمینانی و فشارهای محیطی، نخستین نیاز نیروی انسانی است. آنان با ایجاد ارتباط شفاف، تصمیمات منسجم و صداقت در کلام، فضای اعتماد را حفظ می‌کنند. حتی وقتی پاسخ قطعی برای همه چیز وجود ندارد، سکوت نمی‌کنند. شفافیت‌شان، پیامی روشن دارد: «ما با هم هستیم، حتی در دل تاریکی».

🔵سبک رهبری در بحران: میان کنترل، رهاسازی و اصالت

در دل جنگ، سبک رهبری باید سیال و موقعیتی باشد. گاهی رهبر باید مقتدرانه و سریع تصمیم بگیرد تا از تهدیدی فوری عبور کند؛ گاهی دیگر، باید دل‌های نگران را با مشارکت، گوش‌سپاری و مهربانی آرام کند. این توانایی انعطاف از هدایت قاطع به توانمندسازی، تفاوت رهبران بحران‌زی با مدیران روزمره است.

🟤اما در این مسیر، دو تله مدیریتی رایج و آسیب‌زا وجود دارد که بسیاری از رهبران ناخواسته در آن گرفتار می‌شوند:

🟧تله‌ی میکرومدیری (Micromanagement)

در این تله، رهبر به‌واسطه اضطراب یا بی‌اعتمادی، در جزئی‌ترین تصمیمات کارکنان دخالت می‌کند. در شرایط بحرانی، این سبک باعث فرسودگی ذهنی، کاهش خلاقیت، خشم خاموش و ناتوانی تیم در واکنش سریع می‌شود. در چنین وضعیتی، کارکنان به‌جای عمل، دچار فلج تصمیم‌گیری می‌شوند.

🟨تله‌ی ماکرومدیری (Macromanagement)

در نقطه مقابل، برخی رهبران با فاصله‌ گرفتن بیش از حد، از صحنه بحران غایب می‌مانند. این غیبت، باعث سردرگمی، عدم شفافیت، و احساس رهاشدگی در کارکنان می‌شود. ماکرومدیری در بحران، نه‌تنها رهبری نیست، بلکه عقب‌نشینی از مسئولیت است.

🟣مسیر سالم، *رهبری اصیل (Authentic Leadership)* است؛ سبکی که بر پایه صداقت، خودآگاهی، حضور انسانی و شجاعت درون‌نگری استوار است. رهبر اصیل، نه کنترل‌گر افراطی‌ست، نه رهاکننده‌ی بی‌تعهد؛ او در میانه‌ی طوفان، «حضور انسانی» خود را به تیم القا می‌کند.

⚫️مدیریت بمباران اطلاعاتی: آرام‌سازی ذهن، نه حذف حقیقت

یکی از مهم‌ترین چالش‌های روانی جنگ، بمباران اطلاعاتی‌ست. اخبار، شایعات، تصاویر هولناک و تحلیل‌های ضد و نقیض از هر سو به کارکنان هجوم می‌آورد. این حجم اطلاعات، تمرکز را نابود و اضطراب را تشدید می‌کند. رهبران منابع انسانی باید به‌جای انکار واقعیت، *میزان مواجهه کارکنان با اطلاعات را تنظیم و سالم‌سازی کنند*.

⚪️برخی راهکارهای مؤثر:

- تعیین پنجره‌های رسمی اطلاع‌رسانی

در طول روز (مثلاً یک بولتن کوتاه، پیام روزانه یا اطلاعیه تیمی).

- تعیین منابع معتبر و مرجع

برای دریافت اطلاعات؛ کاهش تکیه بر شایعات یا شبکه‌های پرتنش.

- آموزش "مرزبندی اطلاعاتی" و مهارت تنظیم هیجانات ، از طریق گفتگوهای تیمی یا جلسات حمایتی.

🔴ساختار، چابکی و معنا:

در بحران، ساختار باید چابک و بازطراحی‌شده باشد. ایجاد تیم‌های واکنش سریع، تصمیمات چندلایه، سناریونویسی برای شرایط مختلف، و آموزش‌های مانوری از ملزومات زنده ماندن سازمان است. اما همه این‌ها بدون معنا، بی‌جان‌اند. رهبران باید یادآوری کنند *چرا ما هنوز اینجاییم، چرا می‌مانیم، و چرا ادامه می‌دهیم*. معنابخشی، کلید تاب‌آوری است.

🟢سلامت روان: ستون فقرات بقا

در بحران‌ها، حمایت عاطفی نه یک لطف، که یک مسئولیت رهبری‌ست.

رهبران باید فضایی بسازند که کارکنان بتوانند احساسات خود را بیان کنند، کمک بخواهند و احساس شنیده شدن داشته باشند. جلسات همدلی، دسترسی به مشاوران، و حتی حضور خود رهبر به‌عنوان انسانی همراه، از زخم‌های روانی جلوگیری می‌کند.

🔵و در پایان…

سازمان‌هایی که از طوفان‌ها جان سالم به‌در می‌برند، فقط آن‌هایی نیستند که منابع مالی دارند؛ بلکه آن‌هایی‌اند که رهبران انسانی دارند. رهبرانی که در دل بحران، فراموش نمی‌کنند که پیش از هر چیز، با انسان‌ها طرف‌اند.

جنگ شاید انتخاب ما نباشد،

اما واکنش ما به آن، می‌تواند آغاز راهی باشد برای ساختن سازمانی انسانی‌تر، منسجم‌تر و روشن‌تر.

بیایید رهبرانی باشیم که در دل طوفان، چراغی روشن نگه می‌دارند.

---------

🔴در دنیای پیچیده مدیریت، جایی که داده‌ها و تحلیل‌های کلان به ستون‌های اصلی تصمیم‌گیری تبدیل شده‌اند، "تصمیم‌گیری شهودی" به‌عنوان یک ابزار مکمل و قدرتمند مورد توجه قرار گرفته است. برخلاف تصور رایج که شهود را غیرعلمی می‌داند، مطالعات نشان می‌دهد که ترکیب تجربه، دانش ضمنی و شهود می‌تواند به تصمیم‌های سریع و مؤثر منجر شود.

🔵چگونه مدیران می‌توانند از این توانایی نهفته بهره ببرند؟

تحقیقات نشان می‌دهد که مدیرانی که شهود خود را با تحلیل داده‌ها ترکیب می‌کنند، در ۶۵ درصد موارد تصمیمات دقیق‌تری نسبت به کسانی که صرفاً به داده‌ها وابسته‌اند، اتخاذ می‌کنند.

🟤استیو جابز، بنیان‌گذار اپل، بارها به نقش شهود خود در طراحی محصولاتی مانند آیفون اشاره کرد. او معتقد بود که شهود، درک عمیقی از نیازهای پنهان مشتریان را ممکن می‌سازد. این رویکرد به اپل کمک کرد تا محصولاتی خلق کند که نه‌تنها بازار را رهبری کردند، بلکه فرهنگ مصرف را نیز بازتعریف نمودند.

🟠۳ گام عملی برای تقویت تصمیم‌گیری شهودی:

🟨تجربه‌های گذشته را بازتاب دهید؛ هرچه بیشتر از موفقیت‌ها و شکست‌های خود درس بگیرید، شهود شما دقیق‌تر می‌شود.

🟪در موقعیت‌های کم‌ریسک، به شهود خود فرصت دهید. برای مثال، در انتخاب یک ایده خلاقانه برای کمپین بازاریابی، گاهی به حس درونی خود اعتماد کنید.

⬛️شهود را با داده‌ها متعادل کنید. شهود زمانی قدرتمند است که با تحلیل‌های منطقی پشتیبانی شود.

⚪️تصمیم‌گیری شهودی به مدیران می‌آموزد که هنر رهبری، در یافتن تعادل بین منطق و احساس نهفته است. در جهانی که سرعت و عدم قطعیت حاکم است، شهود می‌تواند شما را یک گام جلوتر از رقبا قرار دهد.

---------

🔴تیم کانِر در کتاب خود به نام «۹۱ خطای فروشندگان» می‌نویسد:

اشتباه جنون‌آمیزی که بسیاری از فروشندگان مبتدی مرتکب می‌شوند این است که قبل از آن که مشتری امتیازی از آنها بخواهد، خودشان به مشتری امتیاز می‌دهند.

🟢برای مثال، فروشنده‌ای را در نظر بگیرید که مشغول معرفی محصول است و بدون آن که مشتری چیزی بگوید، ناگهان رو به مشتری می‌کند و می‌گوید: «اگر تخفیف خواستید هم می‌توانم تخفیف خوبی برای‌تان از شرکت بگیرم».

🔵مشتری داستان ما شاید اصلاً به تخفیف فکر هم نمی‌کرد ولی وقتی فروشنده پیش قدم می‌شود و می‌گوید حاضر است تخفیف بدهد، چه چیزی به ذهن مشتری خطور می‌کند؟

🟤مشتری به احتمال زیاد پیش خودش فکر می‌کند «یا محصولی که می‌خواهد به من بفروشد یک محصول بنجل است یا شرکتی که در آن کار می‌کند به شدت تحت فشار است و حاضر است کلی امتیاز بدهد.»

🟠پس یادمان باشد هیچ وقت تا مشتری از ما امتیازی نخواسته، خودمان پیش قدم نشویم و به او نگوییم حاضریم به او امتیاز بدهیم چون با دادن امتیازهای ناخواسته به مشتری، خودمان را در موضع ضعف قرار می‌دهیم و به مشتری این پیام را منتقل می‌کنیم که می‌تواند راجع به تمام بخش‌های پیشنهادمان چانه‌ بزند و امتیاز بگیرد.

🟡از طرف دیگر یادمان باشد اگر مشتری از ما امتیازی خواست هم به ازای امتیازی که به او می‌دهیم، حتماً چیزی از او بخواهیم.

----------

🔴معمولاً رهبران کسب‌وکار به‌سادگی از کنار چرایی و علت پیشامدهای کاری گذر کرده و وقت خود را صرف ارزیابی موضوع از جوانب مختلف می‌کنند. رهبران اغلب به اولین نتیجه قانع‌کننده که می‌رسند، بررسی سایر شواهد را متوقف می‌کنند و بدتر از آن اینکه مدیران ارشد بیشتر بر شواهدی متمرکز هستند که مبتنی بر تجربیات قبلی آن‌هاست. فقدان فراشناخت – یا تفکر در مورد تفکر – محرک بزرگی است که افراد را به سادگی به خود مجذوب می‌کند.

🟢خبر خوب این است که تفکر انتقادی یک مهارت آموختنی است. بر اساس شواهد آکادمیک و تجربه افراد حرفه‌ای، سه نکته مهم وجود دارد که با رعایت آنها می‌توانید مهارت تفکر انتقادی را در خودتان تا میزان زیادی بهبود دهید. این سه عامل عبارت‌اند از:

🟦زیر سؤال بردن فرضیات:

وقتی مشاوران بزرگ پروژه‌ای را قبول می‌کنند در اولین قدم فرضیه اساسی آن سازمان را زیر سؤال می‌برند. به مثال یک خرده‌فروش زنجیره‌ای دقت کنید که فرض می‌کرد مشتریانش درآمد بالا و قابل‌توجهی دارند. این باور اشتباه باعث شد که این شرکت، قیمت لباس‌های خود را بیش‌از پیش بالا ببرد. اگر آن‌ها هرساله پیراهن و شلوار ارزان‌قیمت را به فروش می‌رسانند، میلیون‌ها دلار بیشتر سود می‌کردند. البته، زیر سؤال بردن همه‌چیز کار سختی است. تصور کنید روزی از خود بپرسید: آیا آسمان واقعاً آبی است؟ چگونه می‌توانم بدانم که اقتصاد فردا به فروپاشی خواهد رسید یا خیر؟

🟤اولین گام در مورد زیر سؤال بردن فرضیات این است که تشخیص دهیم کدام‌یک از فرضیات باید مجدداً بررسی شوند. مثلاً به نظر می‌رسد، وقتی که سهام شرکت بالا می‌رود، یک رویکرد پرسشگرانه می‌تواند مفید واقع شود. بنابراین اگر در مورد استراتژی‌های بلندمدت و چندساله شرکت بحث می‌کنید که به سال‌ها تلاش و هزینه نیاز دارد، مطمئن شوید که پرسش‌های اساسی در مورد باورهایتان را مطرح کرده‌اید: از کجا می‌دانید که کسب‌وکار توسعه خواهد یافت؟ در مورد انتظاراتتان درباره آینده بازار چه نظری دارید؟ آیا شما با کفش‌های مشتری راه می‌روید؟

🟧دلیل آوردن از طریق منطق:

آگاهی از اشتباهات رایج نیز می‌تواند به شما اجازه دهد تا منطقی‌تر فکر کنید. به‌عنوان‌مثال، مردم اغلب به اشتباه فکر می‌کنند اگر رویداد Y به دنبال رویداد X اتفاق بیفتد پس رویداد Y باید توسط رویداد X ایجاد شده باشد.” به‌عنوان‌مثال، مدیر ممکن است بر این باور باشد که باید عوامل فروش خود را در بهار اخراج کند زیرا آن‌ها توسط سخنان انگیزشی ارائه شده در کنفرانس فروش سالانه در ماه فوریه تغییری نکردند؛ اما تا زمانی که این فرض مورد آزمایش قرار نگیرد، مدیر نمی‌تواند از صحت این حرف مطمئن شود.

🟨تفکر گوناگون:

با توجه به تجربیات پیشین کاری و شخصی، افراد به طریق گوناگونی به محیط اطرافشان نگاه می‌کنند و جهان‌بینی متمایزی دارند. این موضوع اغلب به نفع افراد است و کاملاً با گروه‌اندیشی فرق دارد. وقتی که فردی در اطراف خود شبکه‌ای از افراد متنوع و متفاوت از نظر سن، سیاست، دین و غیره موجب می‌شود تا نقاط مختلفی را مطرح کرده و بنابراین به متفکر بهتری تبدیل شود.

🟣درحالی‌که این تاکتیک‌ها ممکن است ساده، روشن یا واضح به نظر برسد، در عمل به ندرت تمامی آن‎ها رعایت می‌شود. به‌ویژه در دنیای کسب‌وکار، تفکر انتقادی بسیار مهم است و خیلی هم جای کار دارد. درحالی‌که شانس نقش مهمی دارد در موفقیت‌های شرکت دارد اما مهم‌ترین پیروزی‌های کسب‌وکار از طریق تفکر هوشمند به دست می‌آید.

---------

🔴وقتی به موفقیت علاقه‌مند باشید، آخرین فردی که باید در این مسیر تسلیم شود، خودتان هستید. ریزه‌کاری‌های مسیر مهم است ولی مهم‌تر ماندن در مسیر و ادامه دادن است. شاید نیاز پیدا کنید تغییر مسیر بدهید، ولی این به تشخیص شما برمی‌گردد و اینکه چقدر دوست دارید ادامه بدهید. میزان برخورداری از یک «ذهنیت استراتژیک» می‌تواند به طور منحصربه‌فردی در دستیابی به اهداف بزرگ تاثیرگذار باشد.

🟢ذهنیت استراتژیک فقط یک استعداد ذاتی نیست بلکه یک مهارت اکتسابی است و با تمرین و اصلاح فرآیندهای فعلی، روال‌ها و عادت‌ها برای غلبه بر شکست‌ها و بهبود بیشتر موفقیت‌ها به دست می‌آید. به زبان ساده، مرتبا از خودتان پرسش‌های درستی بپرسید تا بتوانید راهی بهتر پیدا کنید.

🔵یک ذهنیت استراتژیک:

تصور کنید شما یک فروشنده هستید. حتی اگر یک کارآفرین هم باشید، باز هم یک فروشنده محسوب می‌شوید. شما در فروش خوب هستید و همه از شما رضایت دارند. اما خودتان از این نتایج راضی نیستید و موفقیت بیشتری می‌خواهید. گاهی اوقات پای یک قرارداد فروش بزرگ می‌نشینید و همه مراحل کار به خوبی پیش می‌رود و فقط یک امضا باقی مانده است تا یک معامله بزرگ را به پایان رسانده باشید؛ همان فروشی که برای شما یک موفقیت محسوب می‌شود.

🟤اما یک‌باره و در لحظه آخر، مشتری منصرف می‌شود و قرارداد روی هوا می‌رود. اگر مانند اکثر مردم باشید، یک تاسف کوتاه خورده و دیگر پیگیر نمی‌شوید و دنبال فروش و هدف بعدی می‌روید. پیش خودتان می‌گوید شاید مشتری فقط به دنبال کسب اطلاعات بود و هرگز قصد خرید نداشت. به علاوه، هیچ‌کسی تضمین نمی‌دهد هر قراردادی امضا شود و طبیعی است برخی قراردادها نهایی نشوند.

🟠اما اگر یک ذهنیت استراتژیک داشته باشید، دوست ندارید این قرارداد همین‌طوری بی‌نتیجه رها شود. ارزیابی می‌کنید چه چیزهایی خوب پیش رفته و چه چیزهایی خوب نبوده است. سعی می‌کنید روندها و عادت‌های خود را اصلاح کنید و در قرارداد بعدی بهتر ظاهر شوید. خوب می‌دانید در شانس بعدی باید چگونه برخورد کنید. مهارت‌های خود را بهبود می‌دهید و تمایل دارید مهارت‌های جدیدتری یاد بگیرید یا مهارت‌های پیشین خود را یک سطح افزایش دهید. این یک ذهنیت استراتژیک است!

---------

🔴برایان تریسی در کتاب ارزشمند خود به نام «۱۰۰ قانون موفقیت در تجارت» می‌نویسد:

درست است که برای رسیدن به موفقیت باید هدف و برنامۀ مشخصی داشته باشیم، اما هزاران عامل ممکن است تغییر کند و در نتیجه مجبور شویم در برنامه‌مان تجدیدنظر کنیم.

🟢برای همین، موفق‌ترین اشخاص و شرکت‌ها کسانی هستند که از انعطاف کافی برخوردارند و می‌توانند با تشخیص هر تغییری در شرایط بازار و غیره، برنامه‌شان را تغییر بدهند نه این که روی برنامۀ قبلی‌شان اصرار کنند.

🔵از این‌رو، همواره در دوره‌های آموزشی‌ام به افراد حاضر می‌گویم: هر وقت احساس می‌کنید تلاش‌های زیادتان به نتیجۀ دلخواه نمی‌رسد، قدمی به عقب بردارید، مکثی کنید و برنامه‌تان را از نو وارسی کنید.

🟤برای جا افتادن بهتر این قانون بدیهی که متاسفانه خیلی‌ها آن را رعایت نمی‌کنم، به مخاطبان دوره‌های آموزشی‌ام می‌گویم: ذهنیت یک برنامه‌نویس کامپیوتر را داشته باشید، یعنی وقتی برنامه‌‌ای که نوشته‌اید، کار نمی‌کند روی اجرای چند بارۀ آن اصرار نکنید، بلکه خط به خط برنامه‌تان را چک کنید تا ببینید ایراد آن کجاست و کجای برنامه را باید از اول بنویسید یا آن را اصلاح کنید.

🟠در کنار اصلاح مستمر برنامه‌ها باید به یک نکتۀ دیگر هم دقت کنید: فرضیۀ اشتباه، علت اصلی همۀ شکست‌ها شما در تجارت و کسب و کار است.

🟡برای مثال، خیلی‌ها در همان ابتدای شروع کسب و کارشان شکست می‌خورند، زیرا فرض‌شان بر این بوده که بازار بزرگی برای محصول یا خدمت‌شان وجود داشته ولی در واقعیت این گونه نبوده است.

🟣در نتیجه، وقتی به هدف‌تان نمی‌رسید، هم سراغ برنامه‌هایتان بروید و هم فرضیه‌هایتان را مرور کنید.

---------

🔴در فضای رقابتی کسب‌وکارهای امروزی، سازمان‌ها برای جذب و نگهداشت نیروهای انسانی مستعد، باید فراتر از پرداخت‌های مالی عمل کنند. یکی از رویکردهای نوین در مدیریت منابع انسانی، مفهوم سیستم جامع جبران خدمات (Total Rewards) است که دیدگاهی فراگیر از کلیه مزایای کارکنان در یک سازمان ارائه می‌دهد. این سیستم نه‌تنها شامل حقوق پایه، بلکه شامل مزایا، توسعه حرفه‌ای، قدردانی، و تعادل کار و زندگی نیز می‌شود.

🟢سیستم جامع جبران خدمات پنج بخش کلیدی دارد که هر یک نقش مهمی در انگیزش و رضایت کارکنان ایفا می‌کنند:

🟦حقوق و دستمزد (Compensation): شامل پرداخت‌های مالی مستقیم مانند حقوق ماهانه، پاداش‌ها، اضافه‌کاری و کمیسیون‌ها که تأثیر مستقیمی بر انگیزه کارکنان دارند.

🟫مزایا (Benefits): شامل بیمه‌های درمانی و عمر، برنامه‌های بازنشستگی، مرخصی با حقوق، و سایر خدمات رفاهی که به بهبود کیفیت زندگی کارکنان کمک می‌کنند.

🟧رفاه کارکنان (Well-being): برنامه‌های مرتبط با سلامت جسمی و روانی، تعادل کار و زندگی، امکانات تفریحی و حمایت‌های مالی، تأثیر بسزایی در افزایش بهره‌وری دارند.

🟨شناخت و قدردانی (Recognition & Rewards): تقدیر از عملکرد کارکنان، اعطای جوایز و گواهینامه‌های افتخار، ارتقای شغلی و ایجاد فرصت‌های رشد برای تقویت روحیه و انگیزه آنان.

🟪توسعه حرفه‌ای (Professional Development): شامل فرصت‌های یادگیری، آموزش مهارت‌های جدید، برنامه‌های منتورینگ، و مسیرهای رشد شغلی که کارکنان را به پیشرفت ترغیب می‌کند.

⚫️سازمان‌هایی که این مدل را اجرا می‌کنند، از مزایای متعددی برخوردار خواهند شد:

- افزایش انگیزه و بهره‌وری کارکنان به‌واسطه ارائه یک بسته جامع از مزایا.

- جذب و حفظ نیروهای مستعد با بهبود شرایط کاری و ارائه فرصت‌های توسعه.

- تقویت فرهنگ سازمانی با افزایش حس تعلق و رضایت کارکنان.

⚪️سیستم جامع جبران خدمات، یک رویکرد استراتژیک و چندبعدی برای مدیریت منابع انسانی است که فراتر از حقوق و دستمزد، به رفاه، شناخت و توسعه حرفه‌ای کارکنان نیز توجه دارد. سازمان‌هایی که این مدل را به‌طور مؤثر اجرا کنند، نه‌تنها نیروی کار باانگیزه‌تری خواهند داشت، بلکه عملکرد و موفقیت بیشتری نیز تجربه خواهند کرد.

از: hrgarden

---------

🔴برادران هیث، نویسندگان کتاب ایده عالی مستدام (انتشارات آریانا قلم)، پس از بررسی صدها ایده ماندگار در دنیا، شش اصل مشابه را در آن‎ها به شرح زیر مشاهده کردند:

🟩اصل اول: سادگی

وکیل مدافع موفقی می‌گوید: "اگر شما در دادگاه، درباره ده نکته بحث کنید، حتی اگر همه آنها نکات خوبی باشند، هنگامی‌که قضات به اتاق هیئت منصفه می‌روند هیچ‌کدام از آنها را به خاطر نمی‌آورند". برای کاهش اضافه‌های ایده و رساندن آن به مفهوم اصلی، باید در کاهش و حذف مسلط باشیم و می‌بایست بی‌رحمانه اولویت‌بندی کنیم. ماموریت ما فقط کوتاه گفتن چیزها نیست، عبارات بسیار کوتاه الزاماً ایده‌آل نیستند. گفتار حکیمانه، ایده‌آل است. باید ایده‌هایی بسازیم که علاوه بر سادگی، عمیق و با مفهوم باشند.

🟦اصل دوم: غیره منتظره بودن

می‌توانیم از غافلگیر کردن برای جلب توجه افراد استفاده کنیم؛ احساسی که نقش آن افزایش هوشیاری و تمرکز است. اگر پیام ما از میان پارازیت‎ها عبور نکند و توجه افراد را جلب نکند، نمی‎توانیم به پیش برویم. اگر استفاده از غافلگیری در خدمت پیام اصلی ما باشد، بسیار قدرتمند خواهد بود. اما غافلگیری زیاد طول نمی‌کشد. برای بردباری افراد در توجه به ایده، باید اشتیاق و حس کنجکاوی ایجاد کنیم.

🟫اصل سوم: ملموس بودن

باید ایده خود را در چارچوب اطلاعات ملموس و فعالیت‌های انسانی توضیح دهیم. ایده‌های ماندگار به طور طبیعی پر از تصاویر واضح و ملموس‌اند. ایده‎های ملموس راحت‎تر به یاد آورده می‎شوند. اما ممکن است این سوال را بپرسید که چه چیزی موضوعی را ملموس می‎کند؟ پاسخ ساده این است که چیزی را که بتوان با حواس پنج‎گانه خود بررسی نمود، ملموس است.

🟧اصل چهارم: باورپذیر بودن

ایده‌های ماندگار باید اعتبار خود را داشته و باورپذیر باشند. به راه‌هایی نیاز داریم تا افراد، خود ایده ما را بیازمایند. در تنها مناظره ریاست جمهوری در سال ۱۹۸۰ میان رونالد ریگان و جیمی کارتر، ریگان می‌توانست آمارهای بی‌شماری را که نشان‌دهنده رخوت اقتصادی بودند، بیان کند. به جای آن، وی از سوال ساده‌ای استفاده کرد: "قبل از اینکه رای بدهید از خود بپرسید آیا وضع من از چهار سال قبل بهتر شده است؟".

🟨اصل پنجم: احساسی بودن

باید کاری کنیم تا حس خاصی در مخاطبان ایده ایجاد شود. هدف از احساسی کردن پیام‎ها این است که کاری کنیم دیگران به آن اهمیت بدهند. احساسات باعث برانگیخته شدن افراد برای اقدام می‎شود. فراموش نکنید مردم معمولا" به خودشان اهمیت می‎دهند؛ لذا سعی کنید علایق و سلایق شخصی آن‌‎ها را در ایده خود مورد توجه قرار دهید.

🟪اصل ششم: داستانی بودن

باید داستان بگوییم. آتش‌نشانان بعد از هر آتش‌سوزی داستان خود را با یکدیگر به اشتراک می‌گذارند و با این کار تجربیات خود را چند برابر می‌کنند. شنیدن داستان‌ها مانند شبیه‌ساز پرواز عمل می‌کند که ما را برای پاسخ سریع‌تر و موثرتر آماده می‌سازد. داستان‎ها می‎توانند به طور همزمان، احساس و ادراک ما را درگیر خود سازند. داستان‎ها ماندگاری بالایی دارند و پیام خود را ساده و با احساس منتقل می‎کنند.

----------

🔴استفان رابینز در کتاب خود به نام «۵۳ اصل مدیریت انسان‌ها» می‌نویسد:

یکی از مهم‌ترین مشکلاتی که مدیران در سازمان‌هایی مانند فروشگاه‌ها و رستوران‌ها با آن مواجه‌اند، انگیزه دادن به کارمندانی است که وظایف ساده‌ای را برعهده دارند و حقوق‌شان هم بسیار پایین است، در نتیجه نمی‌توان با ارتقای شغلی یا افزایش حقوق، انگیزۀ آنها را زیاد کرد.

🟢از قدیم برای حفظ انگیزۀ این نوع کارمندان، در تعیین ساعت کار آنها منعطف هستند و این دسته از کارمندان را بیشتر از بین نوجوانان و بازنشستگان انتخاب می‌کنند.

🔵اما واقعیت آن است که این روش‌ها هم کارآمدی‌شان را از دست داده‌اند و نمی‌توانیم با کمک آنها انگیزۀ کارمندان و کارگران ساده‌مان را افزایش بدهیم.

🟤برای مثال، برگر کینگ برای حل این معضل، برنامه‌های خاصی مثل پاداش بازنشستگی و بیمۀ درمانی تکمیلی را به این دسته از کارمندان پیشنهاد کرد، ولی در نهایت تغییر محسوسی در نرخ استعفای این کارمندان ایجاد نشد.

🟠برای همین، معتقدم تا زمانی که تغییر ملموسی در حقوق و مزایای این کارمندان ایجاد نشود، نباید انتظار داشته باشیم انگیزه‌شان برای بیشتر کار کردن و وفاداری به شرکت‌مان افزایش یابد.

🟡از طرف دیگر، می‌توانیم با احترام گذاشتن به خانوادۀ کارمندان ساده‌مان، وفاداری آنها به شرکت‌مان را افزایش بدهیم.

🟣برای مثال، کافی‌شاپ زنجیره‌ای داگ کافه برای تقویت رابطه بین کارمندان ساده با شرکت، سه ایدۀ جالب و ساده را اجرا کرده است:

⬛️در هر ماه کارمندان ساده می‌توانند همراه با خانواده‌شان یک شب را مهمان شرکت باشند و تا سقف ۱۰۰ دلار هر چیزی که خواستند از شعبه‌های شرکت سفارش بدهند.

⬜️در پایان هر فصل، شرکت یک شب را برای هنرنمایی کارمندان ساده خود در نظر می‌گیرند تا این کارمندان بتوانند برای همکاران حرفه‌ای و مدیران شرکت شعر بخوانند، خاطره تعریف کنند یا ایده‌شان را مطرح نمایند.

🟥در پایان هر سال، شرکت یک جشن بزرگ با حضور کارمندان ساده و خانواده‌هایشان برگزار و در آن جشن از کارمندان ساده‌اش جلوی خانواده‌شان تشکر می‌کند و هدیه‌ای به آنها می‌دهد.

---------

🔴راستش را بخواهید، این روزها خبرهای دنیای مدیریت آن‌قدر جدی و عبوس شده که وقتی با خبر «استخدام یک سگ به‌عنوان مدیر ارشد شادی» روبه‌رو شدم، هم خندیدم، هم غبطه خوردم و هم به فکر فرو رفتم!

🟢در یکی از شرکت‌های تکنولوژی هند، یک گلدن رتریور بامزه و خوش‌اخلاق به‌نام دنور، رسماً به تیم ملحق شده، آن‌هم با عنوان پرطمطراق Chief Happiness Officer یا همان «مدیر ارشد شادی»!

🔵حالا دنور دقیقاً چه می‌کند؟ کارش ساده است: قدم می‌زند، دم تکان می‌دهد، لبخند به لب‌ها می‌آورد، و هر از گاهی روی پای کارمندان لم می‌دهد تا چند دقیقه از دنیای کد و گزارش و جلسه فاصله بگیرند.

🟤نه گزارش عملکرد می‌نویسد، نه KPI دارد، نه دیر سر کار می‌رسد (چون اصولاً در دفتر زندگی می‌کند!). اما یک کاری می‌کند که خیلی از مدیران بلد نیستند: حضورش، حالِ آدم را خوب می‌کند.

🟠چرا این خبر مهم است؟

چون ما عادت کرده‌ایم شادی را به آخر هفته موکول کنیم. به «بعد از پروژه»، به «وقتی همه‌چیز اوکی شد». اما این شرکت با آوردن دنور به وسط دفتر، یک پیام ساده دارد: «شادی، همین حالاست. همین کنار تو، پشت میز کناری. یا شاید هم دمش دارد به صندلی‌ات می‌خورد!»

🔸شوخی نیست، استراتژی است!

🟡در دنیایی که فرسودگی شغلی و بی‌حوصلگی سازمانی دارد شایع می‌شود، چه چیزی بهتر از این‌که موجودی بی‌قضاوت، مهربان و بازیگوش، وسط روز کاری بیاید و بگوید: «یه کم ریلکس کن، رفیق!»

🟣و جالب است بدانید بعد از ورود دنور، انرژی تیم بالا رفته، تعامل بیشتر شده و حتی کارمندان بیشتر لبخند می‌زنند. بله، همین لبخند ساده که این روزها در خیلی از سازمان‌ها کمیاب شده.

⚫️ما هم می‌توانیم!

نه لازم است حتماً سگ بیاوریم وسط دفتر (هرچند فکر بدی هم نیست!)، اما می‌توانیم به فرهنگ شادی فکر کنیم.

می‌توانیم شادی را به رسمیت بشناسیم. یک گل، یک موسیقی ملایم، یک شوخی سالم، یک ساعت «فقط نفس بکش»، همه این‌ها می‌تواند دنورِ سازمان ما باشد.

⚪️شاید روزی برسد که در کنار چارت سازمانی، یک تصویر هم باشد با عنوان: «مدیر ارشد شادی - متخصص در کاهش اخم‌ها، افزایش دم‌تکان‌ها، و ایجاد لحظات بی‌دلیل ولی خوشحال‌کننده!»

🔴پس بیایید از همین حالا شادی را جدی بگیریم؛ چون اگر دنور توانسته با چهار پا و بدون حتی یک ایمیل، حالِ یک تیم را خوب کند، ما با دو پا و یک قلب سالم، حتماً می‌توانیم همین کار را برای خودمان و اطرافیان‌مان انجام دهیم.

--------

■سازمان (Organization) یک سیستم اجتماعی- فنی شامل دو یا چند نفر است که به‌صورت هدفمند و هماهنگ برای دستیابی به اهداف مشترک کار می‌کنند. سازمان هم مثل یک موجود زنده دارای جسم (ساختار سازمانی) و روح (فرهنگ سازمانی) است. سازمان برای اینکه از بهره‌وری بالایی برخوردار باشد، باید از سلامتی لازم و کافی برخوردار باشد. سلامت سازمانی (Organizational health) توانایی سازمان در سازگاری مؤثر با محیط متغیر پیرامون، حفظ انسجام درونی و توسعه مستمر به منظور دستیابی به اهداف تعیین شده است. سلامت سازمانی نقش مهمی در بهره‌وری و موفقیت بلندمدت سازمان ایفا می‌کند.

□بیماری سازمانی (Organizational disease) به مجموعه‌ای از ناهنجاری‌ها، اختلالات و انحرافات ساختاری، رفتاری و فرهنگی در سازمان اطلاق می‌شود. سازمان، به‌عنوان یک سیستم اجتماعی در معرض پویایی‌های درونی و بیرونی قرار دارد. چنانچه در این سیستم انسجام، شفافیت، هماهنگی و کارآمدی از بین برود، سازمان دچار نوعی "بیماری" می‌شود که می‌تواند در بهر‌ه‌وری و بقای آن اختلال ایجاد کند.

●بیماری‌های سازمانی، مانعی جدی برای تحقق اهداف سازمانی هستند و چنانچه به‌موقع شناسایی و درمان نشوند، پیامدهایی مانند افزایش تعارضات، کاهش رضایت کارکنان، جابجایی و خروج کارکنان توانمند، کاهش بهره‌وری و در نهایت، فروپاشی سازمان را به‌دنبال خواهند داشت. شناخت این بیماری‌ها، پیش‌شرط مداخلات اصلاحی و برنامه‌ریزی برای بهبود سازمانی است.

○جسم (ساختار سازمانی) و روح (فرهنگ سازمانی) سازمان به دلایلی ممکن است دچار بیماری شوند. از جمله بیماری‌های سازمانی می‌توان به بروکراسی شدید، روزمرگی، فساد، بی‌اعتمادی، سکوت سازمانی، رخوت سازمانی، غرور سازمانی، فئودالیسم سازمانی، تروریسم سازمانی، فقر سازمانی، غفلت سازمانی، و خودکشی سازمانی اشاره کرد که موجب کاهش بهره‌وری سازمان می‌شوند.

■بیماری‌های سازمانی را می‌توان به سه دسته بیماری‌های واگیر سازمانی، بیماری‌های غیر واگیر سازمانی و حوادث سازمانی تقسیم کرد. بیماری‌های واگیر سازمانی، مانند تأثیر منفی افزایش قیمت‌ منابع سازمان بر عملکرد اقتصادی سازمان، بیماری‌های غیرواگیر مانند فرسودگی سازمانی، بر سلامت بلندمدت سازمان تأثیر می‌گذارند. حوادث سازمانی مثل ورشکستگی مشتریان اصلی سازمان نیز مثل یک شوک‌ سازمان را در معرض بحران شدید قرار می‌دهند.

□ضعف در مدیریت و رهبری سازمان، نبود اهداف مشخص و اطلاع‌رسانی ضعیف اهداف به کارکنان، ناهماهنگی ساختار و فرهنگ سازمانی با مأموریت اصلی، پایین بودن سطح مهارت، انگیزه و تعهد کارکنان، ضعف در ارتباطات درون‌سازمانی، رقابت ناسالم، مشارکت پایین کارکنان در تصمیم‌گیری‌ها، کمبود منابع، بی‌توجهی به یادگیری از شکست‌ها و ضعف در پذیرش انتقاد از جمله علائم و نشانه‌های بارز بیماری‌های سازمانی هستند.

●این نشانه‌ها موجب تضعیف روحیه جمعی، سردرگمی استراتژیک و کاهش بهره‌وری در تمامی سطوح سازمان می‌شوند. در چنین شرایطی، سازمان دچار نوعی فرسودگی تدریجی شده و ظرفیت پویایی و بازآفرینی خود را از دست می‌دهد. در نتیجه، چنین سازمانی قادر به انطباق سریع و مؤثر با تغییرات محیطی نخواهد بود و در مواجهه با بحران‌ها، به‌شدت آسیب‌پذیر، شکننده و حتی در معرض فروپاشی قرار می‌گیرد.

○شناسایی و مدیریت بیماری‌های سازمانی یک ضرورت حیاتی برای بهبود عملکرد سازمان است. این فرآیند شامل سه مرحله‌ی اصلی پیشگیری، درمان و بازتوانی است. در مرحله پیشگیری، باید ساختار سازمانی و فرهنگ سازمانی تقویت شود و از رفتارهای مخرب پرهیز شود. در مرحله درمان، علائم هشداردهنده بیماری‌های سازمانی باید به‌موقع شناسایی و رفع شوند. ارزشیابی فصلی سلامت سازمانی با استفاده از پرسشنامه‌های معتبر، برای پایش وضعیت سلامت سازمان و تعیین اولویت‌های مداخله‌ای ضروری است.

■مصدق‌راد و همکاران پرسشنامه‌ا‌ی برای سنجش سلامت سازمانی شامل ۳ بُعد اصلی (سلامت جسمی، سلامت روحی و سلامت اجتماعی)، ۱۸ بُعد فرعی (برنامه‌ریزی، تصمیم‌گیری، انگیزش، رهبری، کنترل، رسمیت، استفاده بهینه از منابع، استقلال، اخلاقیات، تعهد، یادگیری، خلاقیت، فاصله قدرت، سازگاری، انسجام، عدالت سازمانی، روابط درون بخشی و برون بخشی) و ۵۴ گویه در مقیاس لیکرت پنج تایی توسعه دادند. در نهایت، تدوین برنامه‌های عملیاتی برای ارتقای سلامت سازمانی (بازتوانی)، برای بازیابی و توانمندسازی سازمان ضروری است.

□مطالعه کتاب آسیب‌شناسی سازمانی: زندگی و مرگ سازمان‌ها (Organizational pathology: Life and death of organizations) نوشته الیوت جاکیوز (Elliott Jaques) به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارکنان پیشنهاد می‌شود.

🔴روبرت گانتر در کتاب خود به نام «۵۳ اصل تصمیم‌گیری» می‌نویسد:

جان هاموند و همکارانش برای تصمیم‌گیری بهتر به ما توصیه می‌کنند این مراحل را طی کنیم: تشخیص مساله و مشکل؛ تعیین هدف‌مان از تصمیم‌گیری؛ شناسایی گزینه‌های تصمیم‌گیری، تعیین نتایج و ارزیابی.

🟢ما به این شیوۀ تصمیم‌گیری اصطلاحاً روش Proact می‌گوییم که از حروف نخستین کلمه‌های زیر تشکیل می‌شود:

🟦تشخیص مشکل یا همان Problem (Pr)

🟫تعیین هدف تصمیم‌گیری یا همان Objective (o)

🟧شناسایی گزینه‌ها یا همان Alternatives (a)

🟨تعیین نتایج مهم در تصمیم‌گیری یا همان Consequences (c)

🟪ارزیابی و بالا و پایین کردن گزینه‌های مدنظر یا همان Trade off (t)

⚫️برای مثال، فرض کنید می‌خواهیم یک دستگاه جدید بسته‌بندی بخریم. در این حالت، فرایند تصمیم‌گیری به این شکل خواهد بود:

⬜️تشخیص این که دستگاه کنونی دیگر به دردمان نمی‌خورد و هزینۀ تعمیر آن بسیار بالاست.

🟥در نتیجه، تصمیم می‌گیریم دستگاهی با سرعت بالاتر و تکنولوژی به‌روز خریداری کنیم.

🟩برای یافتن دستگاه بسته‌بندی مدنظرمان از روش‌هایی مثل جستجوی اینترنتی، پرس و جو از شرکت‌های دیگر و شرکت در نمایشگاه صنعت بسته‌بندی استفاده می‌کنیم.

🟦برای ارزیابی دستگاه پیشنهادی هر شرکت از معیارهایی مانند قیمت، سرعت بسته‌بندی، مدت گارانتی، زمان تحویل و نصب استفاده می‌کنیم.

🟫دستگاه پیشنهادی هر شرکت را بر اساس معیارهای فوق ارزیابی و در نهایت، بهترین دستگاه را انتخاب می‌کنیم.

---------

🔴کوین هوگان در کتاب خود به نام «۵۳ اصل متقاعدسازی» می‌نویسد:

در متقاعدسازی تکنیکی داریم به نام «قطار در حال حرکت است». در این تکنیک، وانمود می‌شود قطار می‌خواهد حرکت کند و هر کسی که زودتر سوار شود، صندلی بهتری گیرش می‌آید و هر کسی که دیرتر سوار شود، ممکن است صندلی خالی پیدا نکند و حتی شاید قطار را از دست بدهد.

🟢در دل این تکنیک از سه اصل متقاعدسازی کمک گرفته شده است:

🟦انسان‌ها وقتی می‌بینند اکثر مردم کار خاصی را انجام می‌دهند، با خودشان فکر می‌کنند که حتماً کار درستی است که همه آن را انجام می‌دهند و در نتیجه، آنها هم بدون فکر کردن همان کار را تقلید می‌کنند. در نتیجه، وقتی وانمود می‌شود خیلی‌ها در حال سوار شدن به قطار هستند (مثلاً در حال خریدن محصول‌مان هستند) بقیه هم به این جنبش می‌پیوندند.

🟫تکنیک قطار در حال حرکت به نیاز انسان‌ها به تعلق به گروه پاسخ می‌دهد. در حقیقت، وقتی یک فرد همراه جماعت سوار قطار می‌شود، بخشی از نیازهای اجتماعی خود را برآورده می‌کند.

🟧در تکنیک قطار در حال حرکت از اصل «محدودیت منابع» هم استفاده می‌شود و به این وسیله افراد تحریک می‌شوند تا فرصت را از دست ندهند.

🟡تکنیک قطار در حال حرکت در تبلیغات هم کاربرد دارد. در این نوع تبلیغات نشان داده می‌شود بسیاری از مردم به محصول یا خدمت مدنظرمان علاقه دارند و آن را مصرف می‌کنند. در نتیجه، بقیه هم تحریک می‌شوند محصول‌مان را بخرند.

---------

)

اصلا" میشه برای آینده، مدیر تربیت کرد؟!

🔹️هوش مصنوعی: سؤال بسیار خوبی است، و اتفاقاً یکی از موضوعات مهم در مدیریت منابع انسانی و توسعه سازمانی است. پاسخ کوتاه این است: بله، می‌شود برای آینده مدیر تربیت کرد—و حتی باید این کار را کرد.

■ اما پاسخ کامل‌تر، به چند نکته بستگی دارد:

۱. مدیریت مهارتی اکتسابی است، نه فقط ذاتی.

برخی افراد ویژگی‌های شخصیتی‌ای دارند که آن‌ها را برای مدیریت مناسب‌تر می‌کند (مثلاً تصمیم‌گیری قوی یا مهارت ارتباطی خوب)، اما اکثر مهارت‌های مدیریتی مثل: برنامه‌ریزی، حل تعارض، رهبری تیم، تفکر استراتژیک، مدیریت زمان، توسعه کارکنان؛ همگی از طریق آموزش، تجربه و مربی‌گری (Coaching) قابل یادگیری‌اند.

۲. توسعه مدیران آینده یک فرآیند است، نه یک دوره کوتاه.

سازمان‌های موفق، برنامه‌ای به نام جانشین‌پروری (Succession Planning) دارند. این شامل: شناسایی استعدادهای بالقوه، دادن پروژه‌های چالشی، آموزش‌های هدفمند، مربی‌گری توسط مدیران ارشد، ارزیابی و بازخورد مداوم است.

۳. پیش‌بینی آینده یعنی تربیت مدیر برای «تغییرپذیری»

نمی‌توان دقیقاً دانست آینده سازمان یا دنیا چه شکلی خواهد بود، اما می‌توان مدیرانی تربیت کرد که: قدرت تطبیق بالا دارند، در یادگیری مداومند، نوآور و تحلیل‌گر هستند و تیم‌محور و انگیزه‌بخش‌اند. در واقع، به‌جای تربیت مدیر برای موقعیت خاص، باید مدیران «آماده برای آینده» تربیت کرد.

۴. تربیت مدیر، یک سرمایه‌گذاری بلندمدت است.

ممکن است در کوتاه‌مدت نتیجه‌ای دیده نشود، اما در بلندمدت: ترک شغل‌های بحرانی کمتر می‌شود، ریسک‌های مدیریتی پایین می‌آید، سازمان فرهنگ رشد و یادگیری پیدا می‌کند.

🔹️هوش مصنوعی: اگر خواستی، می‌تونم یه مسیر پیشنهادی یا برنامه آموزشی برای «تربیت مدیر آینده» هم برات بنویسم (مثلاً برای یک شرکت، یا برای استفاده شخصی).

🔸️گاهنامه مدیر: نه. ممنون. این حرفهای کلی رو همه می زنند.

🔹️هوش مصنوعی: حرفت کاملاً به‌جاست. حرف‌های کلی خیلی وقت‌ها قشنگن اما بی‌فایده‌ان وقتی قراره کاری واقعی انجام بشه. بذار دقیق‌تر و بی‌پرده‌تر صحبت کنیم: واقعیت اینه که "همه نمی‌تونن مدیر بشن" — و قرار هم نیست بشن. بعضی ویژگی‌ها، اگر نباشه، تربیت مدیر واقعی امکان‌پذیر نیست، مثل: قدرت تصمیم‌گیری زیر فشار، تحمل ابهام و ناکامی، میل واقعی به مسئولیت، توان هدایت دیگران، نه فقط انجام کار خود.

اگه کسی این پایه‌ها رو نداره، آموزش هم معجزه نمی‌کنه. در بهترین حالت یه "مدیر صوری" درمیاد که باعث فرسایش بقیه می‌شه.

□آینده‌محوری در تربیت مدیر، یعنی پذیرش "عدم قطعیت".

تو نمی‌دونی سازمانت یا تیمت سه سال دیگه با چه تکنولوژی، نسل کاری یا بحران اقتصادی روبه‌رو می‌شن. پس "تربیت برای آینده" به‌جای تمرکز روی مهارت خاص، باید روی چیزهایی مثل: توان یادگیری سریع، مهارت در فکر کردن سیستمی، جایگزینی کنترل با اعتماد، رشد دادن دیگران‌و نه دستور دادن باشد. تمرکز اصلی باید روی ساختن ذهنیت رهبر باشه، نه فقط مهارت‌های فنی مدیریت.

●حرف حساب: تربیت مدیر آینده یعنی ساختن آدمی که "حتی اگه نره بالا، سطح تیم رو بالا می‌بره".

اگه از یه آدم فقط انتظار داری چک‌لیست مدیریت بلد باشه، آینده نمی‌سازه. ولی اگه بتونی کسی رو تربیت کنی که: وقتی تیم خسته‌س، فضا رو زنده می‌کنه، وقتی شکست پیش میاد، مسیر رو عوض می‌کنه، وقتی موفق می‌شه، موفقیت رو به بقیه نسبت می‌ده؛ اون آدم آینده رو می‌سازه، حتی اگه «مدیر» به‌معنای رسمی نشه.

🔹️هوش مصنوعی: اگه خواستی، می‌تونیم یه سناریوی واقعی رو با هم بررسی کنیم. مثلاً:

> «فرض کن یه کارمند معمولی تو تیم هست، به نظرت باید چه چیزهایی توی ۶ ماه یا ۱ سال آینده یاد بگیره یا تجربه کنه که بفهمیم ارزش داره روش برای مدیریت آینده سرمایه‌گذاری کنیم یا نه؟»

این‌طوری دیگه از حالت شعاری درمیاد و می‌ره سمت کاربردی. دوست داری همچین مثالی رو با هم باز کنیم؟

🔸️گاهنامه مدیر: بله، خوبه

🔹️هوش مصنوعی: خیلی خوب. بریم سراغ یه سناریوی واقعی.

○سناریو: تو مدیر یه تیمی هستی، و یه کارمند داری به اسم مهدی. الان دو ساله تو تیمه، توی کار تخصصی خودش خوبه. ددلاین‌ها[موعدهای کاری] رو رعایت می‌کنه، آدم بدقولی نیست، با بیشتر بچه‌ها هم رابطه معمولی داره. نه خیلی پررنگ، نه خیلی گوشه‌گیر. حالا این سؤال پیش میاد:

> آیا مهدی پتانسیل داره مدیر بشه؟ اگه داره، چه چیزهایی باید توی ۶ تا ۱۲ ماه آینده تجربه کنه تا بفهمیم واقعاً می‌تونه یا نه؟

■گام اول: نشونه‌هایی که باید ازش ببینی. این‌ها رو باید عمداً تو محیط کاری تست کنی:

۱. آیا حاضره مسئولیت بپذیره، بدون اینکه مقام بگیره؟

مثلاً بگو:

> «مهدی، قراره یه نفر جدید بیاد. می‌تونی توی آموزش و انتقال کارها کمکش کنی؟»

واکنش مهدی خیلی مهمه. اگه بگه «من مسئول این کار نیستم» یا مقاومت نشون بده، فعلاً گزینه خوبی نیست. ولی اگه استقبال کرد، یه چراغ سبز کوچیکه.

۲. چطور به بازخورد واکنش نشون می‌ده؟

تو جلسه‌ای، ازش بخواه یه گزارش تیمی رو تحلیل کنه و بعد بهش بازخورد بده، حتی یه بازخورد منفی. ببین: گارد می‌گیره؟ سریع توجیه می‌کنه؟ یا می‌گه "درست می‌گی، روش کار می‌کنم"؟ تحمل بازخورد، یکی از نشونه‌های رشد‌پذیریه.

□گام دوم: قرار دادن تو موقعیت چالشی، بدون عنوان مدیریتی.

چند تمرین واقعی برای سنجش و رشد:

۱. مدیریت یک مینی‌پروژه با افراد دیگر

بدون اینکه تایتل[عنوان] رسمی بگیره، بهش بگو یک تسک[وظیفه] مشترک رو با دو نفر دیگه پیش ببره.

- هدف: ببینی چطور هماهنگ می‌کنه، چطور برخورد می‌کنه وقتی یکی کارشو خوب انجام نمی‌ده.

۲. ارائه در حضور مدیران بالادستی.

یه گزارش ساده رو ازش بخواه که خودش ارائه بده. می‌فهمی که اعتماد به نفسش چقدره، و آیا از فشار جا می‌زنه یا نه.

۳. دعوای ساختگی یا واقعی.

یه تعارض واقعی بین دو نفر رو بسپر به اون که حلش کنه (با راهنمایی اولیه). ببین می‌تونه بی‌طرف بمونه؟ یا زود قضاوت می‌کنه؟

●گام سوم: بازتاب دادن و قضاوت.

بعد از هر تجربه، یه جلسه کوتاه با مهدی بگذار. مثلاً بپرس: چی برات سخت بود؟ چطور برخورد کردی؟ اگه برگردی عقب، چی رو متفاوت انجام می‌دی؟

اینجاست که می‌فهمی مهدی «دارای پتانسیل مدیریته»، یا فقط یه آدم مسئول‌پذیره که مدیر شدن به دردش نمی‌خوره.

○ته‌ماجرا: شاید مهدی مدیر نشه. ولی با همین تمرین‌ها، یا شکوفا می‌شه یا خودش می‌فهمه نمی‌خواد مدیر بشه—و این برای تو، تیم، و خودش خیلی ارزشمنده.

🔹️هوش مصنوعی: اگه خواستی، می‌تونم یه چک‌لیست عملی هم برات بنویسم که بتونی باهاش روند "ارزیابی و رشد مدیران آینده" رو تو تیم پیاده کنی. دوست داری؟

🔸️گاهنامه مدیر: بله

🔹️هوش مصنوعی: حتماً. اینم یه چک‌لیست عملی، قابل استفاده برای مدیر تیم که بخواد ارزیابی کنه آیا یه فرد ارزش سرمایه‌گذاری برای مدیریت آینده رو داره یا نه — و هم‌زمان کمک کنه اون فرد رشد کنه.

■چک‌لیست ۶ تا ۱۲ ماهه برای «شناسایی و رشد مدیران آینده»

> این چک‌لیست رو می‌تونی برای هر کاندیدای بالقوه مدیریت مثل "مهدی" استفاده کنی. تو هر مورد، سه حالت رو در نظر بگیر:

🔴 ضعف جدی | 🟡 متوسط | 🟢 نقطه قوت

۱. مسئولیت‌پذیری بدون مقام رسمی:

- در موقعیت‌های بدون عنوان رسمی، آیا داوطلب می‌شه مسئولیت بگیره؟

- بدون پیگیری زیاد، کار رو تا انتها می‌بره؟

- وقتی مشکلی پیش میاد، مقصر می‌گرده یا دنبال راه‌حل می‌گرده؟

۲. تعامل با دیگران

- آیا می‌تونه با آدم‌های مختلف کنار بیاد (آدمای پرتنش، کند، یا قوی‌تر از خودش)؟

- شنونده‌ی فعاله؟ یا فقط حرف خودش رو می‌زنه؟

- توی تنش یا اختلاف نظر، تلاش می‌کنه فضا رو مدیریت کنه یا کنار می‌کشه؟

۳. واکنش به بازخورد و اشتباه:

- بازخورد رو می‌شنوه، نه اینکه سریع دفاع کنه؟

- بعد از اشتباه، مسئولیت می‌پذیره و درس می‌گیره؟

- خودش دنبال فیدبک می‌گرده؟

۴. رشد دیگران

- به هم‌تیمی‌ها کمک می‌کنه بهتر بشن؟ یا فقط دنبال بهتر کردن کار خودش‌ـه؟

- تو آموزش یا آنبوردینگ نفر جدید، صبوره و دقیق رفتار می‌کنه؟

- موقع موفقیت، تیم رو شریک می‌کنه یا فقط خودش دیده می‌شه؟

۵. مهارت در تصمیم‌گیری و تفکر کل‌نگر:

- فقط به کار خودش فکر می‌کنه یا کل تیم/پروژه رو می‌بینه؟

- می‌تونه بین چند راه، منطقی‌ترین رو انتخاب کنه؟

- وقتی اطلاعات کامل نیست، جرئت تصمیم‌گیری داره؟

۶. اعتماد به نفس و ارائه در جمع:

- می‌تونه بدون اضطراب مفرط در جلسه‌ای صحبت کنه؟

- نظرش رو شفاف می‌گه، نه مبهم و ترسو

- از چالش‌های فکری فرار نمی‌کنه؟

۷. پایداری و تاب‌آوری:

- موقع فشار کاری، بی‌انرژی و شکایت‌گر می‌شه؟ یا راه‌حل‌محوره؟

- با کم‌محلی، بی‌عدالتی یا ناکامی چطور برخورد می‌کنه؟

- حوصله‌ی بلندمدت برای رشد داره؟ یا دنبال پاداش فوریه؟

□نحوه استفاده:

این چک‌لیست رو به‌صورت دوره‌ای (مثلاً هر ۳ ماه) برای هر کاندیدا پر کن. جمع‌بندی هر محور رو تو سه سطح بگذار:

🔴باید فراموش بشه (فاصله زیادی داره)

🟡قابل رشد با حمایت و تجربه بیشتر

🟢آماده‌ی ورود به مسیر مدیریتی

🔹️هوش مصنوعی: اگر بخوای، می‌تونم این چک‌لیست رو به‌صورت یه فایل اکسل امتیازدهی طراحی کنم که بتونی امتیاز کلی بدی و مقایسه کنی بین افراد مختلف. دوست داری؟

■سازمان (Organization) یک سیستم اجتماعی- فنی شامل دو یا چند نفر است که به‌صورت هدفمند و هماهنگ برای دستیابی به اهداف مشترک کار می‌کنند. سازمان هم مثل یک موجود زنده دارای جسم (ساختار سازمانی) و روح (فرهنگ سازمانی) است. سازمان برای اینکه از بهره وری بالایی برخوردار باشد، باید از سلامتی لازم و کافی برخوردار باشد.

□سلامت سازمانی (Organizational health) نخستین‌بار در سال ۱۹۶۹ میلادی توسط ماتیو مایلز Matthew Miles استاد دانشگاه کلمبیا مطرح شد. سلامت سازمانی به توانایی سازمان در سازگاری مؤثر با محیط متغیر پیرامون، حفظ انسجام درونی و توسعه مستمر برای دستیابی به اهداف تعیین شده اشاره دارد. به عبارت دیگر، سلامت سازمانی بیانگر کارآمدی، پویایی و تاب‌آوری سازمان در مواجهه با چالش‌های درونی و بیرونی است و نقشی اساسی در پایداری، موفقیت بلندمدت، بهره‌وری و سودآوری آن ایفا می‌کند.

●سلامت سازمانی شامل سه بُعد اصلی سلامت جسمی، سلامت روحی و سلامت اجتماعی سازمان است.

• سلامت جسمی سازمان به ساختارها و نظام‌های رسمی آن مانند سیستم مدیریت و رهبری به‌عنوان مغز سازمان و ساختار سازمانی به‌عنوان بدن سازمان اشاره دارد.

• سلامت روحی سازمان، ناظر بر فرهنگ سازمانی است که مجموعه‌ای از مفروضات، ارزش‌ها، نگرش‌ها، هنجارها، احساسات و رفتارهای مشترک کارکنان را در بر می‌گیرد.

• بُعد سوم سلامت سازمانی، سلامت اجتماعی سازمان است که به کیفیت روابط بین مدیران و کارکنان در درون سازمان و تعاملات آن با سایر سازمان‌ها و ذی‌نفعان در بیرون سازمان اشاره دارد.

○سازمان‌های سالم، دارای رهبری قوی و متعهد، اهداف چالشی، دورنمای روشن و برنامه منسجم هستند. ساختارهای لازم برای تحقق اهداف به‌خوبی طراحی شده و کارکنانی ماهر، متعهد و آموزش‌دیده به‌کار گرفته می‌شوند. در چنین سازمان‌هایی، کارکنان به‌درستی هدایت، انگیزش و رهبری می‌شوند و در فرآیندهای تصمیم‌گیری مشارکت دارند. ارتباطات داخلی قوی، هماهنگی میان واحدها و تأمین به‌موقع منابع مورد نیاز نیز از دیگر نشانه‌های سازمان سالم به‌شمار می‌آید.

■این سازمان‌ها از چابکی و انعطاف‌پذیری لازم برای مواجهه با تغییرات محیطی برخوردارند و همواره در حال ارتقای قابلیت‌ها و توسعه توانمندی‌های خود هستند.

ارزیابی سلامت سازمانی با استفاده از پرسشنامه‌های استاندارد برای بهبود مستمر عملکرد سازمان‌ها ضروری است. این ارزیابی‌ها امکان شناسایی نقاط قوت و ضعف، تحلیل شکاف‌های عملکردی و طراحی اقدامات اصلاحی هدفمند را فراهم می‌سازند.

□به‌علاوه، با تکرار دوره‌ای این ارزیابی‌ها می‌توان اثربخشی مداخلات انجام‌شده را بررسی و بهبودهای مستمر را نهادینه کرد. مصدق‌راد و همکاران پرسشنامه‌ا‌ی برای سنجش سلامت سازمانی شامل ۳ بُعد اصلی (سلامت جسمی، سلامت روحی و سلامت اجتماعی)، ۱۸ بُعد فرعی (برنامه‌ریزی، تصمیم‌گیری، انگیزش، رهبری، کنترل، رسمیت، استفاده بهینه از منابع، استقلال، اخلاقیات، تعهد، یادگیری، خلاقیت، فاصله قدرت، سازگاری، انسجام، عدالت سازمانی، روابط درون بخشی و برون بخشی) و ۵۴ گویه در مقیاس لیکرت پنج تایی توسعه دادند.

●سلامت سازمانی مهم‌ترین مزیت رقابتی و عامل برتری یک سازمان در محیط پیچیده و پویای امروز محسوب می‌شود. برای ارتقای سلامت سازمانی، اقدامات کلیدی متعددی پیشنهاد می‌شود. داشتن تیم مدیریت و رهبری متعهد با مأموریت و اهداف روشن، تدوین و اجرای برنامه استراتژیک مشخص، تقویت ساختار سازمانی و فرهنگ سازمانی در راستای اهداف، توجه به آموزش، رفاه و توسعه کارکنان به عنوان مهمترین سرمایه سازمان و ترویج خلاقیت و نوآوری در سطح سازمان از جمله این راهکارها است. این عوامل به سازمان کمک می‌کنند تا همگام با تحولات محیطی، عملکرد برتر و مزیت رقابتی پایدار کسب کند.

○مطالعه کتاب سلامت سازمانی: مسیری قدرتمند به سوی رفاه کارکنان و تعالی عملیاتی (Organizational health: A powerful path to employee wellbeing and operational excellence) نوشته نئومی استنفورد (Naomi Stanford) به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارکنان پیشنهاد می‌شود.

■همچنین، تماشای ویدئوی زیر می‌تواند به درک بهتر این مفاهیم کمک کند.

---------

🔴استفان شیفمن در کتاب خود به نام «۱۰۱ استراتژی برای موفقیت در فروش» می‌نویسد:

چند سال قبل بود که یک دورۀ آموزشی برای یک شرکت بزرگ تولیدکنندۀ محصولات مصرفی داشتم. در بخش پرسش و پاسخ از کارمندان آن شرکت خواستم تا به این سوال پاسخ بدهند: چرا شرکت‌تان در بازارتان شمارۀ ۱ است؟

🟢تا دقایقی کسی به این سوال پاسخ نداد و بعد از آن یک نفر دستش را بالا کرد و گفت: استفان در حقیقت ما در بازارمان شمارۀ ۱ نیستیم، بلکه در بهترین حالت شرکت شمارۀ ۴ بازار هستیم!

🔵بعد از آن یک نفر دیگر دستش را بالا برد و گفت: نه به نظرم ما نهایتاً شرکت شمارۀ ۶ بازار هستیم!

🟤بعد از آن، سوال دیگری را مطرح کردم: اگر شرکت‌تان شمارۀ ۴ یا ۶ بازار است، پس چرا هنوز هم در آن کار می‌کنید؟

🟠یک نفر آرام گفت: «چون کافۀ خوبی دارد». یک نفر دیگر اما جواب داد: کافه که نشد دلیل، واقعیت این است که خیلی از ما به فکر رفتن هستیم، مخصوصاً از زمانی که شرکت تصمیم گرفت به جای اول سال، حقوق‌مان را از ابتدای سالگرد تاسیس شرکت که چند ماه پس از سال نو است، افزایش بدهد.

🟡پس از کمی بحث دربارۀ دو سوالی که کرده بودم، روی به جمعیت گفتم: تا زمانی که به شرکت‌تان، برند و محصولات آن و به کاری که در آن شرکت می‌کنید، افتخار نکنید، وضعیت‌تان از این بهتر نمی‌شود و شاید سال بعد به جایگاه دهم بازار نزول کنید!

🟣در حقیقت، خیلی وقت‌ها دلیل این که نمی‌توانیم به جایگاه مناسبی در بازار برسیم، این است که خودمان به برند و محصول‌مان افتخار نمی‌کنیم و آن را با جان و دل به مشتریان معرفی نمی‌کنیم.

⚫️این نکته به مدیران فروش و بازاریابی گوشزد می‌کند در کنار آموزش محصول و شیوۀ فروش آن به فروشندگان باید به آنها گوشزد کنند که چرا کار در شرکت‌شان یک افتخار بزرگ است.

---------

🔴بسیاری از مدیران تصور می‌کنند اتخاذ تصمیمات متعدد، ورود به بازارهای گوناگون و پاسخگویی به تمام درخواست‌ها، نشانه‌ای از مدیریت فعال و مؤثر است. اما در واقعیت، شرکت‌های پیشرو معمولاً موفقیت خود را مدیون تصمیماتی هستند که آگاهانه نپذیرفته‌اند.

🟢چرا «نه گفتن» یک تصمیم استراتژیک محسوب می‌شود؟

چون پذیرش هر پیشنهاد جدید:

• منابع را پراکنده می‌سازد.

• تمرکز سازمان را کاهش می‌دهد.

• برند را دچار ابهام می‌کند.

• و عملکرد کلی را تضعیف می‌نماید.

🔵در مقابل، سازمان‌هایی که بر یک حوزه مشخص تمرکز دارند، توان رقابتی بالاتری خواهند داشت.

🟤سه اقدام کلیدی برای «نه گفتن حرفه‌ای»:

🟧تعریف شفاف مأموریت و چشم‌انداز سازمان:

هر تصمیم باید با مأموریت اصلی سازمان تطبیق داده شود. در صورت عدم هم‌راستایی، تصمیم باید کنار گذاشته شود.

🟨ارزیابی دقیق فرصت‌ها:

با استفاده از ابزارهایی نظیر ماتریس اولویت‌بندی، باید مشخص گردد که کدام پیشنهاد بیشترین ارزش افزوده را ایجاد می‌کند.

🟪ارتباط شفاف با ذی‌نفعان:

«نه گفتن» به‌صورت محترمانه و همراه با استدلال منطقی، موجب افزایش اعتماد و احترام از سوی همکاران و مشتریان خواهد شد.

⚫️سازمان‌های موفق الزاماً آن‌هایی نیستند که فرصت‌های بیشتری را می‌پذیرند، بلکه آن‌هایی هستند که با دقت انتخاب می‌کنند کدام مسیر را ادامه ندهند. استراتژی مؤثر، با «تمرکز» و «انضباط در تصمیم‌گیری» آغاز می‌شود.

---------

🔴مصاحبه‌های خروج اغلب یک حقیقت آشکار را نمایان می‌کنند: بسیاری از کارکنان نگرانی‌های مهمی دارند که اگر زودتر به آنها رسیدگی می‌شد، می‌توانست از رفتن آنها جلوگیری کند. این یادداشت، ۱۰ احساس رایج را برجسته می‌کند که کارکنان هنگام ترک کار بیان می‌کنند، و ای کاش می‌توانستند خیلی زودتر آنها را به زبان بیاورند!

🟩"من هرگز بازخورد واقعی دریافت نکردم، تا زمانی که استعفایم را دادم."

فقدان بازخورد مداوم و سازنده باعث می‌شود کارکنان احساس ناآگاهی کنند. غافلگیری در بررسی‌های عملکرد یا در مصاحبه‌های خروج نشان‌دهنده ناکامی در ارتباط و مربیگری مداوم است.

🟦"قبلاً حرفم را زدم، اما به جایی نرسید."

وقتی کارکنان نگرانی‌های خود را مطرح می‌کنند و هیچ اقدامی یا تأییدی نمی‌بینند، متوجه می‌شوند که صدایشان اهمیتی ندارد. این امر اعتماد را از بین می‌برد و ارتباطات آینده را دلسرد می‌کند.

🟫"من آینده‌ای برای خودم اینجا ندیدم."

کارکنان به دنبال رشد و توسعه هستند. اگر مسیر روشنی برای پیشرفت نبینند یا احساس کنند حرفه‌شان راکد است، به دنبال فرصت‌های دیگر خواهند بود.

🟧"بیشتر از یک فرد، احساس یک عدد را داشتم."

وقتی شرکت‌ها در تشخیص مشارکت‌های فردی کوتاهی می‌کنند و با کارکنان مانند چرخ‌دنده‌های یک ماشین رفتار می‌کنند، افراد احساس نامرئی بودن و عدم قدردانی می‌کنند. قدردانی، وقتی هم باشد، اغلب خیلی کم و خیلی دیر است.

🟨"مدیرم دلیل ماندنم بود... و دلیل رفتنم."

رهبری تأثیر عمیقی دارد. مدیران عالی وفاداری و تعهد را الهام می‌بخشند، در حالی که مدیران بد استعدادها را فراری می‌دهند. کارکنان اغلب انتخاب می‌کنند که به خاطر رهبری بد بروند، نه لزوماً خود شرکت.

🟪"یک چیز بزرگ نبود، همه چیزهای کوچک بود که روی هم جمع شد."

اغلب، یک رویداد دراماتیک واحد نیست، بلکه مجموعه‌ای از "برش‌های کوچک" – استرس‌های نادیده گرفته شده، ناامیدی‌های کوچک انباشته شده، و عدم توجه کلی به رفاه کارکنان – است که منجر به فرسودگی شغلی و ترک کار می‌شود.

⬛️"فرهنگ شرکت با ارزش‌هایی که ترویج می‌کنیم، همخوانی نداشت."

وقتی شکاف قابل توجهی بین آنچه یک شرکت *می‌گوید* ارزش‌هایش هستند و آنچه واقعاً *رفتار می‌کند* وجود دارد، کارکنان اعتماد خود را از دست می‌دهند. این ریاکاری یک عامل بازدارنده اصلی است.

⬜️"داشتم فرسوده می‌شدم، و هیچ کس نپرسید حالم خوب است؟"

بسیاری از کارکنان تحت فشار زیادی کار می‌کنند، اغلب در ظاهر لبخند می‌زنند در حالی که از درون از هم پاشیده‌اند. عدم نگرانی واقعی برای رفاه آنها می‌تواند منجر به خستگی کامل شود.

🟥"وقتی هنوز اینجا بودم، احساس امنیت برای صادق بودن نداشتم."

فرهنگ ترس یا تلافی، ارتباطات باز را سرکوب می‌کند. کارکنان اغلب بازخوردهای حیاتی را تا زمانی که با خیال راحت از در بیرون نرفته‌اند، پنهان می‌کنند، از ترس عواقب منفی اگر حقیقت را در داخل بگویند.

🟩"می‌خواستم بمانم. فقط فکر نمی‌کردم اوضاع هرگز تغییر کند."

گاهی اوقات، کارکنان واقعاً متعهد هستند اما امید خود را از دست می‌دهند که نگرانی‌هایشان هرگز برطرف شود یا شرایط بهبود یابد. آنها نه از روی خشم، بلکه از روی یک باور مستعفی مبنی بر اینکه تلاش‌ها برای بازسازی یا بهبود بی‌فایده خواهد بود، می‌روند.

🔵این بینش‌ها بر اهمیت ایجاد محیط کاری تأکید می‌کنند که در آن کارکنان احساس شنیده شدن، ارزشمند بودن و حمایت شدن داشته باشند. ارتباط فعال، نگرانی واقعی برای رفاه، مسیرهای رشد واضح و رهبری اصیل می‌تواند یک شرکت را از مکانی که کارکنان صرفاً در آن کار می‌کنند به مکانی تبدیل کند که واقعاً در آن رشد می‌کنند."

از: hrgarden

---------

🔴مدل مدیریت تغییر کاتر، چارچوبی هشت‌مرحله‌ای برای هدایت موفق تحولات سازمانی ارائه می‌دهد. این مدل به مدیران کمک می‌کند تا تغییرات بزرگ، مانند بازسازی فرآیندها یا تحولات فرهنگی، را با حداقل مقاومت و حداکثر تأثیر پیاده‌سازی کنند.

🟢مدل کاتر چگونه عمل می‌کند؟

هشت مرحله این مدل عبارت‌اند از:

🟦ایجاد حس ضرورت: ضرورت تغییر را با داده‌ها و شواهد به کارکنان نشان دهید.

🟫تشکیل ائتلاف هدایت‌کننده: تیمی قدرتمند از رهبران و ذی‌نفعان کلیدی تشکیل دهید.

🟧تدوین چشم‌انداز و استراتژی: چشم‌اندازی روشن و الهام‌بخش برای تغییر تعریف کنید.

🟨ارتباطات گسترده: چشم‌انداز را به‌طور مداوم و شفاف با همه ذی‌نفعان در میان بگذارید.

🟪حذف موانع: موانع ساختاری، فرهنگی، یا سیستمی را برطرف کنید.

⬛️ایجاد پیروزی‌های کوتاه‌مدت: دستاوردهای اولیه را جشن بگیرید تا انگیزه ایجاد شود.

⬜️تثبیت پیشرفت و ادامه تغییر: بر اساس موفقیت‌های اولیه، تغییرات عمیق‌تر را پیش ببرید.

🟥نهادینه‌سازی تغییرات: تغییرات را در فرهنگ و فرآیندهای سازمان تثبیت کنید.

---------

🔴کتاب «نوع درست اشتباه» اثر ایمی ادموندسون، حاصل ۲۵ سال تحقیق در روان‌شناسی اجتماعی و رفتار سازمانی است. ادموندسون با مطالعه بر روی شرکت‌ها، استارتاپ‌ها، مدارس و بیمارستان‌ها، نشان می‌دهد که همه شکست‌ها یکسان نیستند و می‌توان آن‌ها را به شیوه‌ای مفید تحلیل و مدیریت کرد. این کتاب به ما یاد می‌دهد چگونه میان اشتباهات مخرب و سازنده تفاوت قائل شویم، ریشه‌های شکست را شناسایی کنیم و از آن‌ها برای پیشرفت استفاده کنیم.

🟢یکی از چالش‌های اصلی این است که ما اغلب تمایلی به پذیرش اشتباهات نداریم. این مقاومت ریشه در تربیت و ترس از قضاوت اجتماعی دارد و باعث می‌شود فرصت‌های یادگیری را از دست بدهیم. شکست زمانی ارزشمند می‌شود که بتوانیم آن را تحلیل کنیم، از آن درس بگیریم و در آینده عملکرد بهتری داشته باشیم.

🔵چرا شکست خوب دشوار است؟

شکست‌های سازنده با احساساتی مانند بیزاری، سردرگمی و ترس همراه‌اند. بیزاری واکنشی طبیعی به ناکامی است، سردرگمی ناشی از نداشتن چارچوب مناسب برای درک شکست‌هاست، و ترس اغلب از قضاوت دیگران نشأت می‌گیرد. عبور از این احساسات نیازمند محیطی امن است که افراد بتوانند آزادانه ایده‌های خود را مطرح کنند.

🟤دسته‌بندی شکست‌ها:

• قابل سرزنش: ناشی از خطاهای واضح، بی‌توجهی یا نقض مقررات؛ باید از تکرار آن جلوگیری کرد.

• قابل تحسین: حاصل ریسک‌پذیری مسئولانه در مسیر نوآوری؛ این نوع شکست حاوی بینش‌های ارزشمندی است.

• پیچیده: ناشی از ترکیب عوامل گوناگون مانند خطای سیستمی یا ارتباطی؛ تحلیل دقیق نیاز دارد.

🟠ویژگی‌های شکست خردمندانه:

🔸در حوزه‌ای ناشناخته یا جدید رخ دهد.

🔹در مقیاس کوچک باشد.

🔸از داده‌ها و تجربه‌های پیشین استفاده کند.

🔹امکان بهبود و یادگیری فراهم آورد.

🟡استراتژی‌های یادگیری از شکست:

🔸تحلیل پس از وقوع: بررسی دقیق علل شکست و استخراج درس‌ها.

🔹تشویق ریسک‌پذیری آگاهانه: ایجاد فرهنگی که شکست هوشمندانه را بپذیرد.

🔸اشتراک‌گذاری تجربیات: انتقال دانش حاصل از شکست‌ها بین افراد و تیم‌ها.

🔹داستان‌گویی: روایت تجربیات برای درک عمیق‌تر و ماندگاری در ذهن مخاطب.

🟣در نهایت، با نگاه درست به شکست و برخورد سازنده با آن، می‌توان سازمان‌ها و افراد را به سمت نوآوری پایدار و یادگیری مداوم هدایت کرد.

---------