ایمان خسروی

🔴در تابستان سال ۲۰۱۲، در یکی از دفاتر مرکزی لنوو (Lenovo) در پکن، خبر عجیبی میان کارمندان دهان‌به‌دهان می‌چرخید. بسیاری از آن‌ها نمی‌دانستند دقیقاً چه اتفاقی افتاده، فقط شنیده بودند که قرار است مبلغی غیرمنتظره به حسابشان واریز شود. در کارخانه‌ها و خطوط مونتاژ، شایعاتی به گوش می‌رسید که شاید اشتباهی رخ داده است. اما وقتی پیام رسمی شرکت منتشر شد، واقعیت از هر شوخی‌ای عجیب‌تر بود: مدیرعامل شرکت، یانگ یوان‌چینگ (Yang Yuanqing)، پاداش سه‌میلیون‌دلاری خود را بین ده‌هزار کارمند سطح پایین تقسیم کرده بود!

🟢برای بسیاری از آن‌ها این مبلغ برابر با یک ماه حقوق کامل بود. برخی از کارکنان خط تولید گفته‌اند که با آن توانستند برای اولین بار پس از سال‌ها سفر کوتاهی بروند یا وامی را تسویه کنند. در کشوری که فاصله طبقاتی و رقابت شرکتی به اوج رسیده، چنین اقدامی نه تنها غیرمنتظره، بلکه تقریباً غیرقابل باور بود.

🔵اما داستان در همین‌جا تمام نشد. سال بعد، یانگ دوباره همین کار را تکرار کرد. او که خودش میلیون‌ها دلار درآمد داشت، تصمیم گرفت بخش کوچکی از پاداشش را برای تقدیر از کسانی خرج کند که معمولاً کسی نامشان را در گزارش‌های مالی نمی‌بیند: منشی‌ها، اپراتورها و کارگران تولید.

🟤این حرکت ساده اما انسانی، پرسشی را در ذهن بسیاری ایجاد کرد: چرا چنین تصمیمی در میان مدیران ارشد، تا این اندازه نادر است؟ و آیا این عمل، فقط نمادی از فروتنی شخصی بود یا تلاشی هوشمندانه برای بازتعریف ارزش در دنیای سرمایه‌داری؟

🟠درک رفتار یانگ یوان‌چینگ بدون شناخت پس‌زمینه فرهنگی‌اش ممکن نیست. او در چین بزرگ شد؛ کشوری که سنت‌های اخلاقی کنفوسیوسی (Confucian Ethics) بر احترام متقابل، فروتنی و مسئولیت اجتماعی تأکید دارند. این ارزش‌ها در تضاد با فردگرایی افراطی غربی نیستند، اما در چین معنایی متفاوت دارند: رهبر خوب کسی است که «خیر جمع» را بر «منفعت فردی» ترجیح دهد.

🟡در سال ۲۰۱۲، یعنی همان سالی که یانگ پاداش خود را بخشید، لنوو موفق شد برای نخستین بار اپل و HP را از نظر حجم فروش رایانه‌های شخصی پشت سر بگذارد. سود خالص شرکت جهش چشمگیری داشت و سهام آن در بورس هنگ‌کنگ رشد قابل‌توجهی نشان داد. در چنین فضایی، سه‌میلیون دلار برای مدیرعامل مبلغ چشمگیری نبود، اما برای کارگرانی که ماهی ۳۰۰ تا ۴۰۰ دلار حقوق می‌گرفتند، دنیایی از تفاوت بود.

🟣در بیشتر شرکت‌های فناوری بزرگ، از سیلیکون‌ولی تا شرق آسیا، ساختار پاداش‌ها به‌گونه‌ای طراحی می‌شود که مدیران ارشد سهمی بالا از سود را دریافت می‌کنند. این سیستم مبتنی بر شاخص‌هایی مانند عملکرد سهام (Stock Performance) یا سود سالانه است. در مقابل، کارکنان سطح پایین معمولاً هیچ سهمی از پاداش‌های کلان ندارند.

⚫️یانگ با تقسیم پاداشش این چرخه را شکست. او نشان داد که «پاداش عملکرد» می‌تواند نه‌تنها ابزار انگیزشی برای مدیران، بلکه انگیزه‌ای برای بدنه‌ی عملیاتی شرکت باشد. این عمل در واقع پرسشی ضمنی را مطرح کرد: اگر موفقیت یک شرکت نتیجه تلاش هزاران نفر است، چرا تنها چند نفر باید از آن منتفع شوند؟ چنین سؤالی امروز نیز در دل مناظرات مربوط به عدالت اقتصادی در شرکت‌های فناوری طنین دارد.

⚪️از نظر روان‌شناسی سازمانی (Organizational Psychology)، اقدام یانگ باعث افزایش حس وفاداری (Loyalty) و هم‌بستگی (Cohesion) میان کارکنان شد. مطالعات نشان می‌دهد که وقتی کارکنان احساس کنند ارزش کارشان دیده می‌شود، بهره‌وری آن‌ها تا ۲۰ درصد افزایش می‌یابد. این اثر حتی از پاداش مالی بزرگ‌تر اهمیت دارد، زیرا بر احساس «تعلق به یک خانوادهٔ کاری» تأکید دارد.

🔴در مصاحبه‌هایی که بعد از آن منتشر شد، برخی کارکنان گفته بودند: «این اولین بار بود که احساس کردیم مدیرعامل واقعاً ما را می‌بیند». چنین واکنشی در فرهنگی که سلسله‌مراتب کاری شدید است، معنای زیادی دارد. لنوو در همان سال شاهد افزایش وفاداری کارکنان و کاهش نرخ خروج نیرو شد که نشان می‌دهد اثر تصمیم فراتر از جنبهٔ نمادین بود.

🟢از دیدگاه اقتصاد رفتاری (Behavioral Economics)، بخشیدن پاداش مالی می‌تواند نوعی سرمایه اجتماعی (Social Capital) ایجاد کند. یعنی یانگ با بخشیدن پول، در واقع اعتماد و احترام خرید؛ دارایی‌هایی که از هر سه‌میلیون دلاری باارزش‌ترند. در شرکت‌هایی با ساختار پیچیده و چندملیتی، این نوع سرمایه انسانی نقش مهمی در جلوگیری از تنش‌های داخلی دارد. کارکنانی که احساس می‌کنند دیده می‌شوند، کمتر احتمال دارد به شرکت‌های رقیب بروند. از نظر هزینه، نگه‌داشتن نیروی کار مجرب همیشه ارزان‌تر از استخدام و آموزش نیروی جدید است. بنابراین تصمیم یانگ از منظر اقتصادی نیز منطقی بود، نه صرفاً اخلاقی.

🔵در مدل‌های مدیریتی غربی، رهبری معمولاً با شخصیت‌محوری و «قهرمان‌سازی از مدیرعامل» همراه است. اما در شرق آسیا، مخصوصاً در چین، ژاپن و کره، رهبری بیشتر جنبه‌ی پدرانه (Paternalistic Leadership) دارد؛ یعنی مدیرعامل به‌عنوان مراقب جمع تلقی می‌شود. یانگ یوان‌چینگ این سنت را در قالب مدرن بازآفرینی کرد.

🟤او برخلاف مدیران آمریکایی که معمولاً موفقیت را در عملکرد شخصی می‌بینند، از زبان «ما» استفاده می‌کرد. وقتی در مصاحبه‌ای از او پرسیدند چرا چنین کرده، گفت: «پاداش من در واقع پاداش همه است، چون بدون آن‌ها هیچ عددی روی ترازنامه معنا نداشت». چنین دیدگاهی باعث شد بسیاری از مدیران چینی از او به عنوان الگوی «رهبری مشارکتی» یاد کنند.

---------