ایمان خسروی

ایجاد حوزه های جداگانه کنترل، مسئولیت و تصمیم گیری نیز مهم است. بیل جینوی، نایب رئیس سابق

‏Warburg Pincus

می‌گوید: «کلید موفقیت، حوزه های تکمیلی شایستگی شناخته شده است». مديران عامل مشترك هیچکدام روی چمن دیگری پا نمیگذارند. آنها میگویند: «معمولا در مواجهه با مسائل ما باهم مشورت میکنیم و به این صورت که در نهایت میگویم این مسئله را تو بردار و این یکی را من برمیدارم.»

۴. مکانیزم های حل تعارض.

شوارتز یکی از مدیران عامل گلدمن ساکس به یاد می‌آورد: «حتی اگر با هم اختلاف داشتیم، باز هم آشکارا با هم ارتباط برقرار می‌کردیم. می‌نشستیم و در مورد آن صحبت می‌کردیم، سعی می‌کردیم به توافق برسیم، و اگر نمی‌توانستیم به آنجا برسیم، از احترام متقابل کافی برخوردار بودیم که به سادگی اجازه می‌دادیم شخصی که احساس قوی‌تری داشت برنده مناظره شود.» سایر مدیران عامل، از اعضای هیئت مدیره یا تسهیلگران خارجی برای آشکارسازی تضاد و حل آن استفاده کرده اند.

۵. ظهور وحدت.

حتی زمانی که مدیران عامل مشترک با یکدیگر اختلاف نظر دارند، باید تا قبل از حضور بین کارکنان به توافق برسند یا راهکار جدید پیدا کنند و با صدای مشترک صحبت کنند. زیرا اختلاف نظر بین آنها می‌تواند منجر به سردرگمی و بلاتکلیفی در سراسر سازمان شود.

۶. مسئولیت پذیری کاملاً مشترک.

هر دو مدیرعامل باید نسبت به عملکرد کلی پاسخگو باشند. حتی در یکی از شرکت‌های مورد مطالعه، مدیران عامل مشترک اصرار داشتند که به یک اندازه به آنها دستمزد داده شود.

۷. پشتیبانی هیئت مدیره.

مدیران عامل مشترک نیاز به حمایت مداوم و غیرمستقیم هیئت مدیره دارند. هیئت مدیره باید سالانه هر مدیر اجرایی را بررسی کنند تا مطمئن شوند که نقطه تلاقی بروز مشکل وجود ندارد، اما هیئت مدیره نباید دخالت کند.

۸. ارزشهای مشترک.

مدیران عامل مشترک زمانی شکست می خورند که ارزش های متفاوتی داشته باشند. برای موفقیت، آنها به

رابطه ای مبتنی بر صداقت، احترام، اعتماد و سازش نیاز دارند.

۹. استراتژی خروج.

برگرداندن مدل مدیرعاملی مشترک به حالت انفرادی دشوار است، بنابراین ایجاد یک رویکرد روشن برای تغییر

مسیر حیاتی است. یکی از گزینه‌هایی که باید در نظر گرفت این است که این امکان را به طور رسمی برای هر یک از مدیران عامل مشترک فراهم کنیم که بگوید "دیگر نه" و سپس طبق یک برنامه توافق شده قبلی، با شرایط خوب آنجا را ترک کند. برخی از شرکت ها جابجایی بین این دو مدل را موثر دانسته اند.

■با توجه به سرعت تغییرات و اختلالاتی که احتمالاً در سال‌های آینده تجربه خواهیم کرد، می‌توانیم انتظار داشته باشیم که شرکت‌های بیشتر و بیشتری انتصاب مدیران عامل مشترک را امتحان کنند – و امیدواریم راهنمایی‌هایی که در اینجا ارائه شد به موفقیت آنها کمک کند. سازمان‌های چابک به‌ویژه در مدیریت ابهام و مرزهای مبهم خوب عمل می کنند، بنابراین ممکن است متوجه شوند که پیاده‌سازی و حفظ مدل مدیرعامل مشترک برایشان آسان است.

□این رویکرد هرگز برای همه شرکتها مناسب نخواهد بود، اما اگر شرکت شما در حال دور شدن از رهبری فرماندهی و کنترل است، همانطور که سازمان‌های زیادی در حال روی آوردن به استفاده از این مدل هستند، قرار دادن دو رهبر در راس ممکن است بسیار منطقی باشد.

----------