ایمان خسروی

🔴مایک تایسون، در دوران نوجوانی به‌کلّی سرکش و مهارناپذیر بود. آن قدر نحس بود که مادرش هم به کلّی از او ناامید شده و از خانه بیرونش کرد. در آن سنِّ حساس ۱۲ سالگی، درکوچه و خیابان زندگی می‌کرد و هم‌نشینِ مجرمین سازمان‌یافته بود.

🟢اما در این پلشتیِ تیره و تار، سر و کلّه‌ی مردی سفیدپوست پیدا شد که او را برهاند. کاس داماتو، تایسون را زیر پروبال خود گرفت و از منجلاب جرم و خلاف به دامانِ ورزش بوکس هدایت کرد؛ اما او چگونه توانست تایسون را رام و سربه‌راه کند؟ به‌سادگی!

🔵او به تایسون گفت که «فوق‌العاده» است. آن‌طور که خود در شرح حالش می‌نویسد:

«تا آن زمان کسی حتی یک کلام سخن زیبا در مورد من نگفته بود؛ خوش داشتم که یکسره دوروبَرِ این پیرمرد بپلکم؛ چون حسی را در من زنده کرد که دوست داشتم. کافی‌است به مردی ضعیف، مثقالی قدرت بچشانید؛ معتادش می‌شود.»

🟤هیچ‌کس نمی‌تواند یافتن یک «رهبر» را شیواتر از این وصف کند. رهبری، یک پیمان عاطفی و قرارداد احساسی است. رهبر نیازهای احساسی پیروان را برآورده می‌کند و در عوض از حمایت و پشتیبانی آن‌ها برخوردار می‌شود.

---------

🔴جبران خدمات تنها حقی نیست که کارکنان به ازای کار در سازمان از آن برخوردار می‌شوند. قرارداد استخدامی نوعی توافق رسمی و روان‌شناختی است که میان کارکنان و سازمان یا شرکت مشخصی انعقاد می‌شود. به موجب این قرارداد تکالیفی برعهده کارکنان گذاشته می‌شود و آن‌ها در قبال انجام این تکالیف و وظایف، حقوق و دستمزد و مزایا دریافت می‌کنند.

🟢هر فردی برای کار در سازمان و شرکت، از حقوقی برخوردار است که در سال‌های اخیر مجموعه مهم‌ترین این حقوق در اسنادی تحت عنوان «منشور حقوق کارکنان» می‌آید. مفاد منشور حقوق کارکنان از سازمانی به سازمان دیگر و از شرکتی به شرکت دیگر متفاوت است. اما برای مثال، در زیر به برخی از مواردی که در این منشور می‌آید اشاره می‌کنیم:

▪️کارکنان در خصوص ارائه خدمات مطلوب و مفید حق دارند که در محیطی آرام و امن فعالیت کنند.

▪️کارکنان حق برخورداری از رفتار محترمانه از سوی مدیران و مشتریان سازمان را دارند.

▪️کارکنان در خصوص امنیت روحی و جسمی از حقوق مشخصی برخوردارند.

▪️کارکنان در انجام وظایف خود و در چارچوب قوانین، حق دارند از استقلال کاری برخوردار باشند.

▪️کارکنان از حق اظهار نظر، پیشنهاد و انتقاد در راستای بهبود مستمر کیفیت فعالیت‌های سازمان برخوردار هستند.

▪️کارکنان حق مشارکت در تصمیم‌سازی‌های سازمان در راستای تحقق رسالت و اهداف دارند.

▪️کارکنان دارای حق امنیت شغلی هستند.

▪️کارکنان درخصوص رسیدگی به مسائل و مشکلات شغلی‌شان از سوی مسئولان ارشد سازمان از حقوق لازم برخوردار هستند.

▪️کارکنان حق استفاده از انوع مرخصی‌های استحقاقی سالانه، استعلاجی، و ساعتی را دارند.

▪️کارکنان حق دارند در خصوص تازه‌های مرتبط با فعالیت حرفه‌ای‌شان از آموزش‌های لازم بهره‌مند شوند.

🔵هر چند موارد فوق همه حقوقی نیست که کارکنان در سازمان و یا شرکت خود از آن‌ها برخوردار هستند، اما رعایت حتی بخشی از این حقوق مهم نیز در بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌های ایرانی محقق نشده یا با چالش‌های اساسی روبرو است.

🟤با این وجود سازمان‌ها باید متوجه این نکته باشند که رعایت حقوق کارکنان، انگیزه آن‌ها برای بهبود عملکردشان را بالا خواهد برد و آن‌ها را برای ماندن در سازمان ترغیب خواهد کرد.

---------

🔴هوش چندگانه که به‌وسیلهٔ گاردنر، روان‌شناس و متخصص تعلیم و تربیت، توسعه داده شده است، نظریه‌ای است که به وجود انواع مختلفی از هوش اشاره دارد. گاردنر در کتاب «چارچوب‌های ذهن» (Frames of Mind) در سال ۱۹۸۳ این نظریه را معرفی کرد و بر این باور بود که هوش تنها به توانایی‌های منطقی و تحلیلی محدود نمی‌شود، بلکه افراد ممکن است در زمینه‌های دیگری نیز توانمند باشند.

🟢نظریه هوش چندگانه گاردنر در ابتدا شامل هشت نوع هوش بود، اما با گذشت زمان و با توجه به تحقیقات و مشاهدات جدید، گاردنر تعداد این انواع را افزایش داد و برخی از هوش‌های جدید را معرفی کرد. در زیر به ده نوع هوش که در نظریه گاردنر معرفی شده‌اند اشاره می‌شود:

🟦هوش زبانی (Linguistic Intelligence)

توانایی استفادهٔ موثر از زبان در گفتار و نوشتار. افرادی با این نوع هوش معمولاً نویسندگان، شاعران و سخنرانان توانمندی هستند.

🟫هوش منطقی-ریاضی (Logical-Mathematical Intelligence)

توانایی تفکر منطقی و استفاده از ریاضیات. این هوش در دانشمندان، ریاضی‌دانان و برنامه‌نویسان دیده می‌شود.

🟧هوش فضایی (Spatial Intelligence)

توانایی درک و تصویرسازی در سه‌بعد. افرادی که در هنر، معماری یا طراحی قوی هستند، معمولاً هوش فضایی بالایی دارند.

🟨هوش بدنی-حرکتی (Bodily-Kinesthetic Intelligence)

توانایی استفاده از بدن برای حل مسائل یا خلق چیزی. ورزشکاران، رقصندگان و بازیگران دارای این نوع هوش هستند.

🟪هوش موسیقایی (Musical Intelligence)

توانایی درک، تولید و تحلیل موسیقی. موزیسین‌ها و آهنگ‌سازان معمولاً هوش موسیقایی بالایی دارند.

⬛️هوش بین‌فردی (Interpersonal Intelligence)

توانایی درک و تعامل با دیگران. افرادی مانند معلمان و روان‌شناسان معمولاً در این زمینه قوی هستند.

⬜️هوش درون‌فردی (Intrapersonal Intelligence)

توانایی درک خود و احساسات و انگیزه‌های شخصی. این هوش به افراد کمک می‌کند تا خودآگاهی بیشتری داشته باشند.

🟥هوش طبیعت‌گرا (Naturalistic Intelligence)

توانایی در شناسایی و طبقه‌بندی انواع موجودات زنده و درک محیط زیست. دانشمندان محیط زیست و بیولوژیست‌ها معمولاً از این نوع هوش برخوردارند.

🟩هوش اخلاقی (Moral Intelligence)

این نوع هوش به توانایی درک مسائل اخلاقی و فلسفی مربوط می‌شود و به افراد کمک می‌کند تا تصمیمات اخلاقی بهتری بگیرند.

🟦هوش وجودی (Existential Intelligence)

توانایی درک و تفکر دربارهٔ پرسش‌های عمیق مانند معنی زندگی و جایگاه انسان در جهان. این نوع هوش به فیلسوفان و اندیشمندان کمک می‌کند.

---------

🔴برایان تریسی در کتاب خود به نام «۱۰۰ قانون موفقیت در تجارت» که می‌نویسد:

🟢شما همیشه بر اساس باورهای‌تان اقدام می‌کنید. در حقیقت، باورهای شما در حکم فیلترهایی هستند که اطلاعات ناسازگار را از شما دور نگه می‌دارند.

🔵به همین دلیل است که شما لزوما همه آن چه که می‌بینید، می‌شنوید یا می‌خوانید را باور نمی‌کنید، بلکه صرفا چیزهایی را می‌پذیرید که با باورهای قبلی شما هماهنگ هستند.

🟤در نتیجه، می‌توان گفت باورهای ما، باعث تعصب ما می‌شوند و ما را تشویق می‌کنند درباره اطلاعاتی که می‌گیریم، پیش‌داوری و قضاوت کنیم.

🟠بدترین باورهایی که می‌توانید داشته باشید، «باورهای خودمحدودکننده» هستند، به این معنا که به شدت دایره تفکر و عملکرد شما را محدود می‌کنند.

🟡مثلا ممکن است باور داشته باشید فردی که در یک دانشگاه بی‌نام و نشان درس خوانده، توانمندی کمتری نسبت به فردی دارد که در یک دانشگاه مشهور درس خوانده است. در نتیجه، از استخدام آن فرد خودداری می‌کنید. در حالی که ممکن است آن فرد، استعداد بی‌نظیری است که صرفا خوب درس نخوانده است.

🟣از این‌رو، باورهای خودمحدودکننده مانند ترمزی هستند که توانایی‌های بالقوه شما را به شدت کاهش می‌دهند و شما را به عقب می‌برند.

⚫️به بیان دیگر، باورهای خودمحدودکننده، تولیدکننده دو دشمن بزرگ برای موفقیت شما در هر کسب و کاری هستند:

🔷تردید نسبت به تصمیماتی که مغایر باورهای‌تان هستند.

🔶ترس نسبت به هر نوع نوآوری و کار جدیدی که با باورهای‌تان هماهنگ نیستند.

⚪️اما واقعیت این است که اگر می‌خواهید پیشرفت بکنید، به جلو بروید و در زندگی شخصی و شغلی‌تان موفق شوید، باید پیوسته در برابر باورهای خودمحدودکننده‌تان بایستید و آنها را به چالش بکشید.

⚪️برای مثال، خود من زمانی که جوان بودم، با توجه به پیشینه زندگی در یک خانواده فقیر، گرفتار این باور بودم که دیگران چون در شرایط و خانواده بهتری بزرگ شده‌اند، حتما توانمندتر، باهوش‌تر و موفق‌تر از من هستند.

🟢این باورها در نهایت باعث می‌شد فکر کنم من ارزش کمتری از آنها دارم و در نتیجه، کمتر برای موفق شدن تلاش می‌کردم.

🔵اما بعد از آن که با قانون باور آشنا شدم، تمام آن باورهای خودمحدودکننده را کنار گذاشتم و به جلو حرکت کردم.

🟤به همین دلیل، به شما هم توصیه می‌کنم باورهای خودمحدودکننده‌تان را بشناسید و آنها را به صورت جدی به چالش بکشید.

---------

■می‌دونستید اگه همه نیازهای کارکنان تازه‌وارد رو برآورده کنید، به جای کمک به رشدشون، بهشون خیانت کردید؟

• مثال ۱:

تصور کنید یه کارمند تازه‌وارد دارید که قراره پروژه‌ای رو مدیریت کنه. اگه تمام ابزار، جواب‌ها و راه‌حل‌ها رو براش آماده کنید، چی می‌شه؟ شاید کار رو تموم کنه، ولی هیچ چیزی یاد نمی‌گیره. دفعه بعد، بدون کمک شما حتی نمی‌تونه شروع کنه.

• مثال ۲:

یه مدیر جوان وارد تیم می‌شه و شما برای این که احساس راحتی کنه، تمام تصمیم‌گیری‌ها رو به جاش انجام می‌دید. فکر می‌کنید دارید حمایتش می‌کنید؟ نه! در واقع، دارید اعتمادبه‌نفسش رو ازش می‌گیرید.

□راهکارها برای کمک واقعی به کارکنان تازه‌وارد:

• ایجاد چالش‌های متناسب: کارکنان باید با مشکلات واقعی روبه‌رو بشن. شما به جای حل کردن اون‌ها، راهنمایی کنید. مثلاً، به جای ارائه جواب، سوالات کلیدی بپرسید.

• فرصت برای یادگیری و شکست:

اشتباه کردن بخش مهمیه از یادگیری. کارکنان باید فرصت اشتباه و اصلاح خودشون رو داشته باشن.

• پشتیبانی به‌جای دخالت:

به جای انجام کارها به‌جای اون‌ها، فضایی ایجاد کنید که احساس کنن می‌تونن شما رو برای راهنمایی صدا کنن.

●جمع‌بندی:

حمایت بیش از حد، به ظاهر لطفه ولی در عمل، اعتمادبه‌نفس و توانایی کارکنان رو از بین می‌بره. وظیفه مدیران اینه که کارکنان رو برای رشد آماده کنن، نه این که همیشه پشت اون‌ها بایستن.

▪︎ شما چه روش‌هایی برای توسعه کارکنان تازه‌وارد پیشنهاد می‌کنید؟

----------

🔴اریک بارکر، نویسنده کتاب گم‌کردن سوراخ دعا، می‌گوید "حرفی که اصولا زده نمی‌شود این است که بعضی وقت‌ها ول‌کردن، خیلی هم خوب است. شبانه‌روز فقط ۲۴ ساعت است؛ اگر هیچ وقت هیچ چیزی را ول نکنید، وقت کمتری برای چیزهایی خواهید داشت که واقعا اهمیت دارند."

🟢البته شکی نیست که پافشاری مهم است. مثلا اگر در مسابقه ماراتون تنها بعد از پنج کیلومتر کنار بکشید، هرگز به آخر خط نمی‌رسید. اما کارشناسان می‌گویند که شاید بهتر باشد به استعفا به‌عنوان آخرین تیر ترکش نگاه نکنیم و برایش ارزش جدیدی در نظر بگیریم.

🔵تحقیقات نشان می‌دهد که ترک شغل، رابطه و یا حتی یک آرزو، در صورتی‌که به‌دلایل درستی انجام شود، می‌تواند باعث شادی، سلامتی و موفقیت بیشتر شما شود.

یک مساله این است که خیلی‌ها از ابتدا اهداف غلطی را پیگیری می‌کنند. شاید هدفی که انتخاب کرده‌اید در ابتدا مناسب بوده باشد، ولی گذشت زمان می‌تواند خیلی چیزها را تغییر دهد. اما حتی وقتی تغییر مسیر اجتناب‌ناپذیر می‌شود، باز هم ترک مسیر فعلی هم‌چنان برای خیلی‌هایمان کار بسیار سختی است.

🟤این مساله نمایان‌گر یکی از گرایش‌های خاص بشری است: ضرر به شکل عجیبی ما را ناامید می‌کند. سرمایه‌گذاری‌هایمان، چه مالی و چه زمانی، هزینه‌هایی است که پرداخت کرده‌ایم. ول‌کردن این سرمایه‌گذاری کار سختی است. شما ترجیح می‌دهید پنج دلار ببازید یا پنج دلار نبرید؟ بیشتر آدم‌ها دومی را ترجیح می‌دهند، در حالی‌که فرقی در نتیجه نمی‌کند.

آن‌هایی که وقت و پول زیادی صرف گرفتن مدرک پزشکی یا حقوق خود کرده‌اند اغلب به‌همین دلیل حاضر نیستند که در هیچ شرایطی شغل خود را عوض کنند.

🟠انگار آن ضرب‌المثل قدیمی ممکن است غلط باشد. پرنده‌ها زمین را ترک می‌کنند اما به‌جای این‌که به ترک زمین به چشم شکست نگاه کنند، انرژی خود را صرف کار بعدی می‌کنند و بعدی و بعدی. شاید این رمز رسیدن به‌همان چیزی است که ما هرگز از ترک زمین انتظار نداریم: پیروزی!

---------

🔴در گذشته تصور می‌کردم که افزایش ساعات کاری مستقیماً منجر به بهره‌وری بیشتر می‌شود. اما پس از مطالعه‌ی کتاب "پنج نوع ثروت" اثر ساهیل بلوم دریافتم که کلید موفقیت، تعادل صحیح میان انواع مختلف زمان است، نه صرفاً افزایش ساعات کاری.

🟢بر اساس مدل ارائه‌شده در این کتاب، چهار نوع زمان کاری وجود دارد:

🟦زمان مدیریت: شامل جلسات، ایمیل‌ها و هماهنگی‌های اجرایی.

🟫زمان خلق کردن: شامل کارهای عمیق، تولید محتوا و فعالیت‌های سازنده.

🟧زمان مصرف کردن: شامل مطالعه، یادگیری و دریافت اطلاعات.

🟨زمان ایده‌پردازی: شامل تفکر استراتژیک و فرآیندهای خلاقانه.

🟣مدیریت نامناسب این چهار نوع زمان می‌تواند روزهای ما را دچار آشفتگی کند. اما با ایجاد تعادل، می‌توان هم در کار و هم در زندگی شخصی نظم و پیشرفت بیشتری داشت.

⚫️چگونه می‌توان از زمان بهترین استفاده را برد؟

۱. روز خود را با چک کردن ایمیل آغاز نکنید!

🔻روزتان را با فعالیتی آغاز کنید که ارزش بیشتری دارد، نه با پاسخ دادن به اولویت‌های دیگران.

🔺۹۰ دقیقه‌ی اول روز را به انجام کارهای عمیق اختصاص دهید و سپس به سراغ ایمیل‌ها و سایر وظایف بروید.

۲. روزهایی بدون جلسات داشته باشید!

🔻جلسات مداوم تمرکز را از بین می‌برند.

🔺حداقل یک روز در هفته را بدون جلسات برنامه‌ریزی کنید تا بر کارهای مهم‌تر متمرکز شوید.

۳. کارهای کوچک را به‌صورت گروهی انجام دهید!

🔻چندوظیفگی بهره‌وری را کاهش می‌دهد.

🔺بهتر است کارهای کوچک و تکراری را در یک بازه‌ی زمانی مشخص انجام دهید تا تمرکز شما حفظ شود.

۴. برای تفکر، زمان اختصاص دهید!

🔻هر روز حداقل ۳۰ دقیقه بدون استفاده از صفحه‌نمایش (موبایل، لپ‌تاپ و...) به تفکر بپردازید.

🔺بهترین ایده‌ها معمولاً زمانی به ذهن می‌رسند که در آرامش و بدون عوامل مزاحم هستید.

۵. برنامه‌ی زمانی خود را به‌طور منظم ارزیابی کنید!

🔺در پایان هر هفته، زمان صرف‌شده‌ی خود را بررسی کنید:

🔸آیا وقت خود را روی اولویت‌های واقعی گذاشته‌اید؟

🔹آیا در حال پیشرفت هستید یا صرفاً مشغله‌ی بی‌نتیجه دارید؟

⚪️نتیجه‌گیری:

مدیریت هوشمندانه‌ی زمان، کلید افزایش بهره‌وری و رضایت شغلی است. با ایجاد تعادل میان انواع زمان، می‌توان هم به موفقیت حرفه‌ای و هم به کیفیت زندگی شخصی دست یافت.

---------

🔴ماتریس آیزنهاور به ماتریس فعالیت‌های ضروری و مهم گفته می‌شود. این ماتریس ابزاریست که به شما در اولویت‌بندی و تعیین کارها و فعالیت‌ها بر اساس ضرورت و اهمیت آن کمک می‌کند و به راحتی پی می‌برید چه کارهایی را می‌توانید واگذار کنید و یا اصلا انجام ندهید.

🟢چرا این ماتریس، به نام آیزنهاور شناخته شده است؟

نام این ماتریس از دوایت آیزنهاور (Dwight D. Eisenhower) رییس جمهور آمریکا در سال‌های ۱۹۵۳ الی ۱۹۶۱ گرفته شده است. وی پیش از رییس جمهور شدن، ژنرال ارتش ایالات متحده آمریکا و فرمانده عالی نیروهای متفقین در جنگ جهانی دوم بود. وی بعدها به عنوان فرمانده عالی ناتو انتخاب شد.

🔵دوایت آیزنهاور، به علت موقعیت کاری و وظیفه‌ای‌اش همواره می‌بایست میان فعالیت‌ها و کارهای روزانه خود به انتخاب می‌پرداخت. همین امر، سرانجام وی را به ابداع اصول ماتریس ضروری و مهم سوق داد.

🟤در ادامه با مکانیزم ماتریس آیزنهاور بیشتر آشنا می‌شویم. اولویت بندی وظایف براساس اهمیت و ضرورت، ۴ استراتژی را حاصل می‌کند:

🟧مربع اول تحت عنوان ”همین الان انجام بده” مربوط به کارهایی است که در زندگی و کار اهمیت داشته و باید امروز و یا حداکثر فردا انجام شود. به علت اهمیت زمان در انجام کار، می‌توانید از تایمر برای مدیریت زمان بهره ببرید. این امر به شما در حفظ تمرکز بر انجام کار کمک می‌کند. نمونه ای از این نوع کارها، بررسی یک سند مهم و تهیه گزارش آن برای مدیرتان است.

🟨مربع دوم “برنامه‌ریزی” نامیده می‌شود و مربوط به کارهای مهمی است که انجام آن‌ها فوریت ندارد. شما می‌بایست این کارها را در تقویم کاری خود لیست کنید. برای مثال، برنامه‌ریزی برای شروع دوباره ورزش در این دسته قرار دارد. شاهدیم که خبرگان در مدیریت حرفه‌ای زمان، فعالیت‌ها و کارهای خود را در دسته دوم یعنی برنامه‌ریزی جا می‌دهند. در واقع می‌توان گفت که کارهای خود را بدون برنامه‌ریزی رها نمی‌کنند. مشخص بودن زمان انجام کارهای ضروری و مهم موجب کاهش استرس می‌شود.

🟪مربع سوم را ”واگذاری” می‌نامند و مربوط به آن دسته از کارهایی است که به علت کم اهمیت بودن، می‌توانید انجام آن را به دیگری بسپارید اما انجام آن ضرورت دارد. شما می‌توانید میزان پیشرفت پروژه واگذار شده را از طریق پست الکترونیک، تلفن، جلسات حضوری پیگیری کنید.

⬛️مربع چهارم و آخرین بخش این ماتریس، مرتبط با اموری است که می‌بایست از انجام آن‌ها صرف نظر کنید. عادت‌های نادرست مانند گشت و گذار بی‌هدف در اینترنت و نظایر آن را شناسایی کرده و دست از انجام آن‌ها بردارید. این عادت‌های غلط، همان بهانه‌هایی هستند که شما را از انجام امور بخش ۱ و ۲ باز می‌دارند.

⚪️۴ توصیه با محوریت مدیریت زمان برای کار با ماتریس آیزنهاور:

🔷داشتن لیستی از وظایف و کارها، برای شما ذهنی آزاد به ارمغان می‌آورد. همواره از خود بپرسید که کدام کار ارزش اول انجام شدن را دارد. در هر مربع این ماتریس، حداکثر ۸ کار تعریف کنید و پیش از اضافه کردن یک کار جدید، ابتدا مهم‌ترین کار را به انجام برسانید.

🔶به یاد داشته باشید که فقط باید یک لیست برای انجام فعالیت‌ها و وظایف زندگی شخصی و کاری خود داشته باشید. بدین ترتیب در پایان روز از انجام ندادن امور شخصی و خانوادگیتان شکایت نخواهید کرد.

🔷اجازه ندهید دیگران و یا حتی خودتان، عاملی برای حواس پرتی شوند. نگذارید دیگران، اولویت‌های شما را تعیین کنند. هر صبح، در ابتدا به برنامه‌ریزی بپردازید و سپس به انجام امور مشغول شوید. در نهایت از اتمام کار لذت ببرید.

🔶سعی کنید کارها را زیاد به تعویق نیاندازید. همچنین سعی کنید گرفتار مدیریت بیش از حد و گیر کردن در فرایند برنامه‌ریری نشوید.

----------

■واژه انگلیسی «مدیریت» که به صورت Manage نوشته می‌شود، از فعل فرانسوی Mesnager به معنای «نگه داشتن افسار اسب» ناشی شده است. مدیریت به معنای علم و هنر انجام کارها توسط دیگران تعریف می‌شود. این فرآیند شامل برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل فعالیت‌ها به همراه استفاده بهینه از منابع برای بهبود بهره‌وری در یک سازمان است.

□در واقع، مدیریت به عنوان مهم‌ترین عامل موفقیت یا شکست یک سازمان به شمار می‌رود و کیفیت آن می‌تواند تأثیر قابل توجهی بر روی بهره‌وری سازمان داشته باشد. یک مدیریت مؤثر می‌تواند به افزایش کارایی و کاهش هزینه‌ها منجر شود.

در دنیای مدرن، که با تغییرات سریع و غیرقابل پیش‌بینی همراه است، مدیریت ابزارهای لازم را در اختیار سازمان‌ها قرار می‌دهد تا بتوانند به خوبی به این تغییرات پاسخ دهند و انطباق یابند.

●مدیران با اتکا به اطلاعات و تجربیات خود، در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک فعالیت نموده و مسیر آینده سازمان را ترسیم می‌کنند. نقش مدیریت در هماهنگ‌سازی فعالیت‌های اعضای سازمان و استفاده بهینه از منابع انکارناپذیر است. مدیران همچنین، مسئول انگیزش و رهبری کارکنان هستند و می‌توانند با فراهم آوردن یک محیط کاری مثبت، به بهبود عملکرد کارکنان کمک کنند.

○مدیریت به عنوان یک حرفه و تخصص، شامل ترکیبی از علم و هنر است. علم مدیریت به مجموعه‌ای از اصول، روش‌ها و تکنیک‌هایی اشاره دارد که به شکل سیستماتیک و منطقی برای حل مسائل و اتخاذ تصمیمات در یک سازمان طراحی شده‌اند. این دانش به مدیران کمک می‌کند تا با درک عمیق‌تری از ساختار و فرهنگ سازمانی و فرآیندهای اجرایی بهترین شیوه‌ها را برای مدیریت منابع اتخاذ کنند.

■از طرف دیگر، هنر مدیریت به معنای توانایی استفاده از تجربیات و مهارت‌های مدیریتی برای حل چالش‌ها و ترغیب دیگران است. این جنبه به مدیران اجازه می‌دهد تا راه‌حل‌های خلاقانه‌ای برای مسائل دشوار پیدا کنند و تیم‌های خود را به بهترین روش هدایت نمایند. ترکیب این دو بعد به مدیران این امکان را می‌دهد که دانش نظری را با تجربیات شخصی و خلاقیت خود درآمیخته و به نتایج مطلوب‌تری دست پیدا کنند.

□مدیریت به عنوان یک فرآیند پیچیده، به ویژگی‌های ذاتی و مهارت‌های اکتسابی متکی است. افراد به طور ذاتی مدیر به دنیا نمی‌آیند، اما می‌توانند با مطالعه و کسب تجربه از مدیران موفق، علم و هنر مدیریت را یاد بگیرند. مدیریت اکتسابی به دانش و مهارت‌هایی اشاره دارد که افراد می‌توانند از طریق آموزش، مطالعه و کسب تجربه‌های عملی به آنها دست یابند. این نوع یادگیری شامل نظریه‌های مختلف مدیریت، تکنیک‌های رهبری، مهارت‌های ارتباطی و توانایی ایجاد انگیزه در دیگران است.

●دوره‌های آموزشی، کارگاه‌های مدیریتی و تمرینات عملی به توسعه این مهارت‌ها و دانش‌های ضروری کمک می‌کنند. علاوه بر دانش اکتسابی، برخی ویژگی‌های شخصیتی نیز به طور طبیعی در افراد وجود دارند که می‌توانند به موفقیت آنها در مدیریت کمک کنند. ویژگی‌هایی نظیر هوش، اعتماد به نفس، دقت و توانایی انگیزش از جنبه‌های مهمی هستند که در عملکرد مؤثر مدیران تأثیر دارند. ترکیب این ویژگی‌ها و دانش اکتسابی به مدیران این ظرفیت را می‌دهد که در دنیای پیچیده کسب و کار به موفقیت دست یابند.

○در این راستا، مطالعه کتاب مدیریت (Management) تألیف پیتر دراکر (Peter Drucker) به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارکنان توصیه می‌شود. همچنین، تماشای ویدئوی زیر می‌تواند به درک بهتر این مفاهیم کمک کند.

----------

🔴هوش مصنوعی مثل یک سیل، شغل شما رو خواهد گرفت! البته اگه بی‌حرکت بمونید. خبر خوب اینکه اگه از تغییرات به وجود اومده بهره‌مند شین، می‌تونین پیشرفت پیدا کنین، زنده بمونین و حتی لذت ببرین! در اینجا چند نکته برای این منظور آورده شده:

🟩در کاری که انجام می‌دین واقعاً خوب باشین!

وقتی اخراج‌ها اتفاق می‌افتن، معمولاً ۱۰٪ تا ۵۰٪ پایین‌ترین افراد اخراج می‌شن. صعود به ۵٪ (یا حتی ۱٪) برتر در حوزه خودتون، شانس بقای شما رو به طور قابل توجهی افزایش می‌ده. علاوه بر این، شما تبدیل به کارشناس مورد اعتماد خواهید شد که برای آموزش و تأیید هوش مصنوعی و رفع اشکالات‌اش در مواقع بحرانی فراخوانده می‌شه.

🟦شما شغل‌تون نیستین، شما مهارت‌هاتون هستین.

عنوان شغلی شما ممکنه بخشی از هویت شما باشه. بنابراین، از دست دادن شغل می‌تونه به طور ناخودآگاه به معنی از دست دادن هویت باشه. اما اگه هویت‌تون رو از عنوان شغلی جدا کنین، می‌شه در زمان از دست دادن شغل، همچنان احساس تعلق و مفید بودن داشت.

🔸اگه هویت‌تون رو با مهارت‌های اصلی مثل حل مسئله، همدلی، تفکر انتقادی، ارتباطات، یادگیری و... مرتبط کنین، مطمئن باشین که همیشه "شما" باقی می‌مونین. به این ترتیب، از دست دادن شغل مثل از دست دادن دم در مارمولک می‌شه و با استفاده از مهارت‌های اصلی می‌شه دوباره رشد کرد.

🟫به جای مبارزه، سوار موج شین!

اگه در اقیانوس هستین و موج بزرگی به سمت شما میاد، نمی‌تونین با نگه داشتن سپر در جلوش متوقفش کنین. راه‌حل؟ سپر رو جلوتون نگه ندارین، بلکه ازش به عنوان تخته موج‌سواری استفاده کنین. از نظر عملی، این به معنی پذیرش هوش مصنوعی و ادغامش در کاره.

---------

🔴اثر بایرون نشان می‌دهد وقتی افراد موفق از کسی انتظار موفقیت داشته باشند، او واقعاً موفق‌تر خواهد شد. این اثر در محیط‌های کاری و آموزشی بسیار دیده می‌شود. به عنوان مثال، اگر یک مدیر موفق به یکی از کارمندان خود بگوید که «من به تو ایمان دارم و می‌دانم که تو می‌توانی این پروژه را عالی انجام دهی»، آن کارمند احتمالاً با انگیزه‌ی بیشتری کار خواهد کرد و عملکرد بهتری خواهد داشت.

🟢دلیل این اثر این است که حمایت افراد معتبر، باعث افزایش اعتمادبه‌نفس و انگیزه‌ی فرد می‌شود. در محیط‌های آموزشی، اگر یک معلم به شاگردان خود باور داشته باشد، آن‌ها تلاش بیشتری خواهند کرد و واقعاً موفق‌تر خواهند شد.

🟤این پدیده نشان می‌دهد که وقتی افراد موفق، موفقیت ما را پیش‌بینی کنند، احتمال اینکه این پیش‌بینی به واقعیت تبدیل شود، بیشتر است. اثر بایرون تأکید می‌کند که تشویق و باور دیگران می‌تواند نیروی محرکی برای رشد فردی باشد.

---------

■احتمالاً شما هم تجربه کردید که وقتی به کسی لطف می‌کنید، انتظار دارید لطف‌تون جبران بشه. اما واقعیت اینه که لطف واقعی، سرمایه‌ای بی‌قیمت برای اعتماد و احترامه، نه یک معامله!

□تحقیقات نشون می‌ده وقتی بی‌هیچ چشم‌داشتی به دیگران کمک می‌کنید، اعتماد و محبت بیشتری ایجاد می‌کنید. این رفتار نه‌تنها روابط کاری رو تقویت می‌کنه، بلکه همدلی و صمیمیت در تیم‌ها رو هم بالا می‌بره.

●ویژگی‌های لطف بی‌توقع:

• ایجاد اعتماد: لطف واقعی، اعتماد بیشتری می‌سازه؛ چون افراد می‌فهمن شما واقعاً به فکرشون هستید، نه دنبال سود خودتون.

▪︎مثال: همکاری در رفع مشکل یک همکار تازه‌وارد که در حال یادگیری فرآیندهای سازمانی است، بدون انتظار جبران سریع.

• حفظ احترام: وقتی لطف شما بدون اشاره مستقیم انجام بشه، احترام بیشتری در ذهن دیگران ایجاد می‌کنید.

▪︎مثال: وقتی یکی از اعضای تیم در جلسه‌ای اشتباه می‌کنه، شما با توضیح ساده و مهربانانه اشتباه رو اصلاح می‌کنید، بدون اینکه اون رو شرمنده کنید.

• تبدیل لطف به ارزش: وقتی لطف به یک ارزش شخصی تبدیل بشه، فرهنگ سازمانی رو هم تحت تأثیر قرار می‌ده.

▪︎مثال: در یک پروژه مهم، بدون اینکه سهم خودتون رو پررنگ کنید، برای موفقیت کل تیم تلاش می‌کنید.

○چالش‌های سازمانی در لطف بی‌توقع:

▫️تبدیل لطف به فرهنگ سازمانی: گاهی کارکنان لطف‌های یکدیگر رو به‌عنوان وظیفه تلقی می‌کنن و این می‌تونه از ارزش اون کم کنه.

▪︎راهکار: ایجاد برنامه‌های قدردانی در سازمان، مثل تقدیر از کارمندان کمک‌رسان در جلسات.

▫️تعامل میان نسل‌ها: گاهی کارمندان باسابقه و جدید نمی‌تونن همدیگه رو درک کنن. لطف و همدلی می‌تونه این فاصله‌ها رو کم کنه.

▪︎مثال: ترکیب نسل‌های مختلف در تیم‌های پروژه و تاکید بر یادگیری متقابل.

▫️فشارهای کاری: در محیط‌هایی که فشار کاری زیاده، لطف ممکنه کمتر دیده بشه.

▪︎راهکار: فرهنگ‌سازی برای تشویق رفتارهای مثبت و کمک‌محور، مثل تعریف پاداش‌های غیرمادی برای رفتارهای دوستانه.

■راهکارها برای تقویت لطف و اعتماد:

• بخشش بی‌قید: لطف باید از روی محبت و همدلی باشه، نه از روی توقع.

▪︎مثال: وقتی یک همکار در تکمیل کارش دچار مشکل شده، داوطلب می‌شید که بدون چشم‌داشت بهش کمک کنید.

• فرهنگ‌سازی همدلی: لطف باید به یک ارزش مشترک در سازمان تبدیل بشه.

▪︎مثال: تشکیل تیم‌هایی برای حل مشکلات همکاران، مثل گروه‌های پشتیبانی یا مشاوره.

• ارتباط شفاف: به جای گفتن لطف‌تون، اون رو با عمل نشون بدید.

▪︎مثال: پیشنهاد راهکار یا کمک در جلسات، بدون انتظار اینکه مدیر یا تیم تشکر خاصی کنن.

• ایجاد فرصت‌های آموزشی: لطف می‌تونه به شکل انتقال دانش و تجربه هم باشه.

▪︎مثال: برگزاری جلسات آموزشی یا منتورینگ برای اعضای جدید تیم.

• تشویق رفتارهای مثبت: سیستم‌های پاداش و تشویق برای افرادی که به دیگران کمک می‌کنن، می‌تونه این رفتار رو در سازمان گسترش بده.

▪︎مثال: معرفی «کارمند کمک‌رسان ماه» در جلسات هفتگی.

□نتیجه‌گیری: لطف بی‌توقع، سرمایه‌ایه که توی روابط کاری و شخصی، بازده چندبرابری داره. نه‌تنها اعتماد و احترام بیشتری به‌دست میارید، بلکه فرهنگ مثبت‌تری رو در سازمان‌تون ایجاد می‌کنید. لطف رو به فرهنگ تبدیل کنید تا هم کارکنان‌تون رشد کنن و هم سازمان‌تون به موفقیت‌های بزرگ‌تر دست پیدا کنه.

----------

■اصل پیتر The Peter Principle که توسط لارنس پیتر Laurence Peter در سال ۱۹۶۹ میلادی مطرح شد، به عنوان یک نظریه مهم در مدیریت و روانشناسی سازمانی شناخته می‌شود. طبق این اصل، افراد تا زمانی که توانایی انجام کارهای خود را دارند، به تدریج به سطوح بالاتری ارتقا می‌یابند. اما این روند ادامه می‌یابد تا زمانی که فرد به موقعیتی برسد که دیگر قادر به انجام وظایف خود نباشد، یعنی به سطحی می‌رسد که مهارت‌ها و قابلیت‌های او برای مدیریت وظایف جدید ناکافی است.

□در چنین شرایطی، فرد به یک مقام مدیریتی می‌رسد که در آن نمی‌تواند به درستی عمل کند و این مسأله می‌تواند منجر به اختلال در عملکرد کلی سازمان شود. این اصل به وضوح خطرات ناشی از ارتقاهای بی‌ملاحظه و ناتوانی در تطبیق مهارت‌ها با مسئولیت‌های جدید را نشان می‌دهد. مدیران باید توجه داشته باشند که یک خلبان خوب، لزوماً یک راننده خوب نیست. در نتیجه، یک جراح خوب، لزوماً یک رییس بیمارستان خوب و یک استاد خوب، لزوماً یک رییس دانشگاه خوب نمی‌تواند باشد. هر پست سازمانی دارای شرح وظایف و شرایط احراز خاص خودش است که باید در انتخاب و ارتقای کارکنان مورد توجه قرار گیرد.

●در مقابل، اصل دیلبرت (Dilbert Principle) به چگونگی ارتقای کارکنان در سازمان‌ها می‌پردازد و اشاره دارد که مدیران تمایل دارند تا کارکنان با کمترین توانایی را به سمت‌های مدیریتی ارتقا دهند. این اصل توسط اسکات آدامز Scott Adams در سال ۱۹۹۰ میلادی مطرح شد. طبق این اصل، مدیران کسانی را که توانایی انجام کارهای اجرایی ندارند، به پست‌های مدیریتی ارتقا می‌دهند تا آنها مسئولیت‌های بی‌اهمیت‌تری داشته باشند و مانع ایجاد مشکلات جدی در سازمان شوند. در این صورت، فردی توانمند که در کار خاصی مهارت دارد، در جایگاه خود باقی می‌ماند تا سازمان از توانایی‌هایش بهره‌مند شود.

○به عبارتی، مدیران بهترین کارکنان را به پست‌های مدیریتی ارتقا نمی‌دهند. آنها نمی‌خواهند از دانش و مهارت‌های منحصر به فرد کارکنان توانمند در انجام کارها محروم شوند. در عوض، آنها کارکنان بی‌کفایت را در موقعیت‌هایی که کار واقعی و عملی انجام می‌شود، قرار نمی‌دهند و برای کاستن آسیب‌هایشان، به پست مدیریت ارتقا می‌دهند. به عنوان مثال، دیلبرت فارغ التحصیل مهندسی برق از MIT، در کارش بهترین است؛ ولی، رییس او یک مهندس نرم افزار ضعیفی است.

■استفاده از این اصل در یک سازمان خوب که کارکنان شایستگی‌های لازم اولیه را دارند و سیستم درست مدیریت مانع اعمال سلیقه‌ مدیران می‌شود، ممکن است مفید به نظر برسد. ولیکن، بکارگیری این اصل در سازمان‌های معیوب منجر به کاهش رضایت شغلی کارکنان و بهره‌وری سازمان می‌شود. کارکنانی که احساس می‌کنند بر اساس توانایی‌هایشان ارتقا نمی‌یابند، انگیزه خود را از دست می‌دهند و دچار بی‌اعتمادی نسبت به مدیران می‌شوند. مدیران ضعیف در سازمان‌های ضعیف، معاونین ضعیفی انتخاب خواهند کرد، آنها نیز رییس اداره‌های ضعیف انتخاب می‌کنند و آنها نیز کارکنان را ضعیف نگه می‌دارند. به تدریج فرهنگ کوتوله‌پروری در سازمان ایجاد می‌شود و کارکنان قوی سازمان را ترک می‌کنند یا اخراج و منزوی می‌شوند. در نهایت، بهره‌وری سازمان کاهش می‌یابد.

□مدیران برای مدیریت صحیح اصل دیلبرت در سازمان باید:

۱. شرح وظایف مشاغل سازمان و شرایط احراز شاغلین آنها را به‌طور علمی تعیین و تدوین کنند.

۲. بهترین کارکنان و مدیران را به صورت علمی طبق شرایط احراز برای مشاغل استخدام کنند.

۳. توانمندی‌های کارکنان را با آموزش ضمن خدمت ارتقا دهند. برنامه جانشین پروری برای توسعه ظرفیت مدیریتی سازمان داشته باشند. آموزش‌های لازم در زمینه‌های رهبری، مدیریت تیم، ارتباطات و تصمیم‌گیری‌های استراتژیک را در اختیار کارکنان توانمند و شایسته علاقمند به مدیریت عملیاتی یا پایه قرار دهند.

۴. کارکنان دارای مهارت‌های فنی، ادراکی و انسانی بالا را به سمت مدیریت عملیاتی و کارکنان دارای تحصیلات دانشگاهی در حوزه مدیریت با تجربه کاری کافی را به سمت مدیریت میانی و ارشد سازمان ارتقا دهند.

●در این زمینه، مطالعه کتاب اصل دیلبرت " "The Dilbert Principle نوشته اسکات آدامز را به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارکنان پیشنهاد می‌کنم. همچنین ویدئوی زیر می‌تواند برای آشنایی بیشتر با اصل دیلبرت مفید باشد.

----------

🔴در یک بعدازظهر داغ در کولمن تگزاس، خانواده‌ای در آسایش و راحتی، در حیاط خانه‌شان، مشغول دومینو بازی کردن بودند تا این‌که پدربزرگ پیشنهاد داد که برای یک گردش کوتاه به ابیلین (۵۳ کیلومتر بیرون از شهر) بروند و ناهار را آنجا بخورند.

🔺مادر گفت: «وای... چه ایدهٔ خوبی!» و پدر با وجود آن‌که از دوری راه و گرمای هوا می‌ترسید اما از آن‌جا که احساس می‌کرد مخالف جمع است تاییدکنان گفت: «من هم موافقم! تنها امیدوارم که مادربزرگ هم مشکلی با این ایده نداشته باشد.» و مادربزرگ فوراً گفت: «البته که مشکلی ندارم، من مدت‌ها است که ابیلین را ندیده‌ام…»

🟢سواری طولانی، هوا گرم و راه پر از خاک و طوفان بود. زمانی که به رستوران رسیدند، غذا به بدی راه بود. آن‌ها چهار ساعت بعد در خستگی مفرط، به خانه بازگشتند.

یکی از آن‌ها به دروغ گفت: «گردش خوبی بود. این طور نیست؟» این را مادربزرگ گفته بود که از صمیم قلب، تمایلی به رفتن نداشت اما در عین حال نتوانسته بود در برابر سه انسان مشتاق مقاومت کند.

🔵پدر خطاب به مادر گفت: «من که چندان لذتی از گردش نبردم. تنها به خاطر تو بود که حاضر شدم بیایم.» و مادر گفت: «من فقط می‌خواستم که تو ناراحت نشوی. کدام انسان عاقلی در این هوای گرم از خانه بیرون می‌رود؟»

🟤در پایان پدربزرگ خاطرنشان کرد که تنها به این خاطر چنین پیشنهادی را داده‌است که احساس می‌کرده بقیه از ماندن در خانه خسته شده‌اند.

اعضای گروه همگی حیران بودند که چه‌طور تصمیمی گرفته‌اند که هیچ‌کدام‌شان به انجام آن تمایلی نداشته‌اند.

🟠آنچه در بالا ملاحظه کردید، تحت عنوان "پارادوکس ابیلین" مطرح شده است. مجموعه‌ای از مردم به شکل گروهی، تصمیم به انجام کاری می‌گیرند؛ در حالی‌که هر کدام به تنهایی، با انجام آن کار مخالف‌اند. این اتفاق زمانی روی می‌دهد که هر کدام از اعضایِ آن گروه، به اشتباه فکر می‌کند که تصمیم شخصیِ او، در تعارض با خواستِ جمعی است و بنابراین باید از ارائه‌ نظر خود، خودداری کند.

---------

■در سال ۱۹۵۷، پرتاب اسپوتنیک-۱ توسط اتحاد جماهیر شوروی، آمریکا را در شوک فرو برد. این رویداد نه‌تنها برتری فناوری غرب را زیر سؤال برد، بلکه نقطه شروعی برای سرمایه‌گذاری‌های عظیم در علم و فناوری شد. آمریکا که تا آن زمان خود را پیشتاز فناوری می‌دانست، ناگهان دریافت که رقیبش از او جلو زده است.

🟢لحظه اسپوتنیک نمادی از تغییرات انقلابی است که بازیگران را مجبور به بازنگری در استراتژی‌ها و اقدام فوری می‌کند. سازمان‌ها، کشورها و رهبران موفق کسانی هستند که این لحظه را درک کنند و به‌سرعت واکنش نشان دهند. اما آن‌هایی که در برابر تغییر مقاومت کنند، دیر یا زود از میدان خارج خواهند شد.

🔵لحظات اسپوتنیک در تاریخ کسب‌وکار:

این مفهوم فقط مختص رقابت‌های فضایی نیست. در دنیای کسب‌وکار هم لحظاتی وجود دارد که یک تحول ناگهانی، صنعت را دگرگون می‌کند. چند نمونه:

🟧مدیریت علمی تیلور (۱۹۱۱)

🔹قبل از این تحول: روش‌های مدیریتی بر اساس تجربه و حدس و گمان بود.

🔹اتفاق کلیدی: فردریک تیلور با استفاده از زمان‌سنجی و تحلیل داده‌ها، مدیریت علمی را معرفی کرد.

🔹نتیجه: سازمان‌ها مجبور شدند روش‌های تحلیل‌محور را جایگزین روش‌های سنتی کنند.

🟨خط تولید فورد (۱۹۱۳)

🔹قبل از این تحول: تولید خودرو فرآیندی گران و کند بود.

🔹اتفاق کلیدی: هنری فورد با معرفی خط تولید متحرک، هزینه‌ها را کاهش داد و تولید انبوه را ممکن کرد.

🔹نتیجه: شرکت‌های خودروسازی یا مجبور شدند مدل فورد را بپذیرند یا از رقابت حذف شوند.

🟪انقلاب دیجیتال و داده‌های کلان (۲۰۰۰ به بعد)

🔹قبل از این تحول: تصمیم‌گیری‌های تجاری عمدتاً بر اساس شهود و تجربه بود.

🔹اتفاق کلیدی: شرکت‌هایی مثل گوگل و آمازون با تحلیل داده‌های کاربران، بازاریابی و مدیریت را دگرگون کردند.

🔹نتیجه: سازمان‌هایی که داده‌محور نشدند، به‌سرعت از رقابت خارج شدند.

⬛️دورکاری اجباری (۲۰۲۰ - کووید-۱۹)

🔹قبل از این تحول: بسیاری از مدیران باور داشتند که کار در خانه غیرممکن است.

🔹اتفاق کلیدی: شیوع کووید-۱۹ شرکت‌ها را مجبور به پذیرش دورکاری و مدل‌های انعطاف‌پذیر کرد.

🔹نتیجه: فرهنگ کاری تغییر کرد و بسیاری از سازمان‌ها حتی پس از همه‌گیری، دورکاری را حفظ کردند.

⬜️اسپوتنیک جدید: هوش مصنوعی و چالش چین

🔴رقابت بعدی در کجاست؟ پاسخ: هوش مصنوعی.

اخیراً یک شرکت چینی، مدل هوش مصنوعی منبع‌باز جدیدی عرضه کرده که از نظر کیفیت و کارایی، بسیاری از مدل‌های آمریکایی را پشت سر گذاشته است. این اتفاق، لحظه اسپوتنیک جدیدی برای آمریکا محسوب می‌شود. همان‌طور که در سال ۱۹۵۷ آمریکا مجبور شد سرمایه‌گذاری‌های کلان در علوم فضایی انجام دهد، حالا هم باید برای حفظ جایگاه خود در هوش مصنوعی، واکنش سریعی نشان دهد.

🟢پیامدهای این تحول:

▫️رقابت شدیدتر در تحقیقات و توسعه (R&D) هوش مصنوعی

▫️احتمال تغییر در مدل‌های مالکیت داده و الگوریتم‌ها

▫️تهدیدی برای برتری فناوری آمریکا در جهان

🔵درس تاریخی: واکنش سریع یا شکست اجتناب‌ناپذیر؟

تاریخ بارها نشان داده است که سازمان‌ها و کشورهایی که:

🔸تحولات را پیش‌بینی می‌کنند و فقط به وضعیت موجود اکتفا نمی‌کنند،

🔸انعطاف‌پذیرند و در برابر تغییرات مقاومت نمی‌کنند،

🔸تصمیمات جسورانه می‌گیرند و سرمایه‌گذاری‌های استراتژیک انجام می‌دهند،

در رقابت نه‌تنها زنده می‌مانند، بلکه پیشرو می‌شوند.

🟤اما آن‌هایی که:

🔻تهدیدها را جدی نمی‌گیرند،

🔻در برابر تغییرات مقاومت می‌کنند،

🔻سرمایه‌گذاری در نوآوری را به تأخیر می‌اندازند،

دیر یا زود از صحنه حذف می‌شوند.

🟠هوش مصنوعی، لحظه اسپوتنیک دنیای امروز است. همان‌طور که آمریکا پس از اسپوتنیک بودجه‌ای هنگفت برای علوم و فناوری اختصاص داد، شرکت‌ها و کشورهایی که امروز روی تحقیق و توسعه هوش مصنوعی سرمایه‌گذاری نکنند، فردا دیگر جایی در بازی نخواهند داشت.

🟡حالا نوبت شماست!

🔺آیا سازمان شما برای رقابت در دنیای جدید آماده است؟

🔺چقدر روی نوآوری و فناوری سرمایه‌گذاری کرده‌اید؟

🔺آیا لحظه اسپوتنیک خود را تشخیص داده‌اید یا همچنان در منطقه امن خود ایستاده‌اید؟

🔶رهبران آینده، همان‌هایی هستند که امروز تصمیم درستی می‌گیرند!

----------

🔴استفان رابینز در کتاب خود به نام «مدیریت انسان‌ها» می‌نویسد:

تمام کارمندان نیروی دریایی در بدو ورود، یک دوره چند هفته‌ای اجباری را در یک اردوگاه دریایی می‌گذارنند.

🟢هدف این دوره معارفه، آزمایش میزان تعهد و مسئولیت‌پذیری افراد تازه استخدام شده است. ضمن آن که در این مدت، مربیان نیروی دریایی، شرایط و ضوابط خاص کار در این نیرو را برای افراد تازه‌کار ملموس‌تر می‌کنند.

🔵استارباکس نیز به روشی مشابه و البته با پیچیدگی کمتری، همه نیروهای جدید را در یک دوره معارفه ۲۴ ساعته، تعلیم می‌دهد. این دوره با هدف آشنایی با اهداف شرکت، ایجاد زبان مشترک بین کارمندان و معرفی جزییات کار در استارباکس برگزار می‌شود.

🟤برگزاری جدی دوره‌های معارفه از آنجایی مهم هستند که هر چقدر هم فرایند استخدام را به روشی اصولی و صحیح انجام داده و کارمندان مناسبی را برگزیده باشید، در نهایت نمی‌توانید انتظار داشته باشید که این افراد از همان ابتدا با فرهنگ سازمانی شما به حد کافی آشنا باشند و بتوانند با حداکثر توان‌شان کار کنند.

🟠برای طراحی یک دوره معارفه باید در خصوص چهار موضوع اصلی تصمیم بگیرید:

🟨آیا معارفه باید به صورت رسمی صورت بگیرد یا غیررسمی؟

🟪معارفه باید به صورت شخصی، یعنی برای یک فرد جدید برگزار شود یا به صورت گروهی، یعنی برای تمام افرادی که به تازگی استخدام کرده‌اید؟

⬛️معارفه به صورت اتفاقی برگزار شود، یعنی فرد تازه استخدام شده در کنار کارمندان قدیمی که مشغول کارشان هستند، قرار بگیرد و با آنها آشنا شود، یا به صورت واقعی، یعنی فرد تازه استخدام‌شده کارش را شروع کند و شما در طول زمان، او را با دیگران آشنا کنید.

⬜️آیا دوره معارفه نیاز به ارزیابی نهایی دارد یا خیر؟ یعنی پس از پایان دوره، می‌خواهید فرد مدنظرتان را ارزیابی کنید یا نه؟

🔴به طور کلی، دوره‌های معارفه رسمی، گروهی، واقعی و همراه با ارزیابی نهایی، اثرگذارترند و احتمال بروز اختلاف بین شما و کارمند جدیدتان در آینده را کاهش می‌دهند.

---------

🔴موبینگ یعنی کارمند، دانش‌آموز یا فردی در جامعه، چنان تحت فشار تبعیض، تحقیر و آزار و اذیت قرار می‌گیرد که دیگر شرایط برایش قابل‌تحمل نیست.

🟢کارمندی که بسیار وظیفه شناس و صادق است، از طرف مدیر و اطرافیانش مورد تمسخر قرار می‌گیرد، چون درستکاری او منافع آنها را به خطر می اندازد؛ یا استاد دانشگاهی که علاوه بر تدریس و تحقیق و مقاله نویسی و امور مرتبط به وظایف دانشگاهی، در امور اجتماعی و چالش‌های جامعه نیز وارد می شود، از طریق مخالفین، حسودان و مدیران دانشگاه، مورد تبعیض و فشار قرار می گیرد که فقط به نوشتن مقاله و تحقیق بپردازد و کاری با چالش‌های اجتماعی نداشته باشد و آنقدر فشار و تبعیض و تحقیر را بر او می افزایند تا اخراج شود یا خود استعفا دهد و آن محل را ترک کند.

🔵موبینگ در محل کار، خانه، مدرسه و جامعه، عامل بسیاری از معضلات اجتماعی فرار از خانه، بیکاری، طلاق، اعتیاد، خودکشی، انتقام‌گیری، بداخلاقی، عصبانیت، قتل و جرایم دیگر می شود.

🟤از بسیاری از موارد موبینگ می توان نتیجه گرفت که آغاز موبینگ معمولاً در اثر جابجایی مقامی کارمندان می باشد؛ مثلاً کارمند جدیدی که وارد یک قسمت می شود، بیشتر مورد آزار روانی قرار می گیرد، یا وقتی که رئیس قسمت عوض می شود، احتمال اینکه او کارمندی را آزار بدهد زیاد است و حتی ممکن است خودش مورد آزار روانی کارمندان قرار گیرند.

🟠تاثیرات موبینگ

▪️مخدوش نمودن یا از بین بردن اعتماد بنفس قربانی

▪️دچار شدن به بیماری پارانویا و اغتشاش ذهنی

▪️دوری گزیدن از اجتماع

▪️احساس ترس، خجالت، عصبانیت، و حسرت

▪️همچنین موبینگ باعث اختلالات جسمی و روانی مانند خوابهای آشفته، بالا رفتن فشار خون، و حتی بیماریهای قلبی و عروقی می‌گردد.

🟡راههای مبارزه با موبینگ

▪️انضباط در کار جهت جلوگیری از هرگونه اخطار

▪️انجام کارهایی که طی دستور کتبی ابلاغ شده باشند نه شفاهی

▪️دوری جستن از موب(تحقیر) کنندگان

▪️شناخت موبینگ و حفظ اعتماد به نفس خود

🟣البته در کنار این موارد گفته شده، در بسیاری از سازمان‌های اروپایی جزء دروس آموزشی حین کار، دروسی هم در زمینه موبینگ یا آزار روانی در محیط کار برای کارمندان پیش بینی شده است؛ زیرا اکثر سازمان ها ضرر اقتصادی ناشی از موبینگ را محاسبه کرده‌اند.

⚫️در حقیقت، صرفاً کارمند آزار دیده ضرر نمی‌کند، بلکه به علت غیبت مکرر کارمند و عدم انجام صحیح کار به علت ناراحتی روحی که کارمند دچار آن است، بهره‌وری کاهش می‌یابد و ضرر سنگینی به سازمان وارد می‌شود.

---------

🔴در سالهای ۱۹۵۳ و ۱۹۵۴، طی چند حادثه‌ی مرموز، هواپیماهای خط هواپیمایی "بریتیش دی هاویلند کومت"، اولین خط هوایی مسافری و تجاری دنیا، وسط آسمان از کار می افتادند. اما کارشناسان دلیل این سقوط ها را پیدا نکردند و پرونده این خط هوایی کاملا پیچیده شد.

🟢در نهایت مشکل پیدا شد: تَرَک های ریز ایجاد شده در گوشه‌ی پنجره های مربعی شکل هواپیما، به تمام بدنه گسترش یافته و باعث متلاشی شدن‌ هواپیما می شدند. این اتفاق ها دستاورد مهمی داشت: بعد از آن فجایع، دیوید وارن، کارشناس حوادث پیشنهاد داد یک دستگاه تقریبا خراب نشدنیِ ثبت اطلاعاتِ پرواز که بعدا جعبه سیاه نامیده شد، در هواپیما تعبیه شود؛ ایده ای که بعدا به مرحله اجرا گذاشته شد.

🔵هیچ صنعتی به اندازه هوانوردی اشتباهات را جدی نمی‌گیرد. با هر سقوط، پروازهای بعدی ایمن‌تر می شوند. این اصل که اسمش را "تفکر جعبه سیاهی" می گذاریم، یک ابزار گرانبهای ذهنی است که در هر حوزه ای از زندگی کاربرد دارد.

🟤انسان دقیقا در نقطه مقابل صنعت هوانوردی قرار دارد. عده بسیار کمی واقعیت شکست را می‌پذیرند و جعبه سیاه خودشان را تحلیل می‌کنند. این کار دقیقا به دو چیز احتیاج دارد:

🔹پذیرش بی قیدوشرط

🔸تفکر جعبه سیاهی

🟠پذیرش بی قید و شرط شکست‌ها، کمبودها و باخت‌ها چگونه امکان‌پذیر می‌شود؟

🔹بهترین کاری که می توانید انجام دهید، یافتن یک دوست یا شریک قابل اعتماد است که تمام معایب تان را همانطور که هست نشان‌تان دهد. با گذشت زمان یاد می‌گیرید که قضاوت های دیگران درباره خودتان را جدی بگیرید.

🔸در کنار پذیرش بی قیدوشرط، یک جعبه سیاه هم احتیاج دارید. جعبه سیاه خودتان را بسازید. هر وقت که تصمیم بزرگی می گیرید، آنچه را که در فکرتان می‌گذرد، یادداشت کنید؛ فرضیات، سلسله افکار و نتیجه گیری‌های تان را. اگر تصمیم تان در نهایت به درد نخور از آب درآمد، به اطلاعات ثبت شده پروازتان نگاه کنید و دقیق تحلیل کنید چه چیزی باعث بروز اشتباه شده است. با تشریح هر افتضاحی که به بار آورده اید، زندگی تان بهتر می شود.

🟡تفکر جعبه سیاهی نه فقط در مورد اشخاص بلکه درباره دنیای تجارت هم مصداق دارد. این موضوع باید در سازوکار مرسوم هر سازمان گنجانده شود. پذیرش بی قیدوشرط و تفکر جعبه سیاهی به خودی خود کافی نیستند. باید اشکالات را اصلاح کنید، آن هم به شکلی که در آینده دوباره رخ ندهند.

🟣بنابراین واقعیت را بی قیدوشرط بپذیرید. شاید در وهله اول دردناک باشد، ولی در آینده ارزش خود را نشان خواهد داد. نکته کلیدی این است که کشف کنید چرا چنین اتفاقی افتاده است و به شکل ریشه ای با موضوع برخورد کنید.

---------

■تكنيك دلفيDelphi method توسط اولف هلمرOlaf Helmer و نورمن دالكي Norman Dalkey، دو پژوهشگر پروژه راند نيروي دريايي آمريكا در سال ۱۹۵۰ میلادی معرفی شد. تکنیک دلفی روشی ساختار یافته و نظام‌مند است که برای جمع‌آوری نظرات گروهی از خبرگان در زمینه‌های مختلف، به ویژه در شرایطی که داده‌های علمی کافی در دسترس نیست، استفاده می‌شود. این تکنیک به نام مکانی در یونان باستان که به عنوان مرکز پیش‌بینی‌ها و آینده‌نگری شناخته می‌شد، نامگذاری شده است.

□تکنیک دلفی در حقیقت، استفاده از نظر خبرگان با استفاده از چند بار پرسشنامه در زمینه‌هایی از دانش است که هنوز قوانین علمی توسعه نیافتند. تكنيك دلفي برای مواردی که اعضای خبرگان در یک جا مستقر نباشند یا حضور مدیران و فشار همتایان بر تصمیم‌گیری اثر می‌گذارد، مناسب است. این تکنیک به مدیران اجازه می‌دهد تا از دانش و تجربه گسترده گروهی از خبرگان بهره‌مند شوند.

●از مزایای تکنیک دلفی می‌توان به استفاده از دانش جمعی، کاهش تأثیر نظرات شخصی و صرفه‌جویی در هزینه و زمان اشاره کرد. برخلاف روش‌های سنتی تصمیم‌گیری گروهی، تکنیک دلفی نیازی به گرد هم آمدن فیزیکی خبرگان ندارد و در نتیجه هزینه‌ها و زمان مورد نیاز برای تصمیم‌گیری کاهش می‌یابد. ناشناس بودن خبرگان و ارائه باز خورد منظم به شرکت کنندگان از ويژگي‌هاي اصلی تکنیک دلفي است. ناشناس بودن هویت خبرگان باعث می‌شود تا نظرات شخصی و تعصبات فردی بر نتایج تأثیر کمتری داشته باشد.

○از تکنیک دلفی در سازمان و مدیریت می توان در آینده‌نگری، پیش‌بینی روندهای آینده، تصمیم‌گیری استراتژیک، برنامه‌ریزی و توسعه محصول استفاده کرد. این تکنیک برای شناسایی فرصت‌ها و تهدیدات و تدوین استراتژی‌های بلندمدت؛ شناسایی نیازهای مشتریان، ارزیابی ایده‌های جدید و بهبود محصولات موجود؛ انتخاب بهترین گزینه از میان گزینه‌های مختلف، ارزیابی ریسک‌ها و تعیین اولویت‌ها و تدوین برنامه‌های عملیاتی، تعیین منابع مورد نیاز و ارزیابی اثربخشی برنامه‌ها مناسب است.

■تکنیک دلفی معمولاً شامل چندین دور پرسش و پاسخ است. سوالات در مراحل اول بیشتر از نوع کیفی و باز و در مراحل بعدی از نوع کمی هستند. فرض کنید مدیران یک شرکت تولیدی قصد دارند از تکنیک دلفی برای تعیین ویژگی‌های یک محصول جدید استفاده کنند. در مرحله اول، پرسشنامه‌ای شامل سوالاتی در مورد ویژگی‌های مورد نیاز محصول جدید برای گروهی از متخصصان بازاریابی، مهندسی و تولید ارسال می‌شود. در مراحل بعدی، نظرات خبرگان جمع‌آوری و تحلیل شده و پرسشنامه‌های جدیدی با توجه به نتایج قبلی تهیه می‌شود. در نهایت، با تکرار این مراحل، به یک توافق کلی در مورد ویژگی‌های محصول جدید دست می‌یابند.

□تکنیک دلفی یک ابزار قدرتمند برای تصمیم‌گیری گروهی در شرایطی است که داده‌های قطعی و روش‌های کمی برای ارزیابی گزینه‌ها در دسترس نیست. برای اینکه از تكنيك دلفی به درستی در سازمان استفاده کنید، باید:

▪︎ موضوع یا مسأله را مشخص کنید و یک تسهیل‌گر و گروهی از افراد متخصص و با تجربه در زمینه موضوع مورد مطالعه انتخاب کنید.

▪︎ پرسشنامه‌ای شامل سوالات باز و بسته در مورد موضوع مورد نظر تهیه و برای خبرگان ارسال کنید.

▪︎ پاسخ‌های دریافتی از خبرگان را جمع‌آوری، تحلیل و خلاصه‌ کنید. بر اساس تحلیل پاسخ‌های مرحله قبل، پرسشنامه جدیدی تهیه و برای خبرگان ارسال کنید. در این پرسشنامه، نتایج تحلیل مرحله قبل و نظرات خبرگان دیگر به اشتراک گذاشته می‌شود تا خبرگان بتوانند نظرات خود را اصلاح و تکمیل کنند.

▪︎ مراحل ۳ و ۴ را تا زمانی که اجماع نسبی (بیش از ۷۵ درصد) بین خبرگان حاصل شود، تکرار کنید. در نهایت، نتایج نهایی را جمع‌بندی و به صورت گزارش ارائه کنید.

●مطالعه کتاب «The Delphi Method: Techniques and Applications» نوشته هارولد گوردون Harold Gordon را به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارکنان پیشنهاد می‌کنم. برای آشنایی بیشتر با تکنیک گروه اسمی ویدئوی زیر را ببینید.

----------

🔴تصور کنید فردی سیگاری هستید و روزانه سیگار وینستون می کشید. خبردار می شوید که سیگار با کیفیت‌تر و بهتر "مارلبورو" که تاکنون واردات آن ممنوع بوده، قرار است تحریم آن برداشته شود و شما با خوشحالی به مغازه‌دار سر کوچه می سپارید که یک جعبه برای شما کنار بگذارد.

🟢همانطور که مشتاقانه گرفتن و کشیدن سیگار مارلبورو را پیش‌بینی می کنید، کماکان با سیگار همیشگی‌تان (وینستون) وقت می گذرانید تا اینکه متوجه می شوید ممنوعیت واردات مارلبورو مجددا برقرار شده و در نهایت شما به سیگار مارلبورو نمی رسید. مطابق با این مثال شما اصطلاحاً "جیلت" شده اید.

🔵جیلتینگ به معنی پیش‌بینی دریافت یک گزینه بسیار جذاب نسبت به محصول فعلی می باشد در صورتی که این اتفاق نیفتد. سئوال این است که این تجربه‌ جیلت، باعث خواهد شد که کماکان به سیگار وینستون وفادار بمانید یا احتمال اینکه سیگار دیگری استفاده کنید بیشتر خواهد شد؟

🟤مطابق با نتایج پژوهشی که به تازگی انجام شده و در ژورنال معتبر؛ به چاپ رسیده، تجربه جیلت باعث خواهد شد تا علاقه مصرف‌کنندگان نسبت به محصولی که همیشه مصرف می کردند (در مثال فوق سیگار وینستون) کمتر شود و احتمال تغییر محصول از طرف آنها افزایش یاید.

🟠وقتی مصرف‌ کننده انتظار دریافت یک محصول جدید مطلوب را پیش‌بینی می کند، به صورت ذهنی نسبت به گزینه فعلی تفکرات منفی می کند به این مفهوم که عیب های محصول فعلی در ذهنش پررنگ‌تر می شود. حال وقتی به هر دلیل محصول جدید به دستش نمی رسد، تمایل بیشتری به تغییر محصول فعلی خودش و شیفت به سمت محصولات دیگر خواهد داشت.

🟡نتایج این پژوهش برای مدیران برند و بازاریابی کاربرد فراوانی دارد. وقتی یک برند معروف، نوید اضافه کردن ویژگی های برجسته‌ای در محصولش را می دهد اما موفق به برآورده کردن انتظارات نمی گردد، در واقع باعث ایجاد حس جیلت در مصرف کنندگان می شود و این موضوع به رقیبان این برند، این فرصت را فراهم می کند تا آن مصرف‌کنندگان را به سمت محصولات خودشان شیفت دهند.

🟣اثر جیلتینگ در زمینه های دیگر نیز می تواند تاثیرگذار باشد. به طور مثال کارمندی که پیشنهاد شغلی بهتری نسبت به شغل فعلی‌اش دریافت می کند اما وقتی شغل جدید را بدست نمی آورد، تمایل بیشتری خواهد داشت تا شغل فعلی را تغییر دهد.

🔴اختلال کار شیفتی (Shift Work Disorder یا SWD) به مجموعه‌ای از مشکلات و اختلالات خواب و بیداری اطلاق می‌شود که در افرادی که در شیفت‌های غیرمعمول یا متغیر کار می‌کنند، بروز می‌کند. این اختلال معمولاً به دلیل تغییر در الگوهای خواب و بیداری ناشی از کار در ساعات غیرعادی ایجاد میشود.

🟢جنبه‌های کلیدی SWD:

🔹سلامت روان کارکنان:

کارکنانی که در معرض SWD هستند، ممکن است با مشکلاتی مانند افسردگی، اضطراب و استرس مواجه شوند. این مشکلات می‌توانند منجر به کاهش روحیه و افزایش غیبت از کار شوند.

🔸بهره‌وری و عملکرد:

خواب ناکافی و اختلال در الگوهای خواب می‌تواند منجر به کاهش تمرکز، خستگی و کاهش کیفیت کار شود. این امر می‌تواند به کاهش بهره‌وری و افزایش خطاهای کاری منجر شود.

🔹افزایش حوادث و خطاها:

کارگران با SWD ممکن است در معرض خطر بیشتری برای حوادث شغلی و خطاهای کاری قرار داشته باشند، که می‌تواند به هزینه‌های اضافی برای سازمان منجر شود.

🔸هزینه‌های اقتصادی:

افزایش مشکلات سلامت روان و جسمی ناشی از SWD می‌تواند منجر به افزایش هزینه‌های درمانی و بیمه برای سازمان‌ها شود.

🔹کاهش رضایت شغلی:

کارکنانی که با مشکلات خواب مواجه هستند، ممکن است رضایت کمتری از شغل خود داشته باشند، که می‌تواند به نارضایتی و ترک شغل منجر شود.

🔵توسعه برنامه‌های حمایتی:

سازمان‌ها می‌توانند با ارائه برنامه‌های آموزشی و مداخلات برای بهبود خواب و سلامت روان کارکنان، به کاهش تأثیرات منفی SWD کمک کنند. این شامل آموزش در مورد بهداشت خواب و ارائه مشاوره‌های روانی می‌شود.

🟤توجه به تنوع شیفت‌ها:

تنظیم شیفت‌های کاری: سازمان‌ها باید به طراحی شیفت‌های کاری توجه کنند تا تأثیرات منفی SWD را کاهش دهند. این شامل ایجاد شیفت‌های متعادل و فراهم کردن زمان کافی برای استراحت و خواب است.

🟠پیشنهادات برای بهبود SWD:

🔸تنظیم الگوی خواب:

تلاش برای ایجاد یک برنامه خواب منظم و پایدار، حتی در روزهای تعطیل، می‌تواند به تنظیم ریتم شبانه‌روزی کمک کند.

🔹مدیریت نور:

استفاده از نور روشن در طول شیفت کاری و کاهش نور در زمان خواب می‌تواند به تنظیم ساعت بیولوژیکی کمک کند. استفاده از عینک‌های فیلترکننده نور آبی در ساعات پایانی روز نیز می‌تواند مفید باشد.

🔸فعالیت بدنی:

انجام ورزش منظم می‌تواند به کاهش استرس و بهبود خواب کمک کند. اما بهتر است ورزش در ساعات نزدیک به خواب انجام نشود.

🔹آموزش و آگاهی:

آموزش کارگران درباره SWD و تأثیرات آن بر سلامت می‌تواند به آن‌ها کمک کند تا استراتژی‌های مؤثری برای مدیریت خواب و استرس خود پیدا کنند.

🟡نتیجه گیری:

به طور کلی، SWD می‌تواند تأثیرات عمیقی بر سلامت و عملکرد کارکنان داشته باشد و سازمان‌ها باید به این موضوع توجه ویژه‌ای داشته باشند تا به بهبود شرایط کاری و سلامت روان کارکنان کمک کنند.

🔴نظریه دلبستگی (Attachment Theory) یکی از اصول روان‌شناسی است که به بررسی سبک‌های مختلف ارتباط و تعامل افراد می‌پردازد. این سبک‌ها از کودکی شکل می‌گیرند و نقش مهمی در رفتارهای حرفه‌ای و انتخاب مسیر شغلی افراد ایفا می‌کنند.

🟢چهار سبک دلبستگی و مشاغل مناسب آن‌ها:

🟦دلبستگی ایمن (Secure Attachment):

🔸ویژگی‌ها: اعتماد به نفس، توانایی برقراری روابط مثبت، کنترل هیجانات.

🔹شغل‌های پیشنهادی:

▫️ مدیریت (رهبری تیم‌ها).

▫️ مشاوره و روان‌شناسی (ارتباط همدلانه با دیگران).

▫️ آموزش (حمایت و هدایت افراد).

🟫دلبستگی اجتنابی (Avoidant Attachment)

🔸ویژگی‌ها: استقلال بالا، دوری از احساسات شدید، تمرکز بر کار انفرادی.

🔹شغل‌های پیشنهادی:

▫️ برنامه‌نویسی و تحلیل داده.

▫️ پژوهش و تحقیق.

▫️ خوداشتغالی (کار مستقل).

🟧دلبستگی اضطرابی (Anxious Attachment)

🔸ویژگی‌ها: نیاز به تأیید دیگران، حساسیت به انتقاد، وابستگی بالا.

🔹شغل‌های پیشنهادی:

▫️خدمات مشتری (تعامل نزدیک با افراد).

▫️مددکاری اجتماعی (ارتباط با افراد آسیب‌پذیر).

▫️هنر و خلاقیت (ابراز احساسات).

🟨دلبستگی آشفته/دوسوگرا (Disorganized Attachment)

🔸ویژگی‌ها: عدم پیش‌بینی‌پذیری، حساسیت بالا به استرس، ترکیب اضطراب و اجتناب.

🔹شغل‌های پیشنهادی:

▫️نویسندگی، هنر و موسیقی.

▫️کارآفرینی.

▫️مشاغل پروژه‌محور (نیاز به انعطاف‌پذیری).

🟣شناخت سبک دلبستگی به شما کمک می‌کند تا:

• شغل‌هایی را انتخاب کنید که با نقاط قوت شما هماهنگ باشد.

• روابط کاری و شخصی خود را بهبود دهید.

⚫️پرسش برای تأمل:

آیا سبک دلبستگی شما با شغل فعلی‌تان هماهنگ است؟ اگر نه، چه تغییراتی می‌توانید ایجاد کنید؟

---------

🔴ناپلئون هیل، نویسنده مشهور کتاب «بیندیشید و ثروتمند شوید»، در کتاب «قوانین موفقیت» (The Law of Success) ۱۶ اصل بنیادین را برای دستیابی به موفقیت معرفی می‌کند. این قوانین بر پایه تحقیقات او از افراد ثروتمند و موفق جهان شکل گرفته‌اند.

در ادامه، لیست کامل و بدون سانسور این ۱۶ قانون همراه با توضیحات کوتاه و مثال‌های کاربردی آورده شده است:

🟩هدف مشخص اصلی (Definite Chief Aim):

🔸توضیح: تعیین یک هدف واضح و مکتوب که تمام انرژی و تمرکز شما را هدایت می‌کند.

🔹مثال: اگر هدف شما تأسیس یک کافه اختصاصی است، دقیقاً مشخص کنید چه ویژگی‌هایی دارد (مثلاً فضای آرام، منوی گیاهی، مشتریان خاص).

🟦اعتمادبه‌نفس (Self-Confidence):

🔸توضیح: باور به توانایی‌های خود برای رسیدن به هدف، حتی در مواجهه با شکست.

🔹مثال: یک کارآفرین پس از ورشکستگی اولیه، دوباره کسب‌وکارش را راه می‌اندازد زیرا می‌داند ایده‌اش ارزشمند است.

🟫عادت پس‌انداز (The Habit of Saving):

🔸توضیح: ذخیره حداقل ۱۰٪ از درآمد برای سرمایه‌گذاری در فرصت‌های آینده.

🔹مثال: حتی با درآمد ماهانه ۱۰ میلیون تومان، ماهانه ۱ میلیون تومان را برای خرید سهام یا آموزش مهارت جدید کنار بگذارید.

🟧ابتکار عمل و رهبری (Initiative and Leadership):

🔸توضیح: پیشقدم شدن در اقدامات و الهام‌بخشیدن به دیگران.

🔹مثال: در یک پروژه تیمی، خودتان اولین نفری باشید که ایده‌ها را مطرح می‌کنید و دیگران را به مشارکت تشویق می‌کنید.

🟨تخیل (Imagination):

🔸توضیح: استفاده از خلاقیت برای خلق ایده‌های نو و حل مسئله.

🔹مثال: طراحی یک اپلیکیشن حمل‌ونقل که دوچرخه‌های اشتراکی را با بازی‌های امتیازی ترکیب می‌کند.

🟪اشتیاق (Enthusiasm):

🔸توضیح: انتقال انرژی مثبت به دیگران برای جذب همکاران و مشتریان.

🔹مثال: یک فروشنده با شور و هیجان درباره محصول صحبت می‌کند و مشتریان را مجذوب می‌کند.

⬛️خویشتن‌داری (Self-Control):

🔸توضیح: مدیریت احساسات و رفتارها برای تصمیم‌گیری منطقی.

🔹مثال: یک مدیر در شرایط بحرانی، به جای عصبانیت، با آرامش راه‌حل ارائه می‌دهد.

⬜️عادت انجام کار بیشتر از حد انتظار (Doing More Than Paid For):

🔸توضیح: ارائه ارزش افزوده بدون انتظار پاداش فوری.

🔹مثال: یک کارمند پروژه را زودتر از موعد تحویل می‌دهد و پیشنهادهای بهبود آن را هم ارائه می‌کند.

🟥شخصیت جذاب (Pleasing Personality):

🔸توضیح: توسعه ویژگی‌هایی مانند صداقت، ادب و همدلی برای جلب اعتماد دیگران.

🔹مثال: یک مدیر با گوش دادن فعال به نظرات کارمندان، احترام آنها را جلب می‌کند.

🟩تفکر دقیق (Accurate Thinking):

🔸توضیح: تصمیم‌گیری بر اساس واقعیت‌ها و داده‌ها، نه احساسات یا شایعات.

🔹مثال: قبل از سرمایه‌گذاری در یک بازار جدید، گزارش‌های مالی و روند بازار را تحلیل می‌کنید.

🟦تمرکز (Concentration):

🔸توضیح: اختصاص تمام توجه به یک هدف واحد تا رسیدن به نتیجه.

🔹مثال: یک نویسنده به جای انجام چند پروژه همزمان، روزانه ۴ ساعت فقط روی کتابش کار می‌کند.

🟫همکاری (Cooperation):

🔸توضیح: هماهنگی با دیگران برای دستیابی به اهداف بزرگتر.

🔹مثال: یک استارت‌آپ با شرکت‌های دیگر مشارکت می‌کند تا سهم بیشتری از بازار را کسب کند.

🟧شکست (Failure):

🔸توضیح: استفاده از شکست‌ها به عنوان فرصتی برای یادگیری و رشد.

🔹مثال: یک مخترع پس از ۱۰ بار آزمایش ناموفق، در نهایت محصولی انقلابی می‌سازد.

🟨بردباری (Tolerance):

🔸توضیح: احترام به تفاوت‌های فکری و فرهنگی دیگران.

🔹مثال: یک تیم بین‌المللی با وجود تفاوت‌های زبانی و عقیدتی، پروژه را با موفقیت پیش می‌برد.

🟪قاعده طلایی (The Golden Rule):

🔸توضیح: «با دیگران همان گونه رفتار کن که می‌خواهی با تو رفتار شود.»

🔹مثال: یک مدیر به جای تحقیر کارمندان خطاکار، به آن‌ها فرصت جبران می‌دهد.

⬛️قانون عادت کیهانی (The Universal Law of Cosmic Habitforce):

🔸توضیح: عادت‌های مثبت، انرژی جهان را برای کمک به شما همسو می‌کنند.

🔹مثال: اگر هر روز صبح ورزش کنید و مطالعه داشته باشید، به مرور فرصت‌های سلامتی و دانش در زندگی شما جاری می‌شود.

⚪️نکته پایانی:

ناپلئون هیل معتقد بود موفقیت تصادفی نیست، بلکه نتیجه اجرای سیستماتیک این قوانین است. کلید اصلی، پایداری و اقدام عملی است.

---------

■ضریب شرافت و ادب (DQ) Decency Quotient شاخصی است که میزان تعهد به اصول اخلاقی، انصاف و احترام را در محیط‌های کاری اندازه‌گیری می‌کند. برخلاف IQ (هوش شناختی) و EQ (هوش هیجانی)، DQ به رفتارهای اخلاقی مانند صداقت، عدالت و مسئولیت‌پذیری توجه دارد و ارزش‌گذاری بر انسانیت را در تعاملات کاری نشان می‌دهد.

□سه مثال واقعی از کاربرد DQ در محیط کار:

• شفافیت در گزارش‌دهی:

تیمی که پس از شکست یک پروژه، به جای پنهان‌کاری، دلایل شکست را شفاف بیان می‌کند و برای جلوگیری از تکرار آن، راهکارهایی پیشنهاد می‌دهد.

• تصمیم‌گیری منصفانه:

سازمانی که در فرایند استخدام، بر اساس شایستگی و مهارت تصمیم‌گیری می‌کند و از هر گونه تبعیض جنسیتی یا فرهنگی پرهیز دارد.

• پذیرش اشتباهات:

مدیری که مسئولیت تصمیمات اشتباه خود را می‌پذیرد و به جای سرزنش دیگران، تلاش می‌کند تا پیامدهای آن را کاهش دهد.

●تأثیر هوش شرافت (DQ) در سازمان‌ها:

▪︎ارتقای روابط کاری: رفتارهای اخلاقی باعث تقویت اعتماد و همکاری میان کارکنان می‌شود.

▪︎جذب و حفظ استعدادها: کارکنان در محیط‌هایی که انصاف و احترام در اولویت است، احساس امنیت و رضایت بیشتری می‌کنند و ماندگارتر هستند.

▪︎کاهش تعارضات: شرافت و ادب به کاهش تنش‌ها و ایجاد فضایی هماهنگ و آرام کمک می‌کند.

○پرسش برای تأمل:

آیا سازمان شما به شرافت و اخلاق اهمیت می‌دهد؟ چگونه می‌توانید DQ را در محیط کاری خود تقویت کنید؟

----------

🔴شرکت "ورکیوا" که در زمینه طراحی پلت‌فرم‌های ابری ویژه سازمان‌ها و تقویت ارتباطات داخلی شرکت‌ها فعالیت می‌کند، شرکتی است که خود سمبل تمام نمای ارتباطات شفاف و سازنده‌ی درون‌سازمانی محسوب می‌شود. در این شرکت یک فرهنگ سازمانی خاص حاکم است که ما را به‌یاد جمله مشهور «زنده‌باد مخالف‌من» می‌اندازد.

🟢در شرکت ورکیوا، شرایط به‌گونه‌ای شکل گرفته که مخالفت کارکنان با طرح‌های پیشنهادی مدیریت شرکت نه‌ تنها با برخورد چکشی و قهرآمیز مدیران شرکت مواجه نمی‌شود، بلکه تشویق نیز می‌شود و افرادی که با استدلال‌های درست، مدیریت شرکت و ایده‌های مطرح‌شده توسط مدیران را به چالش می‌کشند و آنها را رد می‌کنند به‌طور علنی مورد‌تقدیر قرار می‌گیرند.

🔵در واقع مدیران ورکیوا نمادهای واقعی و تمام‌عیار صبر مدیریتی و انتقادپذیری سازمانی هستند که همین روحیه را به تمام کارکنان شرکت نیز منتقل کرده‌اند؛ به‌طوری‌که در این شرکت کسی از مخالفت دیگران با خود و ایده‌ها و طرح‌های خود ناراحت و خشمگین نمی‌شود و به انتقاد دیگران نه به‌عنوان عاملی ناخوشایند، بلکه به‌عنوان خروجی یک پژوهش و نظرسنجی رایگان نگاه می‌شود که به‌صورت خودجوش توسط دیگران انجام شده و نتایج موثر آن بدون هیچ چشمداشتی در اختیار مدیران یا کارکنان شرکت قرار می‌گیرد.

🟤جالب‌تر آنکه همین رویکرد مبتنی بر انتقادجویی و استقبال از مخالفت دیگران در مورد رابطه شرکت با مشتریانش نیز مصداق پیدا می‌کند؛ به‌طوری مدیران و کارکنان ورکیوا با آغوشی‌باز با هرگونه انتقاد و مخالفت و حتی حملات لفظی مشتریان به شرکت برخورد می‌کنند و به هیچ‌وجه نسبت به این واکنش‌ها موضع منفی نمی‌گیرند، چراکه معتقدند مشتریان و عوامل بیرون از شرکت با بیان نظرات منفی و انتقادآمیز خود در واقع نقش سفیران بخش تحقیق و توسعه و بازاریابی شرکت را بازی می‌کنند.

🟠در نتیجه‌ی حاکم‌بودن چنین فرهنگ سازمانی جالبی در شرکت ورکیوا است که این شرکت توانسته به‌طور فزاینده‌ای بر تعداد مشتریان وفادارش بیفزاید به‌طوری که حتی مشتریان ناراضی از خدمات شرکت هم حاضرند همچنان با شرکت ورکیوا کار کنند، چراکه پیامدهای مثبت اعتراضات خود نسبت به عملکرد پیشین شرکت را به‌صورت عملی و در قالب تغییر رفتار شرکت مشاهده کرده‌اند.

---------

■گرت مورگان، در کتاب مشهور خود "سیمای سازمان" (Images of Organization)، سازمان‌ها را از منظر استعاره‌های گوناگون بررسی می‌کند. یکی از قوی‌ترین این استعاره‌ها، "سازمان به مثابه زندان روح" است. این استعاره نمایانگر محیط‌های کاری‌ای است که خلاقیت، آزادی و انگیزه کارکنان را محدود می‌کنند و افراد را در چارچوب‌های سخت و ناسالم اسیر می‌سازند.

□سندرم استکهلم سازمانی: عشق به زنجیرها

در برخی محیط‌های کاری، ساختارهای کنترل‌گر، فرهنگ‌های ناسالم و ارتباطات سمی، فضایی شبیه زندان ایجاد می‌کنند. در این شرایط، کارکنان به جای تلاش برای تغییر یا خروج از محیط، به وضعیت موجود عادت کرده و حتی به آن وابسته می‌شوند. این پدیده، که به سندرم استکهلم سازمانی معروف است، زمانی رخ می‌دهد که:

• فرد آسیب‌های محیط کاری را نادیده می‌گیرد.

• زنجیرهای وابستگی به ساختارهای ناسالم را می‌پذیرد.

•به دلیل ترس از تغییر یا احساس امنیت کاذب، از رهایی اجتناب می‌کند.

●نشانه‌های سندرم استکهلم سازمانی:

▫️ توجیه رفتارهای ناعادلانه مدیران.

▫️ وابستگی به فرهنگ ناسالم سازمانی.

▫️ ترس از تغییر و ترک سازمان، حتی در شرایط آسیب‌زا.

▫️ پذیرش فشارهای غیرمنطقی به‌عنوان بخشی از زندگی حرفه‌ای.

○تأثیرات این پدیده بر کارکنان:

▪︎کاهش خلاقیت: افراد انگیزه‌ای برای نوآوری ندارند.

▪︎افت عملکرد: انرژی روانی کارکنان در محیط ناسالم تحلیل می‌رود.

▪︎فرسودگی شغلی: ترس و وابستگی باعث استهلاک روحی و جسمی می‌شود.

■راهکارهایی برای مقابله با سندرم استکهلم سازمانی:

• افزایش خودآگاهی: تشخیص آسیب‌های محیط کاری.

• جست‌وجوی فرصت‌های جدید: بررسی مسیرهای شغلی جایگزین.

• ارتباط با افراد مثبت: تقویت شبکه ارتباطی سالم.

• تمرکز بر رشد شخصی: یادگیری و تقویت مهارت‌های حرفه‌ای.

• تقویت فرهنگ سازمانی: تلاش برای تغییرات مثبت در محیط کاری.

□نتیجه‌گیری:

سندرم استکهلم سازمانی نشان‌دهنده عمق تأثیر محیط‌های کاری ناسالم بر روان و روح کارکنان است. همان‌طور که مورگان تأکید می‌کند، شناخت این زندان‌های سازمانی و تلاش برای رهایی یا تغییر آن‌ها ضروری است.

▪︎آیا شما هم عاشق زندان سازمانی خود شده‌اید؟

----------

🔴دیوید گلدویچ در کتاب خود به نام «مذاکره برد-برد» می‌نویسد:

🟢مهم‌ترین ابزاری که یک مذاکره‌کننده برد-بردمحور دارد، ویژگی‌ها و نگرش فردی او به مذاکره است. در حقیقت، یک مذاکره‌کننده برد-بردمحور، انسانی مثبت‌اندیش، خوش‌بین، مشارکت‌جو و واقع‌گراست.

🔵چنین فردی به خوبی می‌داند که یک نتیجه برد-برد به شکل تصادفی به دست نمی‌آید، بلکه نتیجه به‌کارگیری درست و هدفمند یک سری اصول مشخص، از جمله اصول زیر است:

🟫مذاکره‌کننده برد-بردمحور، مذاکره را به عنوان فرصتی برای مشارکت در حل مساله پیش‌رو با کمک طرف مقبال می‌بیند، نه به عنوان فرصتی برای فشار به او.

🟧مذاکره‌کننده برد-بردمحور هیچ وقت از تلاش برای یافتن‌ راه‌هایی به منظور دستیابی هر چه بیشتر طرفین مذاکره به خواسته‌های خود، دست برنمی‌دارد.

🟨مذاکره‌کننده برد-بردمحور، مذاکره را همانند یک بازی می‌داند و از مذاکره کردن برای رسیدن به یک نتیجه مطلوب برای طرفین، لذت می‌برد.

🟪مذاکره‌کننده برد-بردمحور، واقع‌بین است و هیچ وقت پیش‌داوری و قضاوت زودهنگام نمی‌کند، بلکه همیشه بر اساس واقعیت‌های موجود، قضاوت می‌کند.

⬛️مذاکره‌کننده برد-بردمحور مراقب جهت‌گیری‌های نادرست خود و نقش احساسات در به بن‌بست رسیدن مذاکره هست.

⬜️مذاکره‌کننده برد-بردمحور به شکل حساب‌ شده‌ای ریسک می‌کند تا بتواند مذاکره را به نتیجه برد-برد برساند.

🟥مذاکره‌کننده برد-بردمحور، فعلا است و به طور مرتب گزینه‌ها و پیشنهادهایی ارائه می‌کند که برای طرفین ارزش‌آفرینی می‌کنند.

🟩مذاکره‌کننده برد-بردمحور یک برنامه جایگزین در ذهنش دارد و همواره آماده است تا اگر مذاکره به بن‌بست رسید، آن را اجرا کند.

---------

🔴جیم بلیت در کتاب خود به نام «۱۰۰ ایده بزرگ بازاریابی» می‌نویسد:

فروش یک محصول پرطرفدار، با قیمت پایین‌تر از رقبا و حتی با ضرر، به منظور جذب مشتری، یک شگرد شناخته شده در فروش به شمار می‌رود.

🟢فروشنده‌ای که این شگرد را به‌کار می‌گیرد، امیدوار است بتواند محصول دیگری را در کنار آن محصول پرطرفدار به مشتری بفروشد و با این کار، سود مناسبی را به دست بیاورد.

🔵برای مثال، یک فست‌فود را در نظر بگیرید که به مشتری به ازای خرید یک پیتزا، دو پیتزا می‌دهد، به این امید که مشتری یک دسر یا سالاد که حاشیه سود بالایی دارند هم بخرد.

🟤برای درک بهتر این شگرد، بیایید نگاهی به سرنوشت تکنولوژی وُیپ بیاندازیم که به افراد و شرکت‌ها این امکان را می‌دهد که با تلفن معمولی‌شان و از روی یک خط اینترنت، با طرف مقابل‌شان در هر جای جهان که باشد، تلفنی حرف بزنند.

🟠توسعه‌دهندگان این تکنولوژی که در زمان عدم حضور اپلیکیشن‌هایی مثل واتساپ و غیره، یک تکنولوژی بسیار مناسب و کاربردی بود، با یک سوال بزرگ مواجه بودند: چگونه از این تکنولوژی درآمدزایی کنند؟

🟡توسعه‌دهندگان وُیپ بدون شک نمی‌توانستند مثل خیلی از تکنولوژی‌های وابسته به اینترنت، از طریق پخش تبلیغات درآمدزایی کنند، چون قطعا هیچ کسی دوست ندارد وسط یک مکالمه تلفنی شخصی یا تجاری، آگهی تبلیغاتی پخش شود.

🟣برای همین، توسعه‌دهندگان تکنولوژی وُیپ تصمیم گرفتند اسکایپ را راه‌اندازی کنند و در آن به مشترکان اسکایپ امکان تماس تلفنی رایگان را بدهند تا از این طریق، مشترکان زیادی را جذب کنند.

⚫️بعد از معرفی این امکان و جذب ۱۲ میلیون مشترک ظرف تنها ۱ ماه، اسکایپ اعلام کرد امکان تماس تلفنی با تلفن‌های ثابت و همراه را نیز فراهم کرده ولی این خدمت به صورت پولی است.

⚪️از آنجایی که افراد و شرکت‌ها آلوده اسکایپ شده بودند و هزینه اشتراک ویژه آن به‌صرفه‌تر از شیوه‌های دیگر تماس‌های بین‌المللی بود، خیلی از آنها به سمت اشتراک ویژه اسکایپ رفتند.

---------

■احتمالاً شنیده‌اید که می‌گویند: «با سیلی صورت را سرخ نگه می‌دارد.» این جمله پر از معناست، مخصوصاً وقتی در محیط کار به آن فکر کنیم. ما آدم‌ها گاهی برای این‌که در نگاه دیگران خوب به نظر برسیم یا کم نیاوریم، هر کاری می‌کنیم، حتی اگر این کار به ضرر خودمان باشد.

□حالا تصور کنید این رفتار در سازمان‌ها چطور می‌تواند خودش را نشان دهد. فردی که ضعف‌ها یا اشتباهاتش را پنهان می‌کند و تلاش می‌کند خودش را موفق نشان دهد، اما پشت این نمایش، خستگی، فشار و گاهی حتی ناامیدی پنهان شده است. این رفتار شاید در کوتاه‌مدت جواب بدهد، اما در بلندمدت هزینه‌های سنگینی دارد؛ هم برای فرد و هم برای سازمان.

□«با سیلی صورت را سرخ نگه داشتن» در محیط کار یعنی چه؟

این ضرب‌المثل وقتی در محیط کار معنا پیدا می‌کند که افراد برای این‌که ضعف‌ها یا مشکلاتشان دیده نشود، دست به کارهایی مثل پنهان‌کاری، کار بیش‌ازحد، یا حتی نمایش موفقیت‌هایی که واقعیت ندارد، می‌زنند.

●مثلاً:

▪︎کارمندی که اشتباه خودش را گردن نمی‌گیرد، چون می‌ترسد از چشم مدیر بیفتد.

▪︎مدیری که در جلسات، مشکلات تیمش را کوچک نشان می‌دهد تا ضعیف به نظر نرسد.

▪︎کسی که تلاش می‌کند با حضور در جمع‌های مدیریتی و ادای افراد موفق، خودش را بالا ببرد.

○چرا این رفتار اتفاق می‌افتد؟

▪︎ترس از قضاوت:

همه ما از این‌که دیگران درباره‌مان بد فکر کنند، می‌ترسیم. این ترس گاهی آن‌قدر زیاد می‌شود که باعث می‌شود به جای مواجهه با مشکلات، آن‌ها را پنهان کنیم.

▪︎نیاز به حفظ آبرو:

در فرهنگ ما، حفظ آبرو و ظاهر اجتماعی خیلی مهم است. این فشار باعث می‌شود افراد نخواهند ضعف‌هایشان را نشان دهند و ترجیح بدهند همه چیز را تحت کنترل نشان دهند.

▪︎نگرانی درباره موقعیت شغلی:

اگر فکر کنیم ممکن است جایگاهمان را از دست بدهیم، طبیعی است که بخواهیم هرطور شده نشان دهیم همه چیز روبه‌راه است، حتی اگر واقعیت چیز دیگری باشد.

■پیامدهای این رفتار چیست؟

▪︎فشار روانی:

پنهان کردن مشکلات و تلاش برای نشان دادن چیزی که نیستیم، استرس زیادی به همراه دارد. این استرس در بلندمدت به فرسودگی شغلی و حتی مشکلات جسمی منجر می‌شود.

▪︎سوءتفاهم درباره توانایی‌ها:

وقتی خودمان را بهتر از آنچه هستیم نشان می‌دهیم، دیگران انتظارات غیرواقعی از ما پیدا می‌کنند. در نهایت، این انتظارات می‌تواند به ضررمان تمام شود.

▪︎جلوگیری از یادگیری و رشد:

اگر اشتباهاتمان را نپذیریم، چیزی از آن‌ها یاد نمی‌گیریم. این رفتار ما را از رشد واقعی دور می‌کند.

□چطور می‌توانیم با این رفتار مقابله کنیم؟

▪︎اشتباه کردن را بپذیریم:

اولین قدم این است که بپذیریم هیچ‌کس کامل نیست. اشتباهات بخشی از زندگی هستند و اگر از آن‌ها یاد بگیریم، ما را قوی‌تر می‌کنند.

▪︎خودآگاهی را افزایش دهیم:

شناختن خودمان، نقاط ضعف و قوت، و انتظارات واقعی از خودمان به ما کمک می‌کند به جای پنهان‌کاری، روی رشد خودمان تمرکز کنیم.

▪︎مهارت درخواست کمک را یاد بگیریم:

هیچ اشکالی ندارد اگر از دیگران کمک بخواهیم. این کار نه‌تنها نشانه ضعف نیست، بلکه نشان می‌دهد که چقدر به یادگیری و رشد اهمیت می‌دهیم.

▪︎سازمان‌ها باید فرهنگ حمایتی ایجاد کنند:

در محیط کاری، مدیران باید شرایطی را فراهم کنند که افراد از اشتباه کردن نترسند و بتوانند به راحتی درباره مشکلاتشان صحبت کنند.

●نتیجه‌گیری:

«با سیلی صورت را سرخ نگه داشتن» شاید در نگاه اول، راهی برای حفظ اعتبار باشد، اما در واقعیت، این رفتار به ضرر فرد و سازمان تمام می‌شود. وقتی اشتباهاتمان را بپذیریم و برای یادگیری و رشد تلاش کنیم، دیگر نیازی به نمایش‌های غیرواقعی نداریم.

یادمان باشد، کسی از ما انتظار ندارد که کامل باشیم. مهم این است که خودمان باشیم و به جای سرخ کردن صورت با سیلی، روی رشد واقعی تمرکز کنیم.

○پرسش:

شما چقدر برای کم نیاوردن مقابل دیگران خودتان را تحت فشار قرار داده‌اید؟ چه راهی برای رهایی از این چرخه پیدا کرده‌اید؟

----------

🔴روال کار شرکت‌های آمریکایی به این صورت است که: کارتان را از پایین‌‌‌ترین سطح شروع می‌‌‌کنید، سخت تلاش می‌‌‌کنید و در نهایت چند مرتبه ارتقا می‌‌‌گیرید تا به جایگاه مدیریتی ارشد برسید. با هر ارتقا، حقوق بیشتری دریافت می‌‌‌کنید، مزایای بهتری نصیبتان می‌شود و نفوذتان در شرکت بیشتر خواهد شد؛ همه اینها به این معنی است که تلاش‌‌‌های شما ارزشش را دارد.

چرا ۴۲‌درصد کارکنان، ارتقای شغلی را رد می‌کنند؟

🟢اما این روزها، جذابیت صعود از نردبان شغلی کمرنگ شده است: نه تنها ارتقای شغلی به سختی به دست می‌‌‌آید، بلکه افراد هم علنا از پذیرش آن سر باز می‌‌‌زنند.

🔵بازار کار دچار رکود شده و پیدا کردن شغل جدید و فرصت‌‌‌های پیشرفت برای افراد سخت است. طبق گزارش بلومبرگ و با استناد به داده‌‌‌های شرکت بزرگ جمع‌‌‌آوری داده ADP، از ۶۸ میلیون کارمند اداری، تنها ۱.۳‌ درصد در سه ماه اول ۲۰۲۴ ارتقای رتبه گرفتند. این کمترین نرخ در پنج سال گذشته است و با توجه به اینکه ژانویه معمولا ماه پررونقی برای ارتقای شغلی است، این امر نگرانی‌هایی را ایجاد کرده است.

🟤این موضوع به اندازه‌‌‌ای مهم است که بر رضایت شغلی افراد تاثیر می‌‌‌گذارد. طبق نظرسنجی اکتبر ۲۰۲۴ مرکز تحقیقات پیو که بیش از ۵۲۰۰ نفر در آن شرکت‌‌‌ کرده‌‌‌اند، ۳۸‌درصد کارکنان از فرصت‌‌‌های ارتقای شغلی خود راضی نیستند و فقط ۲۶‌درصد آنها از فرصت ارتقای شغلی رضایت دارند. این در حالی است که حتی اگر فرصت ارتقای شغلی داده شود، بسیاری از کارکنان ترجیح می‌دهند در همین جایگاهی که هستند باقی بمانند. طبق داده‌‌‌های شرکت منابع انسانی رندستاد، ۴۲‌درصد کارکنان آمریکایی می‌‌‌گویند که به دلیل رضایت از شغل فعلی‌‌‌شان، پیشنهاد ارتقا را رد می‌کنند.

🟠دلیل اینکه افراد با رضایت فرصت پیشرفت شغلی را نمی‌‌‌پذیرند چیست؟ کارشناسان و کارکنان می‌‌‌گویند چند عامل در این موضوع دخیل است:

🟨افراد احساس می‌کنند بیش از حد کار می‌کنند و دستمزد کافی دریافت نمی‌‌‌کنند. بسیاری از افراد احساس می‌کنند که بیش از شرح وظایفشان از آنها کار کشیده می‌شود و برای این کار اضافه، دستمزدی دریافت نمی‌‌‌کنند. طبق داده‌‌‌های مرکز تحقیقات پیو، اکثر کارکنان(۷۶ درصد) می‌‌‌گویند که در محل کار خود بیش از حد انتظار از آنها کار خواسته می‌شود. در همین حال، طبق آمار موسسه پیو، ۲۹‌درصد از افراد از حقوق خود ناراضی هستند. بسیاری از آنها معتقدند که دستمزدشان با افزایش هزینه‌‌‌های زندگی همخوانی ندارد، درآمد کافی برای پرداخت قبض‌‌‌ها ندارند و نسبت به همکارانی که کار مشابهی انجام می‌دهند دستمزد کمتری دریافت می‌کنند.

🔸شریکا ساندرز ۴۴ ساله، اهل آتلانتا، چند سال پیش به همین دلیل از پذیرش یک ارتقای شغلی در شرکت خود امتناع کرد. آن زمان، به شریکا ساندرز پیشنهاد شد از سمت مدیر حسابداری به معاون بازرس مالی ارتقا پیدا کند. اما او از این پیشنهاد استقبال نکرد. چرا که معتقد بود در حال حاضر همه وظایف این نقش جدید پیشنهادی را انجام می‌دهد و با توجه به نرخ‌های بازار، دستمزدش بسیار کمتر از حد معمول است. ساندرز می‌‌‌گوید: «معمولا قبل از اینکه در یک شرکت به شما ارتقا دهند، کارهای آن سمت جدید را شروع کرده بودید.»

🟪مدیریت اضطراب‌‌‌آورتر می‌شود. از سال ۲۰۲۰، بسیاری از شرکت‌ها تغییرات بنیادی زیادی را تجربه کرده‌‌‌اند. این تغییرات مواردی مثل افزایش نرخ جابه‌‌‌جایی کارکنان، استخدام‌‌‌های گسترده، ‌گذار به شیوه‌‌‌های دورکاری یا ترکیبی، بازطراحی تیم‌‌‌ها، افزایش وظایف هر نیروی کار و کاهش بودجه را شامل می‌شود. همه این تحولات باعث شده کار مدیران بسیار سخت‌‌‌تر شود. طبق یک نظرسنجی جدید از سوی موسسه گالوپ، ۷۳‌ درصد کارکنان اعلام کرده‌‌‌اند که شرکت آنها در سال گذشته تغییرات بزرگی را تجربه کرده و این تغییرات به طور مستقیم با افزایش میزان فرسودگی شغلی در ارتباط است.

🔹کاهش هزینه‌‌‌ها در دو سال اخیر باعث شده مدیران میانی و خط مقدم بیش از سایرین تحت فشار قرار بگیرند. دنیل ژائو، اقتصاددان ارشد در گلسدور، این موضوع را تایید می‌کند. اخراج این دسته از مدیران، حجم کاری مدیران باقی‌مانده را افزایش داده و در عین حال، انتظارات از آنها نیز بالاتر رفته، در حالی که منابع در اختیارشان کمتر شده است. این فشار کاری مضاعف بر مدیریت، تاثیرات منفی بر نسل جوان‌‌‌تر کارکنان گذاشته است. به گفته شرکت استخدامی رابرت والترز، ۵۲‌ درصد کارکنان نسل زد تمایلی به گرفتن پست مدیریتی ندارند.