ایمان خسروی

🔴حیطه سنتی

وضعیت محیط را می‌توانم پیش‌بینی کنم، اما نمی‌توانم آن را تغییر دهم:

استراتژیست‌هایی که چهارچوب های سنتی را برای تحلیل استراتژیک انتخاب می‌کنند، اعتقاد دارند که محیط کسب‌وکار پیش‌بینی پذیر، مبانی رقابت ثابت و مزیتی که سازمان ایجاد می‌کند پایدار است. اما سازمان از هیچ قابلیتی برای اثرگذاری بر محیط برخوردار نیست. حال سازمان باید جایگاه بهینه خود را در این فضا ایجاد و تثبیت نماید. بر اساس اینگونه از تحلیل‌ها سازمان باید ابتدا محیط رقابتی خود را شناسائی کند و سپس قابلیت‌های استراتژیکی را برای خود ایجاد نماید که در این محیط بتواند به سهم بیشتری از بازار دست بیابد.

🟢حیطه انطباق پذیری

وضعیت محیط را نمی‌توانم پیش‌بینی کنم و نمی‌توانم آن را تغییر دهم:

مدیران وقتی از چهارچوب‌های انطباق‌پذیر استفاده می‌کنند که نگرش آنان نسبت به محیط آنگونه است که نه آن را می‌توان پیش‌بینی کرد و نه آن را تغییر داد. وقتی مزیت‌های رقابتی سازمان بصورت کوتاه مدت اثر می‌کند و پیش‌بینی آینده محیط نیز سخت است، روش عاقلانه برای سازمان‌ها آن است که از استراتژی‌هایی تبعیت کنند که خود را به سرعت با وضعیت محیط منطبق کند و از قابلیت تغییر بالایی برخوردار باشد. بر مبنای این نگرش، یادگیری سازمانی باید بسیار تقویت گردد و سازمان یادگیرنده بتواند به سرعت خود را با ویژگ‌ های جدید تطبیق دهد.

🔵حیطه بلند پروازانه

وضعیت محیط را می‌توانم پیش‌بینی کنم و نیز می‌توان آن را تغییر دهم:

رهبرانی که از این سبک از تحلیل استراتژیک استفاده می‌کنند، اعتقاد دارند با انجام رویکردهایشان از توان تاثیرگذاری بالایی بر محیط و تغییر آن برخوردارند. آنها چشم‌اندازی روشن برای تغییر محیط را در فراروی دیدگاه خود می‌بینند. آنها معمولا اولین نوع از محصول را به بازار عرضه می‌کنند و رویکردهای آنها مبتنی بر روش‌های خلاقانه است. البته ممکن است همین محیط برای دیگران کاملا غیرقابل پیش‌بینی و تاثیرگذاری به نظر برسد اما آنها قابلیت خلق بازار جدید برای سازمان خود را احساس می‌کنند. رویکرد استراتژیک در این حالت مبتنی بر خلق محیط جدید به جای منطبق نمودن سازمان خود با آن است که این دیدگاه با چهارچو‌ب‌های سنتی در تعارض و تقابل کامل است.

🟤حیطه شکل‌پذیر

وضعیت محیط را نمی‌توانم پیش‌بینی کنم اما می‌توانم آن را تغییر دهم:

وقتی که وضعیت محیط غیرقابل پیش‌بینی اما شکل‌پذیر است، وضعیت بسیار مناسبی برای ایجاد محیط کسب‌وکار جدید فراهم خواهد بود. البته این شکل‌دهی باید ابتدا به ساکن توسط سازمان انجام گردد و تبعیت از قوانین بازار شکل داده شده با این رویکرد امکان پذیر نیست. در این وضعیت سازمان باید قابلیت‌های همکاری مشترک با دیگر بنگاه‌ها را در خود ایجاد نماید. چون این شکل‌دهی دامنه‌ای بسیار گسترده‌تر از بازار و در سطح اکوسیستم کسب‌وکار را شامل می‌شود و ریسک‌پذیری انجام آن باید میان بنگاه ‌های متعدد تقسیم گردد. رهبرانی که اینگونه از راهبردها را دنبال می‌کنند باید از قدرت بالای به اشتراک‌گذاری اهداف بین بنگاه‌های مختلف با ارزش‌ها و رویکردهای متفاوت برخوردار باشند. بنیاد استراتژی‌های شکل‌پذیر با استراتژی‌هایی رویایی، شکل‌پذیر و سنتی کاملا متفاوت است.

🟠حیطه بازآفرینی

فضای کسب‌وکار بسیار بغرنج و نامساعد:

کاربرد چهارچوب‌های استراتژیک مبتنی بر بازآفرینی، زمانی است که سازمان ناگزیر است تمهیداتی را برای استمرار بقا و رقابت در شرایط بسیار دشوار و آزاردهنده کسب‌وکار بیاندیشد. در این وضعیت موانع و هزینه‌های خروج از صنعت برای بنگاه کسب‌وکار بسیار سنگین است و مدیران سازمان باید بتوانند این هزینه‌ها و ریسک‌ها را با توجه به منافع سهامدارانشان به حداقل کاهش دهند. وضعیت نامساعد این چنینی ممکن است در اثر بروز یک شوک محیطی به صنعت یا بحران داخلی ایجاد شده و رویکردهای استراتژیک، ارزش پیشنهادی و مدل کسب‌وکار سازمان را در تقابل با وضعیت محیطی و نیازمندی‌های آن قرار داده باشد. این وضعیت نشان می‌دهد که ادامه کسب‌وکار با روش فعلی نمی‌تواند پایدار بماند و چهارچوب استراتژیکی مورد نیاز است که بتواند ضمن بیرون آوردن بنگاه از این وضعیت شانس دیگری را برای ادامه تلاش سازمان فراهم آورد.

🔸این گونه از تحلیل‌ها و رویکردهای استراتژیک مبتنی بر بررسی دقیق و سریع وضعیت محیطی، تلاش برای کاهش هزینه‌های سازمان و کوچک و چابک‌سازی آن و بازنگری در تخصیص منابع خواهد بود. بحران‌های اقتصادی اخیر، کاربرد استراتژی‌های مبتنی بر بازآفرینی را افزایش داده است.