ایمان خسروی

🔴ارتباط مؤثر یکی از مهم‌ترین مهارت‌هایی است که در تمام جنبه‌های زندگی، از محیط کار گرفته تا روابط شخصی، تأثیر دارد. با این حال، بسیاری از ما ناخواسته در دام تله‌های ارتباطی می‌افتیم که می‌تواند به سوءتفاهم، تنش و حتی تخریب روابط منجر شود.

🟢چهار تله رایج در ارتباطات و راه‌های جایگزین برای بهبود کیفیت گفت‌وگو:

🟦تله ببر (Tiger Trap): حملات شخصی.

در این تله، فرد به جای صحبت درباره رفتار یا مشکل، مستقیماً به شخصیت طرف مقابل حمله می‌کند. این نوع ارتباط می‌تواند باعث احساس تدافعی و فاصله گرفتن افراد شود.

● مثال منفی: تو آدم بی‌دقتی هستی! هیچ‌وقت نمی‌تونی یک گزارش بدون غلط تحویل بدی.

● راهکار جایگزین: به رفتار اشاره کنید، نه به شخصیت.

● مثال جایگزین: در گزارش امروز چند اشتباه وجود داشت. لطفاً دقت بیشتری داشته باش و قبل از ارسال، یک‌بار دیگر بررسی کن.

🟫تله مار (Snake Trap): کوچک کردن و تحقیر.

در این تله، فرد با طعنه، کنایه و نام‌گذاری‌های تحقیرآمیز، طرف مقابل را نالایق نشان می‌دهد. این رویکرد باعث کاهش عزت‌نفس و ایجاد مقاومت در برابر تغییر می‌شود.

● مثال منفی: واقعاً انتظار داشتی بتونی این پروژه را درست انجام بدی؟!

● راهکار جایگزین: از طعنه و کنایه پرهیز کنید و نگرش مثبتی داشته باشید.

● مثال جایگزین: دفعه بعد شاید بتونیم با هم این پروژه رو مرحله‌به‌مرحله پیش ببریم تا نتیجه بهتری بگیریم.

🟧تله لاک‌پشت (Turtle Trap): دفاعی شدن.

در این تله، فرد به جای پذیرش مسئولیت، به مقابله‌به‌مثل پرداخته یا خودش را از تقصیر مبرا می‌داند. این نوع رفتار باعث می‌شود بحث‌ها بی‌نتیجه باقی بمانند.

● مثال منفی: تقصیر من نیست که جلسه خوب پیش نرفت، تو اصلاً توضیح درستی ندادی!

● راهکار جایگزین: مسئولیت بپذیرید و خود را جای طرف مقابل بگذارید.

● مثال جایگزین: قبول دارم که جلسه چالش‌برانگیز بود. شاید دفعه بعد بهتر باشد هماهنگی بیشتری بین ما انجام شود.

🟨تله شترمرغ (Ostrich Trap): دوری از تعارض.

در این تله، فرد با نادیده گرفتن مشکل یا ترک بحث، از مواجهه با مسائل دشوار اجتناب می‌کند. این کار می‌تواند باعث انباشته شدن مشکلات و پیچیده‌تر شدن آن‌ها شود.

● مثال منفی: من اصلاً نمی‌خوام درباره این موضوع صحبت کنم.

● راهکار جایگزین: با شجاعت به مسائل دشوار بپردازید و گفتگوی سازنده داشته باشید.

● مثال جایگزین: موضوع پیچیده‌ای است، بیا آرام بنشینیم و در موردش صحبت کنیم.

🟣ارتباط صحیح نیازمند تمرین و آگاهی از دام‌هایی است که ممکن است در آن‌ها گرفتار شویم. با جایگزین کردن رویکردهای سازنده، می‌توانیم تعاملات بهتری داشته باشیم، تعارضات را کاهش دهیم و روابط خود را مستحکم‌تر کنیم. دفعه بعد که در یک گفت‌وگوی حساس قرار گرفتید، به جای واکنش ناخودآگاه، کمی مکث کنید و شیوه‌ای مثبت و همدلانه را انتخاب کنید.

---------

🔴همین که اشتباهی تکرار می‌شود، به سمت این می‌رویم که آیین‌نامه‌ای وضع کنیم. یک نفر شلوارک می‌پوشد؟! پس به لباس رسمی نیاز داریم! نه، نیاز ندارید. فقط باید به آن فرد موردنظر بگویید که دیگر شلوارک نپوشد.

🟢آیین نامه‌ها زخم‌های سازمانی هستند. آیین‌نامه‌ها واکنش‌های افراطی مدون نسبت به موقعیت‌هایی هستند که بعید است دوباره رخ دهند. آیین‌نامه‌ها تنبیهِ جمعی برای سوء رفتار یک فرد محسوب می‌شوند.

🔵بروکراسی این گونه ایجاد می‌شود. هیچکس قرار نمی‌گذارد یک بروکراسی ایجاد کند. بروکراسی به آرامی در شرکت‌ها نفوذ می‌کند. بروکراسی در طول زمان و بعد از تدوین یک بخشنامه به ازای یک زخم ایجاد شده، به وجود می‌آید.

🟤بنابراین با اولین خراش زخم درست نکنید. به این دلیل که یک فرد زمانی کار اشتباهی انجام داده، یک سیاست کلی ایجاد نکنید. سیاست‌ها تنها برای موقعیت‌های مناسب هستند که بارها و بارها تکرار می‌شوند.

📖 دوباره فکر کن

✍ جیسون فرید، دیوید همنسون

---------

🔴طول ماهی قرمزهایی به صورت معمول کمتر از ۱۰ سانتیمتر است در حالیکه طول ماهی قرمزها در شرایط مناسب به بیش از ۴۵ سانتیمتر می رسد. پنج برابر بزگتر؟!

🟢تصور کنید در حالیکه در خیابان راه می روید با فردی ۹ متری مواجه شوید، چه قدر شوکه خواهید شد؟ چگونه ممکن است یک نفر قدش بیش از ۵ برابر قد یک انسان معمول باشد؟

🔵استن فیلپز از عاشقان ماهی است. وقتی وی اولین بار با این حقیقت مواجه شد با خود پرسید چگونه ممکن است اندازه یک ماهی را ۵ برابر اندازه نرمال کنیم؟

🟤هرچه استن بیشتر و بیشتر در مورد این مورد جستجو می کرد بیشتر و بیشتر به شباهت میان بزرگ کردن اندازه یک ماهی و توسعه کسب و کار پی می برد.

🟠این پرسش و علاقه استن در نهایت منجر به انتشار مجموعه کتاب ها و دیدگاه هایی شد که امروزه با عنوان استراتژی ماهی قرمز بنقش شناخته می شود.

🟡وی پنج راهکار پیشنهاد می دهد که براساس آن بتوانید همانند یک ماهی قرمزکسب و کار خود را توسعه دهد.

🟪اندازه تنگ= تنگ بزگتر می تواند ماهی بزگتر را در خود بپروراند. به همین ترتیب هرچه بازار بزگتری برای خود انتخاب کنید، میتوانید رشد بیشتری داشته باشید.

⬛️رقبا= ماهی بیشتر در یک تنگ مساوی است با ماهی های کوچکتر. هرچه رقبا بیشتر باشند رشد و کسب و کار شما دشوارتر خواهد بود.

⬜️کیفیت آب= ماهی قرمز در آب کثیف رشد نمی کند. به همین ترتیب کسب و کارها نیز در اقتصاد غیرشفاف رشد نمی کنند.

🟥 ۱۲۰ روز اول زندگی= کیفیت نگهداشت از ماهی در ۱۲۰ روز اول زندگی تا حدود زیادی اندازه نهایی آن را مشخص می کند. روزهای اول شروع کسب و کار نیز تا حدود زیادی می تواند بر آینده شرکت تاثیر گذار باشد.

🟩اصلاح ژنتیک= ماهی هایی که اصلاح ژنی شده باشند پتانسیل بیشتری برای رشد دارند. اصلاح ژنتیک در کسب و کار به معنی خلق تمایز استراتژیک با رقبا می باشد.

--------

🔴تیم کانِر در کتاب خود به نام «۹۱ خطای فروشندگان» می‌نویسد:

من همیشه از فروشندگانی که با آنها کار می‌کنم، می‌پرسم: «چقدر از ساعات کاری‌تان در روز را به فروش اختصاص می‌دهید؟». بیشتر آنها می‌گویند ما تمام زمان‌مان را به فروش اختصاص می‌دهیم.

🟢بعد از این پاسخ، به آنها می‌گویم «منظورم از فروش، ساعاتی است که با مشتری در حال مذاکرۀ حضوری یا تلفنی هستید». بعد از این توضیحات، اکثر فروشندگان می‌گویند «خوب ما بیشتر زمان‌مان را در رفت و آمد، جلسات داخلی، نوشتن گزارش و گفتگو با مدیران‌مان می‌گذارنیم».

🔵من در پاسخ می‌گویم «درست است که این کارها مهم‌اند و به صورت غیرمستقیم روی موفقیت شما در فروش اثر می‌گذارند، اما جزء فعالیت‌های اصلی فروش به حساب نمی‌آیند».

🟤دانشگاه شیکاگو با تفکیک کردن فعالیت‌های اصلی فروش از فعالیت‌های فرعی، متوجه شد که فروشندگان ۱۰ تا حداکثر ۲۰ درصد از ساعات کاری‌شان را به فعالیت‌های اصلی فروش یعنی مشتری‌یابی، مذاکره با مشتری و پیگیری امور از مشتری اختصاص می‌دهند و ۸۰ تا ۹۰ درصد زمان‌شان را صرف فعالیت‌های جنبی مثل جلسات داخلی و گزارش‌نویسی می‌کنند.

🟠پس وضعیت کنونی ما در فروش، حاصل حداکثر ۲۰ درصد زمان‌مان است. بنابراین، اگر سهم فعالیت‌های اصلی فروش اززمان کاری‌مان را افزایش بدهیم، حتماً به نتایج بهتری دست پیدا می‌کنیم.

🟡مثلاً تصور کنید اگر ۵۰ درصد از زمان کاری‌مان را به فعالیت‌های اصلی اختصاص بدهیم، به چه نتایج خوبی در فروش می‌رسیم.

🟣بنابراین، باید تلاش کنیم فعالیت‌های فرعی‌مان در فروش را به افراد دیگری محول کنیم و خودمان بیشتر زمان‌مان را به فعالیت‌های اصلی فروش اختصاص بدهیم.

---------

🔴روبرت گانتر در کتاب خود به نام «۵۳ اصل تصمیم‌گیری» می‌نویسد:

پیتر سِلِر در یکی از فیلم‌های خود به نام «بودن در آنجا»، نقش یک باغبان خوش ‌شانس را بازی می‌کند که در خیابان‌های واشنگتن بیهوده قدم می‌زند ولی با بازی روزگار، مسیر ثروت و موفقیت را طی می‌کند.

🟢او با این که تصمیم‌گیر خوبی نیست و مهارت خاصی هم ندارد، اما دست به هر چه می‌زند، طلا می‌شود.

🔵از میان ما، کمتر کسی در زندگی این قدر خوش شانس است. اما بسیاری از ما این تجربه را داشته‌ایم که تصمیم‌های بد ما در نهایت به نتایج مثبت غیرقابل تصوری منتهی شده‌اند.

🟤در حقیقت، بعضی وقت‌ها، بدترین تصمیمات ما، بهترین نتایج را به دنبال داشته‌اند و برعکس، بهترین تصمیمات ما به نتیجه‌ای فاجعه‌آمیز منجر شده‌اند.

🟠به همین دلیل است که نمی‌توانیم تصمیمات‌مان را صرفاً بر اساس نتایجی که می‌گیریم، ارزیابی کنیم.

🟡به بیان دیگر، همواره باید بین تصمیم‌مان و نتایج حاصل از آن تفاوت قائل شویم و نقش شانس را نادیده نگیریم. در غیر این صورت هیچ وقت نمی‌توانیم مهارت تصمیم‌گیری‌مان را بهبود بدهیم.

🟣برای این منظور، باید از شکست‌هایمان شروع کنیم. هنگامی که شکست می‌خوریم، به این موضوع فکر کنیم که آیا این شکست ناشی از تصمیم اشتباه‌مان بوده یا ناشی از بدشانسی‌مان؟

⚫️اگر شکست‌مان ناشی از بدشانسی و اتفاقات غیرقابل پیش‌بینی بوده که هیچ، اما اگر ناشی از تصمیمات‌مان بوده که مسلماً باید مهارت‌مان در تصمیم‌گیری را ارتقا بدهیم.

⚪️در مقابل، وقتی پیروز می‌شویم هم باید همین سوال را بپرسیم: آیا پیروزی ما ناشی از شانس بوده یا ناشی از تصمیم‌مان؟

🔴اگر نتیجۀ خارق‌العاده‌ای که گرفته‌ایم ناشی از خوش شانسی بوده، باید به تصمیم‌مان فکر کنیم و اگر تصمیم بدی بوده، حتماً در شیوۀ تصمیم‌گیری‌مان تجدیدنظر کنیم.

---------

🔴برایان تریسی در کتاب ارزشمند خود به نام «۱۰۰ قانون موفقیت در تجارت» می‌نویسد:

قانون کهنگی که یکی از مهم‌ترین قوانین موفقیت در تجارت است، به ما می‌گوید: همه چیز، از جمله محصولات، خدمات، برنامه‌ها، استراتژی‌ها، کمپین‌ها، مهارت‌ها و غیره ما با گذشت زمان کهنه می‌شوند و نمی‌توانیم با اتکای به آنها کسب و کارمان را ادامه بدهیم.

🟢بر اساس قانون کهنگی، مهم‌ترین خطایی که یک شرکت مرتکب می‌شود، سازگار نشدن با تغییرات بازار، رقبا و مشتریانش است.

🔵در حقیقت، شرکت‌هایی که به جای سازگار شدن با تغییرات بازار، با این تغییرات مبارزه می‌کنند، در نهایت هم منابع‌شان را در این مبارزه از دست می‌‌دهند و هم در نهایت شکست می‌خورند.

🟤آن روی سکۀ قانون کهنگی، قانون بهبود مستمر است که به ما تاکید می‌کند برای موفقیت در کسب و کار باید پیوسته به نوآوری و بهبود شرایط شرکت‌مان پایبند باشیم، حتی اگر وضع فعلی شرکت‌مان بسیار بسیار خوب است.

🟠به بیان دیگر، قانون بهبود مستمر به ما یادآوری می‌کند که: فرقی ندارد در چه شرایطی هستید، آیا وضع بازار و اقتصاد خوب است یا بد. همیشه باید در حال نوآوری و بهبود وضعیت شرکت‌تان باشید، نه این که منتظر بمانید تا وقتی وضع شرکت خراب شد، سراغ بهبود بروید.

🟡برای درک بهتر این قانون، این گفتگو با والت دیزنی را همیشه به یاد داشته باشید. از او پرسیدند: نگران نیستید دیگران از روی کارهای شما کپی‌برداری کنند؟

🟣والت دیزنی پاسخ داد: «اصلاً نگران نیستم، چون ما سریع‌تر از هر شرکت دیگری ایده‌های جدیدمان را عرضه می‌کنیم».

---------

🔴دیوید گلدویچ در کتاب خود به نام «مذاکره برد-برد» می‌نویسد:

مذاکره‌کنندگان حرفه‌ای به خوبی می‌دانند که برای موفقیت در مذاکره باید یک برنامۀ جایگزین مذاکرۀ فعلی داشته باشند.

🟢در حقیقت، همیشه باید به این موضوع فکر کنیم که «اگر این مذاکره به نتیجه نرسید، چه برنامۀ جایگزینی داریم؟»

🔵اگر چنین برنامه‌ای نداشته باشیم، قدرت‌مان در مذاکره به شدت کاهش می‌یابد و مجبور به دادن امتیازهای زیادی به طرف مقابل می‌شویم.

🟤اما نکتۀ مهم اینجاست که طرف مقابل‌مان هم احتمالاً برنامۀ جایگزینی دارد که باید آن را تضعیف کنیم.

🟠برای این منظور باید به طرف مقابل‌مان بقبولانیم که برنامۀ جایگزین او به اندازۀ پیشنهاد ما جذاب و اثربخش نیست.

🟣برای مثال، فرض کنید از رییس‌تان خواسته‌اید تا حقوق‌تان را ۳۰ هزار دلار در سال بیشتر کند، ولی او فقط پذیرفته تا حقوق‌تان را فقط ۱۰ هزار دلار در سال افزایش بدهد.

⚫️در این صورت، برنامۀ جایگزین شما، نپذیرفتن پیشنهاد رییس‌تان و استعفا از شرکت است. در مقابل، برنامۀ جایگزین رییس‌تان هم پذیرش استعفای شما و استخدام یک نیروی جوان و باانگیزه و با حقوق کمتر است.

⚪️در چنین حالتی، باید رییس‌تان را مجاب کنید که برنامۀ جایگزین او اشکالات مهمی دارد، از جمله: یک نیروی جوان نمی‌تواند به اندازۀ شما اثرگذار باشد؛ هزینۀ آموزش و خطاهای نیروی جوان بسیار بیشتر از هزینۀ افزایش حقوق شماست؛ و دردسر سروکله زدن با نیروهای جوان و آشنا شدن او با شرکت بسیار زیاد است.

🔴اگر این کار را انجام ندهید، رییس‌تان به سمت برنامۀ جایگزینش می‌رود و در نتیجه نمی‌توانید در مذاکره با او موفق شوید.

🟢پس همیشه یادمان باشد که علاوه بر دفاع از پیشنهادمان در مذاکره، باید برنامه‌های طرف مقابل‌مان را هم به صورت هم‌زمان تضعیف کنیم.

---------

■در دنیای پیچیده و پرتحول بازاریابی، کمتر پدیده‌ای به اندازه موفقیت خیره‌کننده عروسک لبوبو می‌تواند برای بازاریابان، الهام‌بخش و آموزنده باشد. این عروسک، که زاده ذهن خلاق هنرمند اهل هنگ‌کنگ، کاسینگ لانگ و تولید شرکت پاپ‌مارت است، فقط یک اسباب‌بازی نیست. لبوبو به نمادی فرهنگی، شاهکاری در بازاریابی و پدیده‌ای تجاری تبدیل شده که نسل بزرگی از کلکسیونرها، طرفداران و تحلیل‌گران را مجذوب خود کرده است. پشت این محبوبیت عظیم، ترکیبی از جذابیت روان‌شناختی، برند‌سازی استراتژیک، روایت‌پردازی فرهنگی و بهره‌گیری هوشمندانه از رفتار مصرف‌کننده قرار دارد که برای هر بازاریابی که به دنبال خلق یا نوسازی برند است، درس‌های بزرگی دارد.

□در اصل، موفقیت لبوبو را می‌توان در چارچوب «برندسازی احساسی» تحلیل کرد. برندسازی احساسی، راهبردی است که هدف آن ایجاد ارتباطی عمیق و پایدار میان محصول و احساسات مصرف‌کننده است. ظاهر غیرمعمول لبوبو – چشم‌های بزرگ، لبخند شیطنت‌آمیز و چهره‌ای عجیب و مرموز – از کلیشه‌های رایج زیبایی در اسباب‌بازی‌ها فاصله می‌گیرد و به جای آن، تجربه‌ای احساسی و به‌یادماندنی به مخاطب ارائه می‌دهد. این ویژگی‌ها باعث می‌شوند که لبوبو نه فقط دوست‌داشتنی، بلکه همذات‌پندار نیز باشد. از نظر روان‌شناختی، این عروسک با کهن‌الگوی «فریبکار» در ناخودآگاه جمعی پیوند دارد؛ شخصیتی بازیگوش، پیش‌بینی‌ناپذیر و چالش‌گر که در افسانه‌های بسیاری از فرهنگ‌ها دیده می‌شود. لبوبو با برانگیختن این کهن‌الگو، به مخاطب اجازه می‌دهد که بخشی از وجود خود را که کمتر فرصت ظهور دارد، تجربه کند. این پیوند عمیق باعث ماندگاری برند در ذهن و قلب مشتری می‌شود. برای مثال، بسیاری از مصرف‌کنندگان در شبکه اجتماعی ژاپنی “Xiaohongshu” از لبوبو به‌عنوان «دوست درونی عجیب‌وغریب» خود یاد می‌کنند که بازتابی از هویت پنهان و احساسات غیرقابل‌بیان آنهاست.

●یکی از ریشه‌های تئوریک مهم در موفقیت لبوبو، اصل «کمیابی» در اقتصاد رفتاری است. نسخه‌های محدود، عرضه‌ در بسته بندی دربسته و شانسی(blind box) و سیستم توزیع تصادفی، احساس ترس از دست دادن را در مخاطب فعال می‌کنند؛ پدیده‌ای که امروزه با عنوان «فومو» شناخته می‌شود. این فرایند به خوبی با نظریه پاداش متغیر اسکینر هم‌خوانی دارد؛ زمانی که مصرف‌کننده جعبه‌ای را باز می‌کند و نمی‌داند که چه چیزی درون آن است، همین عدم قطعیت باعث هیجان و تمایل به تکرار خرید می‌شود. پاپ‌مارت با بهره‌گیری از این اصل، مصرف‌کننده معمولی را به یک کلکسیونر وفادار تبدیل می‌کند. به‌عنوان نمونه، در سال ۲۰۲۲، نسخه‌ی لبوبو در سری «Monster Garden» به‌قدری کمیاب و تصادفی توزیع شد که کاربران حاضر بودند برای دستیابی به مدل نادر "Mystery Labubu" تا ۱۵ برابر قیمت رسمی را در بازار ثانویه پرداخت کنند. حتی برخی فروشندگان در شهرهای آسیایی مثل سنگاپور یا شانگهای، جعبه‌ها را به‌صورت قاچاقی اسکن می‌کردند تا مدل داخل آن را بفهمند و قیمت‌گذاری سفارشی انجام دهند.

○یکی دیگر از عناصر اساسی موفقیت لبوبو، شکل‌گیری جامعه‌ای پرشور و متعهد از طرفداران آن است. این موضوع را می‌توان از دیدگاه نظریه‌های جامعه‌شناختی بررسی کرد. براساس نظریه قبیله‌های جدید میشل مافسولی، مصرف‌کنندگان امروزی دیگر صرفاً مشتری نیستند، بلکه با تشکیل گروه‌هایی با ارزش‌ها، زبان و رفتارهای مشترک، هویت جمعی می‌سازند. طرفداران لبوبو نیز چنین وضعیتی دارند؛ آنان در شبکه‌های اجتماعی و رویدادهای حضوری، با یکدیگر در تعاملند، نام‌های اختصاصی برای مدل‌ها انتخاب می‌کنند، داستان‌های خود را می‌سازند و عمیقاً در تجربه برند شریک می‌شوند. در رویداد سالانه POP MART که در پکن برگزار شد، بیش از ۱۰ هزار نفر لباس‌هایی الهام‌گرفته از دنیای لبوبو پوشیدند و برخی خانواده‌ها حتی با فرزندانشان در قالب شخصیت‌های مختلف لبوبو وارد فضا شدند. این نشان می‌دهد که برند به بخشی از سبک زندگی و هویت جمعی افراد بدل شده است.

■از منظر مطالعات فرهنگی، محبوبیت لبوبو در بازارهای آسیایی، بیانگر تغییر ذائقه زیبایی‌شناختی و فرهنگ جوانان است. برخلاف رویکرد غربی به زیبایی در اسباب‌بازی‌ها که عمدتاً بر ظرافت و کمال تمرکز دارد، در آسیا زیبایی‌هایی که در «زشتی دوست‌داشتنی» یا «کی‌مو-کاوایی» تعریف می‌شوند، رو به گسترش‌اند. لبوبو نمونه‌ای کامل از این زیبایی‌شناسی نوین است؛ موجودی عجیب اما دوست‌داشتنی، زشت ولی دل‌نشین. در پس این جذابیت، پیام فرهنگی عمیق‌تری نهفته است: مصرف‌کنندگان جوان به شخصیت‌هایی جذب می‌شوند که ناقص، متفاوت و جسورند؛ چون این ویژگی‌ها آینه‌ای از واقعیت درونی و تجربیات زیسته خودشان هستند.

🔴در هر سازمان پویایی، تناقض‌ها امری اجتناب‌ناپذیرند. تضاد بین منافع واحدها، اختلاف در سبک‌های رهبری، یا تفاوت در اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت، همگی بخشی از واقعیت مدیریت در دنیای پیچیده امروزند. اما آیا تناقض‌ها الزاماً مشکل‌سازند؟ نه لزوماً. اگر درست مدیریت شوند، همین تناقض‌ها می‌توانند منبع رشد، نوآوری و تحول باشند.

🟩تناقض به‌مثابه فرصت

سازمان‌هایی که توانایی تحمل ابهام و تضاد را دارند، معمولاً انعطاف‌پذیرتر و نوآورتر هستند. تضاد بین کارایی (Efficiency) و نوآوری (Innovation)، اگر به درستی هدایت شود، به توسعه متوازن منجر می‌شود.

🟦تفکیک تضاد سازنده از مخرب

نه هر تناقضی مضر است، و نه هر توافقی مفید. تضادهای سازنده، مانند اختلاف نظر بین تیم‌ها درباره یک راه‌حل، می‌توانند باعث افزایش کیفیت تصمیم‌گیری شوند. اما تضادهای شخصی و مبتنی بر منافع، در صورت عدم مدیریت، به تعارض‌های فرسایشی منجر می‌شوند.

🟧نقش رهبری در مدیریت تناقض‌ها

رهبران سازمانی باید بتوانند شنونده فعال باشند، دیدگاه‌های متضاد را بپذیرند، و فضا را برای گفت‌وگوی باز فراهم کنند. هنر مدیریت تناقض‌ها یعنی توانایی دیدن دو حقیقت متضاد، بدون آنکه فوراً یکی را رد کنیم.

🟨استفاده از ابزارهای تحلیلی و گفت‌وگومحور

روش‌هایی مثل گفت‌وگوی ساختارمند (Structured Dialogue)، تکنیک‌های تصمیم‌گیری گروهی، و متدولوژی‌هایی نظیر تفکر سیستمی می‌توانند در تحلیل و مهار تناقض‌ها بسیار مؤثر باشند.

🟪توسعه فرهنگ سازمانی پذیرای تضاد

سازمان‌هایی که فرهنگشان اجازه می‌دهد تضادها بیان شوند، کمتر دچار بحران‌های ناگهانی می‌شوند. پنهان‌کاری و سرکوب تضادها، مثل نگه‌داشتن فشار در یک دیگ بخار است.

⚫️در نهایت، مدیریت تناقض‌ها نیازمند بلوغ سازمانی، شفافیت، و مهارت‌های ارتباطی بالاست. سازمان‌های موفق، به جای فرار از تضاد، آن را به سرمایه‌ای برای رشد تبدیل می‌کنند.

---------

🔴کوین هوگان در کتاب خود به نام «۵۳ اصل متقاعدسازی» می‌نویسد:

تکنیک تصویر قالبی یکی از تکنیک‌های پرکاربرد در متقاعدسازی از طریق پروپاگانداست. در این تکنیک، مخالفان‌ را در قالب یک کلیشۀ نامطلوب قرار می‌دهند و به جای نام آنها، از آن کلیشه استفاده می‌کنند.

🟢برای مثال، سیاستمداری را در نظر بگیرید که مخالفان خود را با عناوینی مانند عامل بدبختی، بی‌لیاقت و غیره خطاب می‌کند و او را در این کلیشه‌ها قرار می‌دهد.

🔵از طرف دیگر، طرفداران و گروه خود را در قالب کلیشه‌های مثبت قرار می‌دهند و باز هم به جای نام آنها، از آن کلیشه استفاده می‌کنند.

🟤برای مثال، هیتلر همواره ژرمن‌ها را با عنوان «نژاد برتر» خطاب می‌کرد تا بتواند آنها را راحت‌تر متقاعد کند.

🟠تکنیک تصویرسازی قالبی، جامعه را به دو گروه خوب و بد و خودی و غیرخودی تقسیم می‌کند. این مساله باعث می‌شود تا افرادی که می‌خواهند آنها را متقاعد کنند، از گروهی که عنوان بدها روی آن قرار دارد، دوری کنند و به گروهی بپیوندند که عنوان خوب‌ها روی آن قرار دارد.

---------

🔴سم آلتمن مدیرعامل شرکت OpenAI و خالق ChatGPT معتقد است: «در استخدام، اولویت باید با "ارزش‌ها" باشد، دوم "استعداد و توانمندی ذهنی"، و سوم "مهارت‌".»

🟢سم آلتمن معتقد است اغلب استخدام‌کنندگان، این ترتیب را معکوس می‌کنند: برای مثال، اگر به آن‌ها بگویید که نیاز به استخدام یک مدیر ارشد مالی (CFO) دارید، افرادی را برایتان پیدا می‌کنند که ۲۰ سال سابقه کار به عنوان مدیر مالی در شرکت‌هایی نسبتاً مشابه دارند. اما واقعیت این است که معمولاً این ۲۰ سال، تکرار یک تجربه یک‌ساله است، نه ۲۰ سال رشد و یادگیری واقعی.

🔵اگر شرکت شما در حال رشد سریع است، باید اول به دنبال کسی باشید که با ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی شما هم‌راستا باشد؛ چون وقتی شرایط تغییر می‌کند یا تصمیم‌گیری فوری لازم می‌شود، چنین فردی همان تصمیمی را می‌گیرد که اگر شما حضور داشتید، می‌گرفتید؛ یا بدون نیاز به کنترل دائمی، مسئولانه و هماهنگ با تیم عمل می‌کند.

🟤آلتمن ادامه می‌دهد که استعداد و توانمندی ذهنی در جایگاه دوم قرار دارد: چون مشاغل و مهارت‌های موردنیاز آن مدام تغییر می‌کنند و کسی که قدرت یادگیری بالایی دارد، خودش را با تغییرات سریع وفق می‌دهد.

🟠در نهایت، مهارت‌ و تجربه‌ هم مهم هستند، اما از نظر او در رتبه سوم قرار دارند. و جالب‌تر این‌که بهترین شرکت‌ها، واقعاً تا جایی پیش می‌روند که حتی مدیرانی را جذب می‌کنند که از نظر مدرک یا سابقه، مسیر متعارفی نداشته‌اند، اما با ارزش‌ها همخوانی دارند و توان یادگیری بالایی دارند.

---------

🔴برایان تریسی در کتاب خود به نام «۱۲ اصل رهبری عالی» می‌نویسد:

برای انگیزه‌ دادن به کارمندان‌مان می‌توانیم از سه عنصر اصلی زیر استفاده کنیم:

🟩پاداش (Reward)

پاداش می‌تواند مادی یا معنوی باشد، اما حتماً باید بر اساس ارزیابی عملکرد فرد داده شود. به بیان دیگر، پاداش زمانی می‌تواند انگیزۀ افراد را افزایش بدهد که بر اساس میزان نزدیک شدن آنها به هدف شرکت پرداخت شود.

🟦قدردانی (Recognition)

قدردانی می‌تواند به صورت خصوصی یا عمومی صورت گیرد. بر این اساس، اگر می‌خواهیم به کارمندان‌مان انگیزه بدهیم، باید در جلسات خصوصی یا جلسات عمومی از کارهای ویژه، عملکرد عالی یا تلاش مستمر آنها قدردانی کنیم. یادمان باشد که قدردانی را محدود به نتایج خارق‌العاده نکنیم، بلکه بیشتر بابت پیشرفت کارمندان‌مان از آنها قدردانی کنیم.

🟫تقویت (Reinforcement)

تقویت به معنای نظر دادن، ارزیابی کردن و واکنش نشان دادن به فعالیت‌ها و ایده‌های کارمندان است تا تشویق شوند فعالیت‌هایشان را افزایش دهند و ایده‌های بیشتری ارائه کنند. پس اگر می‌خواهیم انگیزۀ کارمندان‌مان را افزایش بدهیم، نباید در قبال فعالیت‌ها و ایده‌هایشان سکوت کنیم و چیزی نگوییم.

---------

🔴بسیاری از مدیران، از جمله نومدیرانی که به‌‌‌تازگی سکان‌‌‌ هدایت شرکت‌ها و مجموعه‌‌‌های کاری را بر عهده می‌‌‌گیرند، معتقدند تمام کارها را باید به تیم‌‌‌های کاری سپرد و از واگذاری کارها به یک نفر باید خودداری کرد.

🟢کار تیمی همیشه هم خوب نیست!

این اعتقاد اگرچه تا حد زیادی درست است و کار تیمی در اغلب موارد گره‌‌‌گشا و چاره‌‌‌ساز است، اما قرار نیست انجام تمام کارها را به تیم‌‌‌ها سپرد و فردگرایی در درون شرکت‌ها را به‌‌‌طور کلی کنار گذاشت. مطالعات جدید محققان موسسه تکنولوژی ماساچوست، نشان داده که زیاده‌‌‌روی در سپردن کارها به تیم‌‌‌های کاری، می‌تواند تا حد زیادی برای شرکت‌ها هزینه‌‌‌آور بوده و بهره‌‌‌وری را کاهش دهد!

🔵براساس نتایج این تحقیق که با مشارکت محققانی از دانشگاه پنسیلوانیا انجام شده، مشخص شده که واگذاری کارها و پروژه‌‌‌های ساده به تیم‌‌‌های کاری تشکیل شده از چند نفر، نه‌‌‌تنها کمکی به بهتر انجام‌‌‌ شدن آن کارها و پروژه‌‌‌ها نمی‌‌‌کند، بلکه هزینه‌‌‌های سنگینی را به بار می‌‌‌آورد و موجب کاهش بهره‌‌‌وری سازمانی می‌شود. بهتر است که انجام چنین کارها و پروژه‌‌‌های ساده‌‌‌ای به افراد و نه تیم‌‌‌های کاری سپرده شود.

🟤پروژه تحقیقاتی مشترک MIT و دانشگاه پنسیلوانیا که به رهبری پروفسور آلماتوک انجام شده، به‌‌‌خوبی نشان می‌دهد که رهبران و مدیران شرکت‌ها باید از تاکید بیش از حد و بی‌‌‌مورد بر کار تیمی خودداری کرده و فقط کارهایی را به تیم‌‌‌ بسپارند که دارای پیچیدگی بالا و مراحل و بخش‌‌‌های متعدد است و بهتر است که کارهای کوچک و پروژه‌‌‌های ساده‌‌‌تر را به تک‌‌‌تک کارکنان سپرد.

🟠در واقع، نتایج این تحقیق حکایت از آن دارد که وارد عمل‌‌‌ شدن تیم‌‌‌های کاری در شرکت‌ها، به‌‌‌خودی ‌‌‌خود باعث پیچیده‌‌‌تر شدن امور و افزایش ‌‌‌یافتن هزینه‌‌‌ها خواهد شد و این افزایش هزینه و پیچیدگی، چیزی نیست که مطلوب مدیران و رهبران سازمان باشد.

🟡باید به این واقعیت توجه داشت که چنانچه یک فرد توانمند و کاربلد برای انجام‌‌‌ دادن یک پروژه ساده و کوتاه‌‌‌مدت گمارده شود، به‌‌‌احتمال بسیار زیاد می‌تواند آن کار را بهتر از هر تیم کاری تشکیل شده از افراد توانمند انجام دهد، چراکه وقتی چند نیروی کارآمد و صاحب نظر به طور هم‌‌‌زمان برای انجام یک کار ساده به کار گرفته شوند، هر کدامشان تمایل دارند به سبک ‌‌‌و سیاق مورد نظر خود آن کار را به‌‌‌پیش ببرند.

🟣در نتیجه ایجاد هماهنگی بین آنها و توجه ‌‌‌کردن به ایده‌‌‌ها و نظرات آنها، نه‌‌‌تنها باعث پیچیدگی بیشتر کارها می‌شود، بلکه یک سری هزینه‌‌‌های ثابت را در پی دارد و هزینه تمام شده پروژه‌‌‌ها را تا حد زیادی افزایش خواهد داد. بخش عمده‌‌‌ای از این هزینه‌‌‌ها شامل هزینه هماهنگ‌‌‌سازی اعضای تیم و تعریف و تقسیم وظایف بین آنها و همچنین نظارت بر عملکرد تک‌‌‌تک اعضای تیم‌‌‌های کاری می‌شود که جزو هزینه‌‌‌های طبیعی و دائمی کارهای تیمی محسوب می‌شود.

⚫️این در حالی است که گماردن یک نفر برای انجام‌‌‌ یک کار یا پروژه ساده، نه‌‌‌تنها چنین هزینه‌‌‌هایی را به دنبال ندارد، بلکه باعث انجام سریع‌‌‌تر و ساده‌‌‌تر آن کار شده و از به‌‌‌هم‌‌‌ریختگی امور جلوگیری می‌کند. البته نباید مزایا و فواید پرشمار کار تیمی را نادیده گرفت، چرا که وقتی یک تیم تشکیل شده از اعضایی با مهارت‌‌‌ها و توانایی‌‌‌های متنوع و مختلف روی یک پروژه کار می‌کنند، امکان تقسیم وظایف و ایده‌‌‌پردازی‌‌‌های خلاقانه و اجرای بهینه پروژه‌‌‌ها فراهم خواهد آمد؛ البته به شرطی که آن پروژه به‌‌‌اندازه کافی پیچیده و بزرگ باشد که انجام آن از عهده یک شخص برنیاید و برای انجام آن به تقسیم وظایف و مشارکت چند نفر نیاز باشد.

⚪️از کجا بفهمیم به کار تیمی نیازی نیست؟

هنگامی که مدیران مشغول برنامه‌‌‌ریزی برای حل یک مشکل و یافتن یک راه‌‌‌حل هستند، باید با دقت شرایط را بسنجند تا مشخص شود حل آن مشکل به چه میزان زمان و مهارت و تخصص نیاز دارد و آیا انجام این کار از عهده یک نفر ساخته است یا اینکه بهتر است که یک تیم برای انجام آن به کار گرفته شود. به عبارت بهتر، عامل پیچیدگی و چندوجهی بودن کارها و پروژه‌‌‌ها و مدت ‌‌‌زمان مورد نیاز برای اجرای آنهاست که تعیین می‌کند آنها به افراد یا به تیم‌‌‌ها سپرده شوند.

🔴یافته‌‌‌های تیم تحقیقاتی پروفسور آلماتوک حاوی نکات جالبی است که بر اساس آنها می‌توان به مدیران توصیه کرد انجام کارهایی که اضطراری و بیش از پیچیده و بزرگ نیستند، باید به افراد کارآمد و مجرب سپرده شود و بهتر است از گماردن تیم‌‌‌های کاری برای اجرای چنین پروژه‌‌‌هایی پرهیز کرد.

■در دنیای مدیریت سازمانی، بیشتر آموزه‌ها از منابع رسمی مانند تحقیقات علمی، کتاب‌های مدیریتی یا مطالعات موردی شناخته‌شده به دست می‌آیند. اما گاهی اوقات، مؤثرترین و ماندگارترین درس‌ها از منابعی غیرمنتظره و به‌ظاهر ساده الهام گرفته می‌شوند؛ مانند یک انیمیشن صامت درباره‌ی دو مرد دست‌وپا چلفتی اما خلاق و مصمم به نام «پت و مت»!

□کارتون پت و مت که اولین بار در سال ۱۹۷۶ در چکسلواکی ساخته شد، در نگاه اول اثری کمدی و سرگرم‌کننده برای کودکان به‌نظر می‌رسد. اما در لایه‌های زیرین آن، مفاهیم عمیقی درباره‌ی پشتکار، خلاقیت، حل مسئله، کار تیمی، انعطاف‌پذیری و یادگیری از شکست نهفته است؛ مفاهیمی که برای مدیران و رهبران امروزی بسیار حیاتی هستند. در این یادداشت تلاش شده است درس آموخته های مدیریتی این کارتن به اختصار تبیین گردد.

*۱. یادگیری از طریق آزمون و خطا*

یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های پت و مت، نترسیدن از امتحان‌کردن راه‌های مختلف است. آن‌ها از شکست نمی‌ترسند و بعد از هر اشتباه، راه دیگری را امتحان می‌کنند. این دقیقاً همان مفهومی است که در مدیریت به «بهبود مستمر» یا «کایزن» معروف بوده و مشابه روش‌هایی مانند تفکر طراحی، توسعه چابک (Agile) و استارتاپ ناب (Lean Startup) است. در هر قسمت، پت و مت با مشکلی مواجه می‌شوند؛ مثلاً لوله‌ای که نشتی دارد، پرده‌ای که باید نصب شود یا وسیله‌ای که باید ساخته شود. آن‌ها با اشتیاق وارد عمل می‌شوند، طرحی خلاقانه پیاده می‌کنند، شکست می‌خورند، اما ناامید نمی‌شوند. دوباره امتحان می‌کنند و هر بار چیزی یاد می‌گیرند تا بالاخره – به روش خاص خودشان – مشکل را حل کنند.

سازمان‌های نوآور از شکست نمی‌ترسند؛ بلکه آن را بخشی طبیعی از مسیر رشد می‌دانند. فلسفه‌ی «سریع شکست بخور، سریع‌تر یاد بگیر» در بسیاری از شرکت‌های پیشرو مانند گوگل و تسلا رایج است.

یک استارتاپ فناوری، دیواری به‌نام «دیوار شکست» طراحی کرد تا کارکنان تجربه‌های شکست خود را روی آن بنویسند و درس‌هایی که آموخته‌اند را با دیگران به اشتراک بگذارند. این کار فرهنگ یادگیری سازمان را متحول کرد.

*۲. خلاقیت در دل محدودیت‌ها.*

آن‌ها همیشه با ابزارهای ساده، مواد اولیه محدود و امکانات ابتدایی کار می‌کنند، اما هیچ‌گاه دست از تلاش نمی‌کشند. حتی با همان امکانات ابتدایی، راه‌حلی خلاقانه و متفاوت ارائه می‌دهند، حتی اگر عجیب یا ناکارآمد به‌نظر برسد.

محدودیت منابع می‌تواند عامل تقویت خلاقیت باشد. این اصل در مفهومی به‌نام «نوآوری قناعت‌گر» (Frugal Innovation) در سازمان‌های چابک و استارتاپ‌ها بسیار اهمیت دارد.

*۳. پشتکار و خوش‌بینی مداوم*

پت و مت هیچ‌گاه ناامید نمی‌شوند. حتی پس از خرابکاری‌های بزرگ یا شکست‌های متوالی، لبخند می‌زنند و ادامه می‌دهند. آن‌ها از مسیر یاد می‌گیرند و همیشه با انگیزه جلو می‌روند. این رفتار نماد «تاب‌آوری» است؛ یعنی توان بازگشت بعد از شکست.

پشتکار در برابر چالش‌ها و حفظ روحیه‌ی مثبت از ویژگی‌های حیاتی در سازمان‌های پرتنش و در حال تغییر است. پت و مت نمونه‌ای عالی از این ویژگی هستند. یک شرکت طراحی محصول، شعار «یک بار دیگر، با لبخند» را از پت و مت وام گرفت و در فرهنگ سازمانی خود گنجاند. این رویکرد باعث افزایش انگیزه و کاهش فرسودگی شد.

*۴. قدرت کار تیمی واقعی*

پت و مت هیچ کاری را به تنهایی انجام نمی‌دهند. حتی اگر یکی اشتباه کند، دیگری کمک می‌کند. بدون گفت‌وگوی کلامی، هماهنگ و متحد عمل می‌کنند. دعوا نمی‌کنند، سرزنش نمی‌کنند و مسئولیت‌ها را تقسیم می‌کنند. این همکاری بدون قضاوت و سرزنش، همان چیزی است که در ادبیات مدیریت به «ایمنی روانی» شناخته می‌شود. وقتی اعضای یک تیم احساس کنند که بابت اشتباهاتشان تحقیر یا مجازات نمی‌شوند، آزادانه‌تر ایده می‌دهند، ریسک می‌کنند و پیشرفت می‌کنند.

تیم‌های مؤثر، بر اساس اعتماد، ارتباط غیرکلامی، درک متقابل و مسئولیت‌پذیری متقابل شکل می‌گیرند. پت و مت نمونه‌ای کامل از کار تیمی هماهنگ و بدون تنش هستند. یک استارتاپ حوزه سلامت، جلساتی به‌نام «کارگاه پت و مت» برگزار کرد. کارکنان فنی و پزشکی با هم کارهای دستی و نمونه‌سازی انجام دادند. نتیجه، افزایش درک متقابل و هماهنگی بود.

*۵. انعطاف‌پذیری در حل مسئله*

پت و مت اگر راه‌حل اول جواب ندهد، راه دیگری امتحان می‌کنند. اگر ابزار مناسب ندارند، چیزی جایگزین می‌کنند. مهم نیست چقدر عجیب باشد، آن‌ها منعطف هستند و سریع تصمیم می‌گیرند.

🔴روبرت گانتر در کتاب خود به نام «۵۳ اصل تصمیم‌گیری» می‌نویسد:

فرض کنید جزء آن دسته از رانندگانی هستید که به علائم راهنمایی و رانندگی توجه نمی‌کنید و ذره‌ای از سرعت‌تان را کاهش نمی‌دهید.

🟢یک روز مثل همیشه، بی‌توجه به حق تقدم، با سرعت بالا در حال عبور از یک چهارراه هستید که ناگهان با یک کامیون بزرگ روبه‌رو می‌شوید، ولی شانس می‌آورید و با فاصله کمی از جلوی کامیون رد می‌شوید و تصادف نمی‌کنید.

🔵هنوز مدت کوتاهی نگذشته که با همان روش قبلی رانندگی می‌کنید و باز هم قوانین راهنمایی و رانندگی را به طور کامل فراموش می‌کنید.

🟤این مثال بیانگر یک بُعد مهم از طبیعت انسان‌هاست: تصمیم‌های انسان تا زمانی که به نتایج فاجعه‌بار منجر نشوند، به سادگی فراموش می‌شوند.

🟠به همین دلیل است که تنها بعد از فاجعۀ بزرگ هسته‌ای در پنسیلوانیای آمریکا، صنعت انرژی هسته‌ای تصمیم گرفت فرایندهای ایمنی‌اش را بازبینی و اصلاح کند.

🟡برای همین است که شرکت‌های بزرگ به تدریج آموخته‌اند که باید به تصمیم‌های مهلکی که آنها را تا آستانۀ نابودی می‌برند، بیشتر توجه کنند.

🟣پس اگر ما هم می‌خواهیم به یک تصمیم‌گیر عالی تبدیل شویم، باید فهرستی از موضوعاتی که تصمیم‌گیری اشتباه در آنها می‌تواند به فاجعه تبدیل شود، تهیه کنیم و تصمیمات‌مان در آن موضوعات را بارها و بارها بازنگری کنیم.

---------

🔴یک روز سرد زمستانی در برلینِ ۱۹۱۵. آلبرت اینشتین، پس از ماه‌ها تلاش فکری بی‌وقفه، نظریهٔ نسبیت عام را به پایان رسانده بود؛ شاهکاری که بعدها فیزیک مدرن را دگرگون کرد. تنها دو روز پس از این دستاورد بزرگ، نامه‌ای برای پسر ۱۱ ساله‌اش، هانس آلبرت، نوشت. نه دربارهٔ سیاه‌چاله‌ها یا انحنای فضا، بلکه دربارهٔ پیانو، نجاری و لذتِ انجام کاری از روی علاقه.

🟢او در این نامه پدر بود، نه فیزیک‌دانی مشهور؛ کسی که می‌خواست راز شادی و یادگیری را به زبان ساده برای فرزندش بازگو کند. مفهومی که سال‌ها بعد، روان‌شناسی مدرن آن را «حالت جریان یا غرقگی» (Flow State) نامید. همان حالتی که در آن انسان در فعالیتی غرق می‌شود که به آن عشق می‌ورزد، و زمان و خودآگاهی را از یاد می‌برد.

🔵او نوشت که اگر می‌خواهی چیزی یاد بگیری، باید با لذت انجامش دهی. او تأکید کرد که تمرین با پیانو، حتی اگر خلاف گفتهٔ معلم باشد، وقتی از روی علاقه باشد، بهترین راه یادگیری است. این پیام، چیزی فراتر از توصیه‌ای پدرانه بود؛ مفهومی فلسفی دربارهٔ ارتباط میان شادی، خلاقیت و یادگیری. در واقع، او با زبانی ساده، به پسرش می‌گفت: «در خودت گم شو تا خودت را پیدا کنی.»

🟤دهه‌ها بعد، روانشناس مجارستانی، «میهالی چیک‌سِنت‌میهالی»، این تجربهٔ انسانی را به‌صورت علمی صورت‌بندی کرد. او در مطالعات خود دریافت که افراد در حالت جریان – یا همان Flow – به بالاترین سطح تمرکز، شادی و عملکرد می‌رسند، بی‌آنکه به پاداش بیرونی فکر کنند. آنچه در این حالت روی می‌دهد، نه محصول موفقیت مادی، بلکه نتیجهٔ شور درونی است. زمان حس نمی‌شود، خودآگاهی محو می‌شود و هر عمل بعدی به‌صورت طبیعی از عمل قبلی نشأت می‌گیرد.

🟠او نشان داد که هرچقدر هم درآمد بالا برود، تأثیر آن بر شادی از یک آستانه فراتر نمی‌رود. اما داشتن یک فعالیت خلاقانه و معنادار، حتی اگر سود چندانی نداشته باشد، می‌تواند احساس رضایت و معنا در زندگی ایجاد کند. این یافته دقیقاً همان چیزی بود که اینشتین به‌طور شهودی دریافته و به پسرش آموخته بود. انگار علم روان‌شناسی، دهه‌ها بعد، مهر تأیید بر نامه‌ای گذاشته که از دلِ انسانی‌ترین تجربه‌های یک نابغه بیرون آمده است.

منبع: time

---------

🔴دیوید گلدویچ در کتاب خود به نام «مذاکره برد-برد» می‌نویسد:

مذاکره‌کنندگان حرفه‌ای به خوبی می‌دانند که برای موفقیت در مذاکره باید فهرستی از منابعی که در اختیار دارند، ولی طرف مقابل آن منابع را ندارد، تهیه کنند و با استناد به این فهرست، به طرف مقابل فشار بیاورند.

🟢ما به چنین فهرستی اصطلاحاً «فهرست منابع ارزشمند» می‌گوییم که مبنای موفقیت و برنده شدن در یک مذاکره است.

🔵هنگام تهیه «فهرست منابع ارزشمند» باید به این موضوع دقت کنیم که چنین فهرستی صرفاً شامل محصولات و خدمات ما نمی‌شود.

🟤برای همین، باید دیدگاه‌مان را گسترش بدهیم و مواردی مثل این را به فهرست منابع ارزشمندمان اضافه کنیم: روش پرداخت، زمان تحویل، برنامۀ تحویل، شرایط و بندهای قرارداد، ریسک، برند، تعهدات ویژه و غیره.

🟠پس از تهیۀ فهرست منابع ارزشمند، باید منابع ارزشمند طرف مقابل‌مان را هم شناسایی کنیم و سپس به این سوال پاسخ بدهیم که: در طول مذاکره باید منابع ارزشمند خودمان را با کدام منابع ارزشمند طرف مقابل بده و بستان کنیم.

---------

🔴کوین هوگان در کتاب خود به نام «۵۳ اصل متقاعدسازی» می‌نویسد:

در تکنیک بدنامی، از هر فرصتی برای کوبیدن مخالفان و برملا کردن رفتارهای اشتباه آنها استفاده می‌کنیم تا در نهایت بتوانیم مخاطبان‌مان را متقاعد کنیم که حرف ما درست است، نه حرف مخالفان‌مان!

🟢مبنای این تکنیک که بیشتر توسط سیاستمداران مورد استفاده قرار می‌گیرد، بر این اصل پایه‌ریزی شده که: وقتی مردم از گروه‌های مخالف منزجر شوند، دیگر نیازی به بحث و استدلال از طرف ما نیست، چون آنها خود به خود با گروه‌های مخالف ما مبارزه و از آنها دوری می‌کنند.

🔵برای همین است که سیاستمداران مرتب مخالفان خود را با القابی مثل فاسد، متحجر، دیکتاتور و بی‌لیاقت خطاب می‌کنند.

🟤هنگام استفاده از تکنیک بدنامی، اگر بتوان مثال‌هایی آورد، اثرگذاری روی مخاطبان به شدت افزایش می‌یابد. برای مثال، به این سخنرانی دقت کنید: «این خارجی‌هایی که به مملکت ما آمده‌اند و تمامی فرصت‌های شغلی را از ما ربوده‌اند و امکانات این مملکت را تا آخرین ذره استفاده کرده‌اند، اینها انگل‌هایی هستند که ما باید آنها را از این جامعه پاک کنیم».

🟠تکنیک بدنامی به این دلیل موثر واقع می‌شود که فرد جامعه را به دو گروه بدها و خوب‌ها تقسیم می‌کند و در نتیجه، عموم افراد جامعه تصمیم می‌گیرند جزء گروه خوب‌ها باشند تا گروه بدها.

---------

🔴امروزه همه ‌‌‌جا صحبت از هوش مصنوعی و توانایی‌‌‌های نامحدودش برای انجام کارهای مختلف است و کمتر مدیری را می‌توان یافت که مخالف استفاده از هوش مصنوعی و ماشین‌‌‌ها در محیط‌‌‌های کاری باشد و نخواهد از روبات‌‌‌ها و الگوریتم‌‌‌های هوش مصنوعی کمک بگیرد.

قبل از جایگزین ‌‏‌کردن انسان‌‏‌ها با هوش مصنوعی این سوالات را بپرسید

در واقع، یک نوع اتفاق ‌‌‌نظر جهانی در خصوص ورود هوش مصنوعی به محیط‌‌‌های کاری و سپردن کارهایی مانند آماده‌‌‌ کردن متن سخنرانی مدیران در همایش‌‌‌ها و جلسات، ارسال ایمیل‌‌‌های کاری برای کارکنان، تولید کدهای کامپیوتری، ترجمه متون و کارهایی از این ‌‌‌قبیل به روبات‌‌‌ها وجود دارد.

🟢اما آنچه کمتر به آن توجه شده و اتفاقا یکی از عوامل نگران‌‌‌کننده در خصوص رشد روزافزون هوش مصنوعی در کسب و کارها نیز به ‌‌‌حساب می‌‌‌آید، این است که جایگزین‌‌‌ کردن بی‌‌‌رویه و کورکورانه انسان‌‌‌ با ماشین‌‌‌ و هوش مصنوعی می‌تواند پیامدهای اجتماعی و اقتصادی و فرهنگی خطرناکی به دنبال داشته باشد و مهم‌تر از آن اینکه موجب به‌‌‌ هم ‌‌‌ریختگی درونی شرکت‌ها و سازمان‌ها می‌شود.

🔵در واقع آنچه در این زمینه باید مورد توجه قرار گیرد این سوال نیست که «آیا می‌توان از هوش مصنوعی برای انجام یک کار استفاده کرد؟» بلکه این سوال است که «آیا باید انجام یک کار را به هوش مصنوعی سپرد یا نه؟» تفاوت این دو سوال به این واقعیت برمی‌‌‌گردد که با توجه به پیشرفت‌‌‌های سریع و شگفت‌‌‌انگیز تکنولوژی هوش مصنوعی در سال‌های اخیر، کمتر کاری در جهان وجود دارد که انجام آن از عهده ماشین‌‌‌های پیشرفته هوش مصنوعی برنیاید.

🟤اگر قرار باشد تمرکز رهبران شرکت‌ها بر این باشد که آیا هوش مصنوعی می‌تواند این وظیفه را برعهده بگیرد، به ‌‌‌احتمال بسیار زیاد پاسخ مثبت است و در این حالت باید انجام تمام کارها را به هوش مصنوعی سپرد. اما اگر تمرکز اصلی رهبران سازمان‌بر سوال دیگری باشد (که می‌‌‌پرسد آیا باید انجام این کار را به هوش مصنوعی سپرد؟) آنگاه قضیه متفاوت خواهد شد و ابعاد دیگر داستان هم باید مورد توجه قرار گیرد و به آن پرداخته شود.

🟠وقتی مدیران یک سازمان به این نتیجه برسند که نباید برای استفاده از هوش مصنوعی در محیط کار دچار افراط و تصمیم‌گیری‌‌‌های عجولانه و کورکورانه شد و باید بر دلایل و توجیهات مربوط به جایگزین ‌‌‌کردن انسان‌‌‌ها با ماشین‌‌‌ها تمرکز کرد، می‌توان وارد مسیر درستی شد و این جایگزینی را با کمترین آسیب و پیامد منفی انجام داد. در این میان، پرسیدن چهار سوال مهم و کلیدی قبل از سپردن وظایف به هوش مصنوعی و پاسخگویی درست و دقیق به آنها ضرورت دارد. در ادامه به این چهار سوال و دلایل اهمیت داشتن آنها اشاره خواهد شد.

🟨سوال ۱: انجام این کار بدون استفاده از هوش مصنوعی چقدر زمان می‌‌‌برد؟

یکی از سوالاتی که مدیران مشتاق استفاده از ماشین‌‌‌ها به‌‌‌جای انسان‌‌‌، حتما باید از خود بپرسند این است که آیا هوش مصنوعی این قابلیت را دارد تا این کار مشخص را با همان دقت انسانی اما در مدت‌‌‌ زمان بسیار کوتاه‌‌‌تری انجام دهد؟ آیا بالا رفتن سرعت انجام کار با کمک ماشین‌‌‌ها باعث افزایش احتمال خطا یا پایین آمدن کیفیت کار نخواهد شد؟ اگر پاسخ به این سوال به‌‌‌گونه‌‌‌ای محکم و اطمینان‌‌‌بخش نباشد که رهبران سازمان را به گرفتن کار از کارکنان و سپردن آن به ماشین‌‌‌ها متقاعد کند، پس باید از این کار خودداری کرد و نباید در این مورد عجولانه و کورکورانه اقدام کرد.

🟪سوال ۲: به کارکنانی که این کار را انجام می‌دهند چقدر حقوق پرداخت می‌شود؟

یکی دیگر از استدلال‌‌‌هایی که برای توجیه جایگزین ‌‌‌کردن انسان‌‌‌ با ماشین‌‌‌ در شرکت‌ها مطرح می‌شود، حول محور صرفه‌‌‌جویی در هزینه‌‌‌ها و مقرون‌‌‌به‌‌‌صرفه کردن فرآیندها شکل می‌گیرد. یعنی به‌‌‌جای اینکه منابع مالی قابل‌توجهی در شرکت صرف پرداخت حقوق و مزایا به کارکنانی شود که یک سری‌‌‌ کارها را انجام می‌دهند، بهتر است از هوش مصنوعی و ماشین‌‌‌هایی استفاده شود که هیچ حقوقی نمی‌‌‌گیرند و کارها را بدون چشمداشت مالی و پاداش اجرا می‌کنند. اما باید به یک نکته بسیار مهم توجه داشت.

جایگزین‌‌‌ کردن مدیران یا کارکنانی که حقوق و پاداش‌‌‌های هنگفت و آنچنانی می‌‌‌گیرند با ماشین‌‌‌های کم‌‌‌توقع و کم‌‌‌هزینه امری توجیه‌‌‌پذیر و معقول به نظر می‌‌‌رسد. اما اگر قرار باشد این جایگزینی در مورد کارگران غیرماهر یا نیمه‌‌‌ماهری که با حداقل حقوق و دستمزد به کار گرفته شده‌‌‌اند اتفاق بیفتد و برای این جایگزینی نیاز به ماشین‌‌‌ها و روبات‌‌‌های گران‌قیمت باشد شرایط تغییر می‌کند و باید پس از محاسبات دقیق و بررسی تمام جوانب امر دست به این جابه‌‌‌جایی و تغییر زد.

🔴استفان رابینز در کتاب خود به نام «۵۳ اصل مدیریت انسان‌ها» می‌نویسد:

عمیقاً باور دارم که «اعتماد» خمیرمایه رهبری است. برای همین، هرگز نمی‌توانیم کسی که به ما اعتماد ندارد را رهبری کنیم.

🟢در حقیقت، کمتر کسی حاضر است از فردی که به نظرش غیرمعتمد و سوءاستفاده‌گر است، پیروی کند. برای همین است که «صداقت» به عنوان «عامل سازندۀ اعتماد»، همیشه در صدر فهرست ویژگی‌های یک رهبر عالی قرار دارد.

🔵پس اگر می‌خواهیم به یک رهبر عالی و قدرتمند تبدیل شویم، باید این موارد را رعایت کنیم:

🟫پنهان‌کاری نکنیم.

نداشتن اطلاعات می‌تواند احساس عدم اعتماد را در انسان‌ها ایجاد کند. پس، باید کارمندان‌مان را در امور مختلف آگاه نگه داریم و اجازه دهیم از تصمیم‌های مختلفی که در سازمان‌ گرفته‌ می‌شود، مطلع شوند.

🟧منصف باشیم.

همیشه باید تصمیماتی بی‌طرفانه و عادلانه بگیریم و در مواقعی مانند ارزیابی عملکرد، توزیع پاداش، ارتقا و غیره، همه را به یک چشم نگاه کنیم.

🟨احساس خود را در میان بگذاریم.

رهبرانی که گفتگو با کارمندان‌شان را به مسائل خشک کاری محدود می‌کنند، به عنوان فردی غیرصمیمی و در نتیجه غیرقابل اعتماد شناخته می‌شوند. پس باید احساسات‌مان را با کارمندان‌مان به اشتراک بگذاریم و تا حد لازم با آنها صمیمی شویم.

🟪صادق باشیم.

حقیقیت‌گویی جزء لاینفک درست کار و قابل اعتماد بودن است. یادمان باشد که انسان‌ها وقتی متوجه می‌شوند رهبرشان به هر دلیلی به آنها دروغ گفته، اعتمادشان به او را از دست می‌دهند.

⬛️ثابت قدم باشیم.

عدم اعتماد در انسان‌ها بیشتر زمان به‌ وجود می‌آید که با رفتارها و حرف‌هایی غیرمنتظره مواجه می‌شوند. پس باید همیشه به ارزش‌ها و اصول کاری‌مان پایبند باشیم تا کارمندان بتوانند رفتارها و حرف‌هایمان را پیش‌بینی کنند.

⬜️به عهد خود وفا کنیم.

برای اعتمادزایی باید دیگران به این نتیجه برسند که انسان قابل اطمینانی هستیم که در هر شرایطی به تعهدات‌مان عمل می‌کنیم.

🟥رازدار باشیم.

اگر کارمندان‌مان احساس کنند که اسرارشان را برای دیگران بازگو می‌کنیم، هیچ وقت به ما اعتماد نمی‌کنند.

---------

🔴مدیریت عملکرد یکی از جنبه‌های حیاتی در موفقیت سازمانی و فردی است. در این مقاله، ۹ چالش رایج که مدیران و کارکنان با آن مواجه می‌شوند را بررسی کرده و راهکارهای عملی برای غلبه بر آنها ارائه می‌دهیم.

🟩مدیر تازه‌کار

چالش: مشکل در واگذاری کنترل، اتکای بیش از حد به مهارت‌های فنی، یا عدم اعتماد به دیگران در انجام وظایف.

علائم هشداردهنده: بررسی‌های بیش از حد، عدم تمایل به واگذاری کارهای مهم، ناامیدی تیم به دلیل عدم استقلال.

راهکار: یک وظیفه حیاتی و مشخص را واگذار کنید و متعهد شوید که فقط در صورت درخواست کمک، مداخله کنید.

🟦عملکرد عالی اما عدم توجه کافی.

چالش: باور به اینکه کار عالی به‌طور خودکار مورد توجه قرار می‌گیرد؛ عدم ارتباط‌دهی مناسب دستاوردها.

علائم هشداردهنده: کار باکیفیت اما کم‌تر شناخته شده یا مرتبط با اهداف بزرگتر؛ مشارکت کم در بحث‌های تیمی.

راهکار: به‌طور فعال به‌روزرسانی‌هایی را به اشتراک بگذارید که مشارکت‌های شما را به تأثیر کسب‌وکار مرتبط می‌کند و جلسات دوره‌ای برای همسوسازی کار خود با اولویت‌های تیمی ترتیب دهید.

🟫انتقال از نقش عملیاتی به استراتژیک.

چالش: تمرکز بر اجرای روزمره، مشکل در درک تصویر بزرگتر، یا کم‌ارزش‌دادن به برنامه‌ریزی بلندمدت.

علائم هشداردهنده: صرف زمان زیاد برای کارهای فوری، مشارکت محدود در استراتژی کسب‌وکار، یا دیده شدن به‌عنوان فردی تاکتیکی.

راهکار: با رهبران ارشد در مورد اهداف بلندمدت هماهنگ شوید و حوزه‌هایی را شناسایی کنید که کار شما می‌تواند بر نتایج سازمانی تأثیر بگذارد.

🟧رهبری یک تیم جدید

چالش: فرض اینکه روش‌های رهبری گذشته مؤثر خواهند بود، پویایی تیم، یا غفلت از ساخت روابط اولیه.

علائم هشداردهنده: انتظارات نامنظم، مشارکت کم یا عملکرد ناهماهنگ در تیم.

راهکار: جلسات فردی با هر عضو تیم برای بحث در مورد انتظارات، انگیزه‌ها و ترجیحات کاری ترتیب دهید.

🟨استخدام در یک سازمان جدید

چالش: فرض اینکه عوامل موفقیت گذشته قابل اجرا هستند، نادیده گرفتن هنجارهای فرهنگی، یا حرکت سریع برای اعمال تغییرات.

علائم هشداردهنده: مقاومت اولیه از سوی ذی‌نفعان، اشتباهات ناخواسته در ارتباطات، یا پیشرفت کم در اولویت‌ها.

راهکار: یک دوره ۳۰-۶۰-۹۰ روزه برای گوش‌دادن به ذی‌نفعان ترتیب دهید تا قبل از پیشنهاد تغییرات بزرگ، زمینه و فرهنگ را درک کنید.

🟪انتقال از رهبری یک بخش به رهبری کسب‌وکار

چالش: اتکای بیش از حد به تخصص بخشی، پیچیدگی کسب‌وکار، یا عدم ادغام دیدگاه‌های چندبخشی.

علائم هشداردهنده: تمرکز بیش از حد بر بخش سابق، مشکل در اولویت‌دهی به اهداف سازمانی، مقاومت از سایر بخش‌ها.

راهکار: جلسات منظم چندبخشی ترتیب دهید، از مربیگری رهبران باتجربه بهره ببرید و درک خود از کسب‌وکار را گسترش دهید.

⬛️بازگشت به نقش پس از یک وقفه شغلی

چالش: تلاش بیش از حد برای اثبات ارزش، تغییرات فناوری یا فرهنگ، یا اجتناب از کمک برای جلوگیری از به نظر رسیدن بی‌اطلاع.

علائم هشداردهنده: عدم تمایل به پرسش سوالات، استرس ناشی از فشار خودتحمیلی، یا عدم مشارکت در بحث‌های استراتژیک.

راهکار: جلسات بازآموزی برای درک تغییرات کلیدی ترتیب دهید و یک مربی از همکاران برای بازگشت سریع‌تر و افزایش اعتمادبه‌نفس انتخاب کنید.

⬜️رهبری در یک سازمان ماتریسی

چالش: عدم وضوح در حقوق تصمیم‌گیری، شکست در ارتباطات بین روابط نقطه‌خطی، یا عدم همسویی اهداف.

علائم هشداردهنده: دستورات متناقض، سردرگمی ذی‌نفعان، تأخیر در تصمیم‌گیری، یا عدم مسئولیت‌پذیری روشن.

راهکار: از یک چارچوب (مثلاً RACI) برای شفاف‌سازی نقش‌ها و مالکیت تصمیم‌گیری در روابط کلیدی استفاده کنید.

🟥مدیریت تغییرات ساختاری یا کاهش نیرو

چالش: کم‌توجهی به تأثیر عاطفی، تمرکز بیش از حد بر مسائل لجستیکی، یا عدم شفافیت در ارتباطات.

علائم هشداردهنده: شایعات، عدم مشارکت، روحیه پایین، یا مقاومت در برابر تغییر.

راهکار: یک برنامه ارتباطی شامل به‌روزرسانی‌های مکرر، تصدیق نگرانی‌ها و فضایی برای بازخورد و حمایت ایجاد کنید.

🟢مدیریت عملکرد نیازمند آگاهی از چالش‌های بالقوه و اجرای راهکارهای عملی است. با به‌کارگیری این تکنیک‌ها، می‌توانید به‌عنوان یک رهبر یا عضو تیم، عملکرد خود و سازمان را به‌طور چشمگیری بهبود بخشید.

از: hrgarden

--------

🔴استفان شیفمن در کتاب خود به نام «۱۰۱ استراتژی برای موفقیت در فروش» می‌نویسد:

همه ما قبول داریم که مهم‌ترین قدرت یک فروشنده، اطلاعات و دانش او دربارۀ محصول، مشتری، بازار، رقبا و غیره است.

🟢اگر مشتری احساس کند که اطلاعات و دانش فروشنده به‌روز نیست، به هیچ وجه به او اعتماد نمی‌کند، حتی اگر آن فروشنده بهترین محصول یا خدمت را عرضه می‌کند.

🔵برای همین است که فروشندگان حرفه‌ای بخش مهمی از وقت‌شان را صرف به‌روز کردن اطلاعات و دانش‌شان دربارۀ مشتری، رقبا، بازار و غیره می‌کنند.

🟤این فروشندگان وقتی وارد گفتگو با مشتری می‌شوند، به‌روز بودن‌شان را به رخ می‌کشند تا به او ثابت کنند اطلاعات، دانش و اخباری دارند که او ندارد و در نتیجه، باید به آنها اعتماد کند.

🟠برای مثال، فروشنده‌ای را می‌شناسم که جابه‌جایی مدیرانی که با آنها کار می‌کند را به دقت زیر نظر می‌گیرد و وقتی مدیری از شرکتی به شرکت دیگری می‌رود، خیلی سریع برای او یک کارت تبریک به همراه یک هدیۀ کوچک می‌فرستد.

🟡این به‌روز بودن به او کمک کرده تا هم ارتباطاتش را حفظ کند و هم مشتریان همیشه وقتی به خدمات او نیاز دارند، خیلی سریع یاد او بیافتند.

🟣پس همیشه این قانون را به یاد داشته باشیم: فروشندۀ حرفه‌ای فروشنده‌ای است که اطلاعات و اخبار به‌روزی را دربارۀ مخصوصاً مشتریان و رقبایش دارد و از آن اطلاعات برای اثرگذاری روی مشتریان هدفش استفاده می‌کند.

---------

🔴من اغلب از راهبران کسب‌وکار سه سوال ساده می‌پرسم. ده فرصت جالب توجه و ارزش‌افزای شرکت شما کدامند؟ ده نفر از بهترین افراد شما چه کسانی هستند؟ چه تعداد از این ده نفر در ده فرصت شغلی مهیج که ایجاد کرده‌اید، مشغول به کارند؟

🟢بدون شک، این تمرین سختی است. اما پاسخ آخرین سوال - که عموما بیش از شش نفر نیست - معمولا با نوعی سرخوردگی بیان می‌شود که نشان می‌دهد دستیابی به تراز سازمانی برای مدیران ارشد چقدر دشوار است.

🔵چیزی که این مشکل را به چالش تبدیل می‌کند، وجود تناقضاتی است که بسیاری از آنها ریشه در بی‌قاعدگی و غیر قابل پیش بینی بودن رفتار انسان و چگونگی عملکرد واقعی یک سازمان دارند. اینکه فکر کنیم منطق اقتصادی بر محیط کار حاکم است، بسیار جذاب به نظر می‌رسد، اما در واقعیت اینطور نیست. می‌خواهم بر سه تناقض که طبق تجربه من، هم به شدت چشمگیر و هم رفع آنها کاملا دشوار است، متمرکز شوم.

🟫اول اینکه در سازمان‌هایی که برخی امور را ثابت و پایدار نگه می‌دارند، تغییر راحت‌تر و سریع‌تر رخ می‌دهد.

🟧دوم اینکه اگر سازمان‌ها به کارمندان خود اختیار بدهند و همزمان آنها را کنترل کنند، احتمال موفقیت آنها افزایش می‌یابد.

🟨سوم اینکه آن دسته از فرهنگ‌های کسب‌وکار که ثبات را (مثلا در کیفیت خدمات و محصولات) به درستی تشویق می‌کنند نیز باید برای گونه‌هایی از تغییرپذیری - و حتی شکست- که با نوآوری و آزمایش همراه است، آماده باشند.

🟣اقدام برای کنترل کردن این تناقضات برای مدیرانی که تلاش می‌کنند کارمندان و اولویت‌های خود را در تعادل نگه دارند، آن هم زمانی که وجود تغییرات فرهنگی و مدیریتی گاهی اوقات ضروری به نظر می‌رسد، ارزشمند است. درست مانند یک بازیگر سیرک که ماهرانه بشقاب‌ها و جام‌ها را می‌چرخاند تا آنها را صاف و در حرکت نگه‌ دارد، بسیاری از مدیران ارشد هم باید دائما میانجی‌گری کنند تا مشوق رفتارهایی باشند که یک سازمان را با اولویت‌های اصلی آن همسو می‌کند.

⚫️تغییر و ثبات:

بدیهی است تغییرات سازمانی، در پاسخ به خواسته‌های نوظهور مشتریان، مقررات جدید و تهدیدات رقابتی تازه اغلب ضروری است. اما تغییر پیوسته یا ناگهانی، به طور یکسان برای شرکت‌ها و افراد، عامل بی‌ثباتی و آشفتگی است.

⚪️کنترل و توانمندسازی:

همه سازمان‌ها حداقل به یک آستانه کنترل نیاز دارند تا صاحبان کسب‌وکار را به کسانی که مسوولیت اجرای اهداف سازمان بر عهده آنان است، متصل کند. شرکت‌هایی که مکانیزم‌های اجرای نظم و انضباط، استانداردهای مشترک و انطباق با ضوابط بیرونی را نادیده می‌انگارند، خود را به مخاطره می‌اندازند.

🔴پایداری و تغییرپذیری:

تولید محصولات باکیفیت بالا و عرضه به موقع آن‌ به مشتریان و با همان سطح از سازگاری در هر نقطه از زنجیره ارزش، برای موفقیت در بسیاری از صنایع، امری مهم است. تغییرپذیری کاری وقت گیر و بیهوده است، حتی اگر به احتمال بی‌تفاوت شدن مشتریان اشاره‌ای نکنیم. بنابراین اکثر سازمان‌ها رفتارهایی را که به تغییرپذیری حمله یا آن را حذف می‌کنند، می‌ستایند.

---------

🔴روبرت گانتر در کتاب خود به نام «۵۳ اصل تصمیم‌گیری» می‌نویسد:

شاید این داستان قدیمی را شنیده‌اید که می‌گوید: یک کارآفرین داشت در مقابل گروهی از دانشجویان مدیریت و بازرگانی صحبت می‌کرد. دانشجویان پرسیدند: راز کسب این همه ثروت چیست؟ او در پاسخ گفت: تصمیم‌گیری‌های خوب.

🟢دانشجویان باز برای کسب اطلاعات بیشتر پافشاری کردند و پرسیدند: چگونه آموختید که درست تصمیم بگیرید؟ مرد کارآفرین پاسخ داد: از طریق کسب تجربه.

🔵یک دانشجو پرسید: تجربه را از کجا به دست آوردید؟ و کارآفرین داستان ما گفت: از تصمیم‌گیری‌های اشتباه.

🟤مایکل اوسیم هم برای تاکید بر اهمیت «درس گرفتن از تصمیمات اشتباه‌مان در گذشته»، در کتاب خود به نام «نقطۀ شروع» داستان «لیو چوانجی» مدیرعامل شرکت لنوو را تعریف می‌کند.

🟠چوانجی کسی است که بدون داشتن تحصیلات رسمی در زمینۀ مدیریت و بازرگانی، شرکتی را تاسیس کرد که بعدها عنوان بزرگ‌ترین شرکت تولیدکنندۀ کامپیوتر در چین را از آن خود کرد.

🟡وقتی از او راز این موفقیت را پرسیدند، گفت: در پایان هر هفته، من و دستیارانم جلساتی را برگزار می‌کنیم تا تصمیم‌هایی که در هفته گذشته اتخاذ کرده‌ایم را بررسی و از اشتباهات‌مان درس بگیریم. این جلسات، راز موفقیت ما هستند.

🟣پس ما هم اگر می‌خواهیم به یک تصمیم‌گیر حرفه‌ای تبدیل شویم، باید تصمیمات گذشته‌مان را همیشه مرور کنیم، اشتباهات‌مان را بشناسیم و از آنها درس بگیریم.

---------

🔴در مدیریت منابع انسانی، ماندگاری کارکنان تنها با پرداخت حقوق و مزایای خوب تضمین نمی‌شود. بلکه لحظه‌های خاصی در مسیر کاری هر فرد وجود دارد که اگر به درستی مدیریت شوند، می‌توانند نقش تعیین‌کننده‌ای در وفاداری و انگیزش او ایفا کنند. در این مقاله به ۱۰ لحظه کلیدی اشاره می‌کنیم که تأثیر زیادی در ماندگاری یا ترک کارکنان دارند و برای هر یک راهکارهایی عملی ارائه می‌دهیم.

🟩روز قبل از شروع به کار

• چه اتفاقی می‌افتد: سکوت و بی‌خبری کامل.

• چه باید کرد: یک پیام خوش‌آمدگویی گرم و واضح بفرستید. به او نشان دهید که حضورش برای تیم اهمیت دارد، حتی پیش از آنکه شروع به کار کند.

▪︎مثال: ارسال یک ایمیل دوستانه از طرف مدیر یا تیم منابع انسانی که محیط کار، همکاران و وظایف ابتدایی را معرفی کند.

🟦اولین باری که درخواست کمک می‌کنند.

• چه اتفاقی می‌افتد: احساس می‌کنند مزاحم یا بار اضافه هستند.

• چه باید کرد: کمک خواستن را عادی‌سازی کنید. کنجکاوی را تشویق کنید و هیچ‌گاه درخواست سؤال را سرزنش نکنید.

▪︎مثال: مدیر بگوید: «خیلی خوبه که پرسیدی. همه ما یه روزی اینجا تازه‌کار بودیم.»

🟫اولین جلسه تیمی

• چه اتفاقی می‌افتد: نادیده گرفته می‌شوند یا حرفشان قطع می‌شود.

• چه باید کرد: به آنها فرصت صحبت بدهید. پیگیری کنید و کاری کنید احساس کنند که دیده می‌شوند.

▪︎مثال: در جلسه تیمی از آنها بخواهید دیدگاهشان را درباره موضوعی بیان کنند.

🟧اولین اشتباه

• چه اتفاقی می‌افتد: مدیر آنها را خرد می‌کند یا آنها را در بی‌خبری رها می‌کند.

• چه باید کرد: اشتباه را فرصتی برای یادگیری بدانید، نه شکست. مربی‌گری کنید، نه سرزنش.

▪︎مثال: گفتن جمله‌ای مثل: «این اشتباه خیلی از ماها رو درگیر کرده بود. بیا با هم حلش کنیم.»

🟨اولین باری که نظر می‌دهند.

• چه اتفاقی می‌افتد: نادیده گرفته می‌شوند یا بازخورد منفی می‌گیرند.

• چه باید کرد: شجاعت آنها را برای بیان نظر تحسین کنید و تشویق کنید باز هم صحبت کنند.

▪︎مثال: تشکر بابت بازخورد و دعوت به ارائه ایده‌های بیشتر در آینده.

🟪اولین ارزیابی عملکرد

• چه اتفاقی می‌افتد: کلی‌گویی یا تمرکز فقط بر ضعف‌ها.

• چه باید کرد: روی رشد تمرکز کنید. بازخورد عملیاتی و مسیر مشخص پیشرفت ارائه دهید.

▪︎مثال: تعیین اهداف شفاف برای سه ماه آینده همراه با آموزش‌های لازم.

⬛️اولین باری که دیرتر از معمول کار می‌کنند.

• چه اتفاقی می‌افتد: بی‌توجهی یا عادی‌سازی این رفتار.

• چه باید کرد: قدردانی کنید. احوالشان را بپرسید و اجازه ندهید این وضعیت به یک انتظار دائمی تبدیل شود.

▪︎مثال: گفتن جمله‌ای مثل: «ممنون که موندی. فردا زودتر برو.»

⬜️اولین بحران محیط کار

• چه اتفاقی می‌افتد: سکوت یا مقصر دانستن دیگران.

• چه باید کرد: ارتباط شفاف داشته باشید، در کنار تیم بمانید و با همدلی رهبری کنید.

▪︎مثال: برگزاری جلسه‌ای فوری برای شفاف‌سازی وضعیت و تقسیم مسئولیت‌ها.

🟥اولین تقدیر (یا نبود آن)

• چه اتفاقی می‌افتد: تلاش‌هایشان نادیده گرفته می‌شود.

• چه باید کرد: قدردانی را به‌موقع، مشخص و انسانی انجام دهید.

▪︎مثال: تشکر در جمع تیمی یا ارسال پیام قدردانی شخصی.

🟩اولین باری که به ترک سازمان فکر می‌کنند.

• چه اتفاقی می‌افتد: اولین بار که کسی واقعاً به حرفشان گوش می‌دهد، در مصاحبه خروج است.

• چه باید کرد: از مصاحبه‌های ماندگاری استفاده کنید؛ قبل از خداحافظی، نشان دهید که برای ماندنشان اهمیت قائل هستید.

▪︎مثال: جلسات دوره‌ای برای شنیدن دغدغه‌های کارکنان و ارائه راهکارهای اصلاحی.

🔵سازمان‌های موفق آن‌هایی هستند که اهمیت این لحظه‌های کوچک اما سرنوشت‌ساز را درک کرده و برای هر کدام برنامه‌ریزی می‌کنند. اگر می‌خواهید کارکنان‌تان را حفظ کنید، به جای تمرکز صرف بر سیاست‌های کلی منابع انسانی، روی تجربه‌های انسانی و واقعی آن‌ها در طول مسیر شغلی‌شان سرمایه‌گذاری کنید.

از: hrgarden

--------

🔴برایان تریسی در کتاب ارزشمند خود به نام «۱۰۰ قانون موفقیت در تجارت» می‌نویسد:

خیلی‌ها تصور می‌کنند که هدف هر کسب و کاری رسیدن به سود است، اما واقعیت این است که عواملی مثل «درآمد» و «سود» صرفاً یک سری معیار و تابلوی راهنما هستند که به ما نشان می‌دهند در مسیر هدف‌ اصلی کسب و کارمان قرار داریم یا نه.

🟢بر این اساس، هدف اصلی یک کسب و کار چیزی نیست جز: جذب مشتریان جدید بیشتر و بهتر و حفظ آنها در طول زمان.

🔵وقتی هدف فوق را به عنوان هدف اصلی کسب و کارمان در نظر می‌گیریم، مجبور می‌شویم بیشترین زمان، انرژی و منابع‌مان را به جذب و حفظ مشتریان‌مان اختصاص بدهیم.

🟤در نتیجه، بعد از مدتی متوجه می‌شویم که عواملی مانند «درآمد» و «سود» خود به خود افزایش می‌یابند، با آن که خیلی با آنها کاری نداشته‌ایم.

🟠پس اگر می‌خواهیم در کسب و کارمان موفق شویم، باید بدانیم که هیچ هدفی جز «مشتری‌مداری» نداریم، چون اگر این هدف بزرگ را فراموش کنیم، شاید در کوتاه مدت به درآمد و سود خوبی برسیم، اما قطعاً کسب و کارمان در بلندمدت دچار مشکلات عدیده‌ای می‌شود.

🟡برای همین است که از شما می‌خواهم این قانون مهم را به خاطر بسپارید: چیزی که شرکت‌ها را ورشکسته می‌کند، زیان‌ده بودن آنها نیست، مشتری‌مدار نبودن آنهاست.

---------

🔴نوآوری به عنوان یکی از ارکان اصلی پیشرفت سازمانی شناخته میشود. این یادداشت به بررسی ده استراتژی کلیدی میپردازد که برای دستیابی به موفقیت در عرصه نوآوری ضروری هستند.

🟩گشودن قفل نوآوری با ایجاد ایمنی روانی

نوآوری زمانی شکوفا میشود که محیطی امن برای به اشتراک گذاری ایده‌های جدید فراهم باشد. رهبران باید با پذیرش تفکر غیرمتعارف و جلوگیری از انتقادات زودهنگام، فضایی ایجاد کنند که در آن اعضای تیم احساس امنیت کنند.

🟦جلوگیری از نابودی ایده‌های بزرگ روی میز مدیران

با طراحی فرآیندهای ساختاریافته برای ارزیابی ایده ها، میتوان سوگیری‌های موجود علیه مفاهیم نوین را خنثی کرد. شناسایی مدیران ریسکگریز که به مانعی برای نوآوری تبدیل شدهاند و ایجاد مسیرهای جایگزین برای حمایت از ایدهها، از جمله راهکارهای مؤثر است.

🟫مقابله با سندرم "اینجا اختراع نشده"

مقاومت سازمانی در برابر ایده‌های خارجی را میتوان با تقدیر از نوآوری‌های تطبیقی و ایجاد سیستم‌های پاداش برای تیم‌هایی که این ایده‌ها را اجرا میکنند، کاهش داد. ارزش‌گذاری نتایج به جای منبع ایده ها، این مانع رایج را از میان برمیدارد.

🟧بازاندیشی در حکمرانی برای نوآوری دیجیتال

ساختارهای سنتی حکمرانی اغلب مانع تحول دیجیتال میشوند. توسعه چارچوبهای نظارتی انعطاف‌پذیر که میان کنترل‌های ضروری و نیاز به سرعت و آزمایش در نوآوری دیجیتال تعادل برقرار میکنند، برای موفقیت حیاتی است.

🟨کشف نوآوری‌های زیرزمینی

نوآوری‌های ارزشمند اغلب خارج از کانال‌های رسمی و به صورت ابتکارات کارکنان شکل میگیرند. سازمانهایی که بتوانند این پروژه‌های خودجوش را شناسایی و تقویت کنند، از مزیت رقابتی قدرتمندی برخوردار خواهند شد.

🟪پرورش صداقت فکری برای موفقیت در نوآوری

ایجاد فرهنگی که در آن به چالش کشیدن فرضیات و پذیرش شکستها عادی شود، به تسریع نوآوری کمک میکند. صداقت فکری امکان یادگیری سریعتر و توسعه راه‌حل‌های موفق‌تر را فراهم میآورد.

⬛️تعامل استراتژیک با اکوسیستم های نوآوری

با شناسایی شرکا و پلتفرمهای خارجی که با اهداف استراتژیک سازمان همسو هستند، میتوان به منابع و قابلیتهای ارزشمندی دست یافت که نوآوری را شتاب میبخشند.

⬜️آغاز نوآوری با جهت‌گیری استراتژیک

نوآوری مؤثر نیازمند همسویی با اهداف سازمانی است. تعیین اولویتهای استراتژیک روشن، فعالیتهای نوآوری را هدایت میکند و اطمینان میدهد که این تلاشها به مزیت رقابتی منجر میشوند.

🟥پیشبرد نوآوریهای مشتریان

با توسعه روشهای سیستماتیک برای شناسایی، ارزیابی و گسترش نوآوریهای کاربران، سازمانها میتوانند پلی میان خلاقیت مشتریان و قابلیتهای داخلی خود ایجاد کنند.

🟩بازاندیشی در حکمرانی برای نوآوری دیجیتال

تکرار این استراتژی تأکید میکند که ساختارهای سنتی حکمرانی باید با چارچوبهای انعطاف‌پذیر جایگزین شوند تا نوآوری دیجیتال بتواند به سرعت پیشرفت کند.

🔵پیاده سازی این ده استراتژی به سازمانها کمک میکند تا فرهنگ نوآوری را تقویت کنند، موانع را از میان بردارند و در عرصه رقابت پیشتاز باشند. هر یک از این راهکارها نقش حیاتی در ایجاد محیطی پویا و نوآورانه ایفا میکنند.

از: hrgarden

---------

🔴کوین هوگان در کتاب خود به نام «۵۳ اصل متقاعدسازی» می‌نویسد:

در تکنیک شعارهای فریبنده، تلاش می‌کنیم با استفاده از کلمات جذاب ولی مبهم، جذابیت سخنان‌مان را افزایش بدهیم و از این طریق، طرف مقابل‌مان را متقاعد کنیم.

🟢کلماتی که در این تکنیک از آنها استفاده می‌کنیم، تنها باعث افزایش جذابیت سخنان‌مان می‌شوند و هیچ بار معنایی خاصی ندارند، ولی از ارزش‌ها، آرمان‌ها، آرزوها و احساسات انسانی برگرفته شده‌اند.

🔵برای مثال، فردی را در نظر بگیرید که در ابتدای صحبت‌هایش این جملات را می‌گوید: «قبل از هر چیز باید خوشحالی خودم را ابراز کنم ... همه ما اینجا جمع شده‌ایم تا مشکل بزرگی را به یاری هم حل کنیم ... ما هرگز در مقابل مشکلات ناامید نمی‌شویم ... من به شما بشارت می‌دهم که تحولی جدی در پیش داریم.»

🟤برخلاف تصور خیلی‌ها که فکر می‌کنند این قبیل شعارهای جذاب ولی عملاً بی‌معنی، اثری روی مخاطبان ندارد، باید بگویم که این تکنیک به سه دلیل هنوز هم کاربرد دارد:

🟧استفاده از این تکنیک باعث تحریک احساسات مخاطبان می‌شود. یادمان باشد، وقتی احساسات مخاطبان‌مان را تحریک می‌کنیم، کمتر به مباحث منطقی توجه می‌کنند.

🟨استفاده از جملات رویایی و جذاب، مخاطبان را از واقعیت دور می‌کند و در نتیجه آمادۀ پذیرش رویایی می‌شوند که گوینده در نظر دارد آن را به مخاطبانش بفروشد.

🟪ابهام موجود در کلماتی که می‌گوییم، باعث می‌شود هر کدام از شنوندگان تفسیر مطلوب خودشان را داشته باشند. به این ترتیب، همۀ مخاطبان‌مان علی‌رغم نظرات و تفکرات مختلف‌شان، با ما همراه می‌شوند و نظر و ایده‌مان را می‌پذیرند.

---------

🔴کار کردن با رئیس هایی که رفتارهای چالش برانگیز دارند می‌تواند استرس‌زا باشد، اما با درک صحیح و استراتژی‌های مناسب می‌توان این رابطه را بهبود بخشید.

🟩رئیس های ریزبین (Micromanage)

ویژگی: به تمام جزئیات کار شما توجه می‌کنند و مدام آن را بررسی می‌کنند.

راهکارها:

- به طور منظم وضعیت کار را گزارش دهید. مثال: اگر روی پروژه‌ای کار می‌کنید، هر جمعه ایمیل کوتاهی با پیشرفت کار و برنامه هفته بعد ارسال کنید.

- بپرسید چه چیزی برایشان مهم‌تر است. مثال: "آیا ترجیح می‌دهید گزارش‌های هفتگی را به صورت خلاصه یا با جزئیات کامل دریافت کنید؟"

خروجی: با این کار اعتماد رئیس جلب می‌شود و مداخله‌اش کاهش می‌یابد.

🟦رئیس های پرخاشگر (Volatile)

ویژگی: زود عصبانی می‌شوند و فضای کاری را پرتنش می‌کنند.

راهکارها:

- آرام بمانید. مثال: اگر رئیس شما به دلیل تأخیر در پروژه عصبانی شد، با آرامش پاسخ دهید: "متوجه نگرانی شما هستم، برای جبران این تأخیر برنامه‌ای داریم."

- بحث را به زمان دیگری موکول کنید. مثال: "بهتر است این موضوع را فردا صبح با ذهنی بازتر بررسی کنیم."

خروجی: از تشدید تنش جلوگیری می‌شود و فضای منطقی‌تری برای حل مسئله ایجاد می‌شود.

🟫رئیس های طرفداردار (Pick Favorites)

ویژگی: به برخی کارمندان توجه بیشتری نشان می‌دهند.

راهکارها:

- بر ارائه ارزش تمرکز کنید. مثال: به جای مقایسه خود با دیگران، پروژه‌ای را با کیفیت بالا تحویل دهید.

- متحدان جدید پیدا کنید. مثال: با بخش‌های دیگر همکاری کنید تا حمایت بیشتری کسب کنید.

خروجی: موقعیت شما در سازمان تقویت می‌شود، حتی اگر مورد علاقه رئیس نباشید.

🟧رئیس های مقررات‌محور (Love Rules)

ویژگی: به قوانین و فرآیندها پایبند هستند و از تغییر می‌ترسند.

راهکارها:

- ایده‌ها را به عنوان آزمایش مطرح کنید. مثال: "می‌توانیم این روش را به صورت آزمایشی برای یک پروژه کوچک امتحان کنیم."

- کارایی روش خود را نشان دهید. مثال: "این راهکار جدید زمان انجام کار را از ۵ ساعت به ۳ ساعت کاهش می‌دهد."

خروجی: رئیس با اطمینان بیشتری تغییرات را می‌پذیرد.

🟨رئیس های غایب (Absent)

ویژگی: کم‌حضور هستند و بازخورد کمی می‌دهند.

راهکارها:

- ایمیل‌های کوتاه با درخواست تأیید ارسال کنید. مثال: "برای خرید نرم‌افزار جدید، گزینه A را پیشنهاد می‌کنم. در صورت موافقت، لطفاً تأیید کنید."

- پس از اقدام، مستندسازی کنید. مثال: پس از تصمیم‌گیری، خلاصه‌ای از اقدامات انجام شده را برای رئیس ارسال کنید.

خروجی: کارها بدون تأخیر پیش می‌روند و رئیس در جریان قرار می‌گیرد.

🟪رئیس های نامصمم (Can't Decide)

ویژگی: در تصمیم‌گیری مشکل دارند و مدام جهت‌گیری را تغییر می‌دهند.

راهکارها:

- گزینه‌های محدود و واضح ارائه دهید. مثال: "ما دو گزینه داریم: A یا B. پیشنهاد من B است زیرا هزینه کمتری دارد."

- مهلت تعیین کنید. مثال: "اگر تا پایان امروز نظرتان را اعلام نکنید، طبق گزینه B پیش می‌رویم."

خروجی: تصمیم‌گیری تسهیل می‌شود و پروژه‌ها به تعویق نمی‌افتند.

⬛️رئیس های مبهم (Vague)

ویژگی: ایده‌های کلی مطرح می‌کنند اما جزئیات را بیان نمی‌کنند.

راهکارها:

- ایده‌ها را به مراحل عملی تبدیل کنید. مثال: "برای اجرای این ایده، سه مرحله پیشنهاد می‌کنم: ۱) تحقیقات بازار، ۲) طراحی نمونه، ۳) آزمایش."

- جهت‌گیری را تأیید کنید. مثال: "آیا این مراحل با هدف شما هماهنگ است؟"

خروجی: از سوءتفاهم جلوگیری می‌شود و کارها با وضوح بیشتری پیش می‌روند.

⬜️رئیس های اهمال‌کار (Procrastinate)

ویژگی: کارها را به تعویق می‌اندازند و در آخرین لحظه وظایف را محول می‌کنند.

راهکارها:

- الگوها را پیش‌بینی کنید. مثال: اگر رئیس همیشه گزارش‌های پایان ماه را دیر ارسال می‌کند، از قبل داده‌ها را آماده کنید.

- مرزهای مشخص تعیین کنید. مثال: "این بار پروژه را تحویل می‌دهم، اما برای پروژه بعدی نیاز به برنامه‌ریزی زودتر داریم."

خروجی: فشار کاری کاهش می‌یابد و روال کار منظم‌تر می‌شود.

🟥رئیس های دزد افتخار (Steal Credit)

ویژگی: دستاوردهای شما را به نام خودشان ثبت می‌کنند.

راهکارها:

- مستندسازی کنید. مثال: پیش از ارائه پروژه، خلاصه‌ای از نقش خود را در ایمیل به رئیس و تیم ارسال کنید.

- در جمع موفقیت‌ها را مطرح کنید. مثال: در جلسات تیمی بگویید: "خوشحالم که این ایده با همکاری تیم به نتیجه رسید."

خروجی: نقش شما در موفقیت‌ها دیده می‌شود.

🟩رئیس های مضطرب (Overwhelmed)

🔴استفان شیفمن در کتاب خود به نام «۱۰۱ استراتژی برای موفقیت در فروش» می‌نویسد:

احتمالاً شما هم جملاتی شبیه به این را از فروشندگان شنیده‌اید: «مشتری که امروز باهاش قرار داشتم، هیچ اطلاعاتی راجع به محصول‌مون نداشت و منم کلی سرکارش گذاشتم».

🟢این جمله برخلاف تصور بسیاری از فروشندگان، بیانگر یک واقعیت مهم است: «برای موفقیت در فروش باید تصور کنیم که مشتری هیچ چیزی از شرکت و محصول ما نمی‌داند، به جز اسم و شمارۀ تلفن آن را».

🔵وقتی این تصور را مبنای کارمان در فروش قرار می‌دهیم، متوجه می‌شویم که ما به عنوان فروشنده باید مشتری‌مان را آموزش بدهیم نه این که او را به دلیل نداشتن اطلاعات کافی مسخره کنیم یا دست بیاندازیم.

🟤از سوی دیگر، هر وقت تصور کردیم با یک مشتری عادی مواجه هستیم که هیچ چیزی نمی‌داند، باید به این موضوع هم فکر کنیم که او از یک موضوع مهم باخبر است: آیا واقعاً به محصول ما نیاز دارد و پول خریدنش را دارد یا نه.

🟠به همین دلیل است که فروشندگان حرفه‌ای اتفاقا همیشه با این ذهنیت سراغ مشتری می‌روند: این من هستم که هیچ چیزی راجع به مشتری نمی‌دانم، مخصوصاً نمی‌دانم واقعاً می‌خواهد محصول‌مان را بخرد یا نه؟ و آیا پول کافی برای این منظور دارد یا نه؟

🟡از سمت دیگر، بسیاری از مشتریان برای آن که میزان صداقت فروشنده و تسلط او به محصول یا خدمتش را ارزیابی کنند، خودشان را به بی‌اطلاعی و گیج بودن می‌زنند.

🟣پس همیشه این قانون را به یاد داشته باشیم: کاملاً طبیعی است که مشتری هیچ چیزی راجع به محصول ما نداند، این وظیفۀ ماست که اطلاعات و آگاهی او را افزایش بدهیم.

---------